Точка сборки

Так выглядит тупое рыло методичкоголовости — как нагибающей стороны, так и вставшей в коленно-локтевую.Разумеется все эти маркировки — это не про реальное улучшение мира: только идиоты верят, что капслоковые накошмаривания 1) люди читают, 2) меняют своё поведение.Это сугубо про статус-энларджмент через причинение другим неприятностей (синдром вахтёра) под видом борьбы за всё доброе и хорошее (белое пальто).По количеству запретобесных инициатив от конкретных депутатов и группировок можно смело судить об их настоящем статусе. Даже линейки не требуется.

Методичкоголовость проджект-менеджерок — это не временное явление, а константа. Почитайте у Гладкова про то, как сегодня топ-менеджмент IT-компаний дрочит на статистику и новые эффективные подходы в управлении. Это ничем не отличается от того, как это было 10-20-30 лет назад. Меняются модные аббревиатуры, а поверхностное magic thinking остаётся. Страшно, когда понимаешь, что подавляющая часть руководителей по уровню осознанности не далеко ушли от аборигенов с самолётами из соломы. Стратегическое планирование с гадалками, астрологами и обязательным раскрытием чакр.Это в общем-то и есть главный ответ, почему такая шляпа вокруг происходит. А вовсе не "хитрый план" или "заговор элит".Пока в компаниях и государстве управляют не лидеры, не пилоты собственных кораблей, так и будет — придётся с этим жить. Но вполне можно сделать по-нормальному в своей песочнице с правильными пацанами.

Знаете главные критерии лидерства? В передовых MBA-питомниках вам скажут, что это эмоциональный интеллект, стратегическое планирование, делегирование и прочий методичковый булшит.Вот три моих критерия:1. Компетентность2. Вера3. Шкура на конуЛидерство — это всегда про доверие команды:- Если ты некомпетентен, люди не будут тебя уважать (как бы громко ни звучала должность) и не будут тебя слушать.- Если у тебя нет веры и решимости идти (и, если надо, ползти) к цели, ты не сможешь вдохновить на это других.- Если твоя шкура не на кону, значит ты ничем не рискуешь в своих решениях, и в реальных испытаниях сольёшься.Все эти умения декомпозировать и планировать задачи, менторинг и прочее — это дополнение, а не основа. Магия подобия не работает. Проджект-менеджерка сколько угодно может имитировать признаки лидерства, но если на бэкэнде нет базы, то это лишь фасад.Компетентность, Вера и Шкура на кону.Если что-то из этого отсутствует — это не лидер.

Когда одни танкеры берут на абордаж, а другие резко от Европы отворачивают в Азию — как никогда ранее актуален термин "Спижженый Природный Газ".#словизм

Среднесписочная численность. АУСН.Самый частый вопрос от предпринимателей, как считается среднесписочная численность, для соблюдения лимитов.Все разъяснения даны в письме ФНС от 02.06.2025 № СД-17-3/1482@Средняя численность работников определяется согласно Приказа Росстата от 16.12.2024 № 647 и не может превышать 5 человек.Обращу Ваше внимание на то, что согласно данного приказа, сам индивидуальный предприниматель в расчете не участвует.Таким образом:📍ИП на АУСН – ИП и 5 сотрудников📍ООО на АУСН – 5 сотрудников (включая директора)Кого считаем?среднесписочную численность работниковсреднесписочную численность внешних совместителейсреднюю численность работников по ГПХКого не считаем?Женщины в отпуске по беременности и родамСотрудники в отпуске по уходу за ребенком (кроме работающих даже не полный рабочий день)Как рассчитать среднесписочную численность, если есть не полные ставки?На самом деле расчет достаточно сложный и надо учитывать: полный ли месяц/квартал работал бизнес; не полная ставка по штатному или в связи с сокращениями?При наличии таких нюансов рекомендую обратиться к специалисту, для расчета именно Вашей ситуации.Но очень грубо говоря:Если у меня 2 сотрудника работают каждый по 0,5 ставки?Среднесписочная численность будет 1 единица.MAX-канал MAX-чат 📝 Ирина Кравченко

Несколько правил про деньгиПлати зарплату вовремяПредприниматель — это про риски, взлеты и падения. Но большинство сотрудников обменивают свое время и силы на стабильность. Зарплата 2 раза в месяц, точно в даты — это стабильность.Откладывай на налоги сразуОсобенно, если режим УСН, АУСН и сумма выплаты известна заранее. В банке можно создать счет-копилку, на которую падает % от выручки.Создавай резервные фондыКогда что-то дорогое сломалось, резкое падение выручки, плановое обновление аппаратуры — резервные фонды выручат. Счет-копилка в помощь.Не смешивай деньги компании и личныеСмешать легко, разгребать потом тяжело. Смешение ведет к непонимаю реальной финансовой ситуации.Авансы еще не прибыльЭто перемещение средств со счета клиента на ваш. Помните, что бывают и возвраты. Деньги могут проследовать в обратном направлении.Деньги должны работатьБанковские вклады, накопительные счета, кэшбек, овернайт. Не пренебрегайте даже небольшой суммой. Тем более когда, способ дохода так прост.Считай деньги до, а не послеВсе не имеет смысла, если изначально экономика бизнеса убыточна. Не с чего откладывать на налоги, резервные фонды и на зарплату не хватит, когда даже на бумаге расходы превышают доходы.

И еще раз о том, что 🌐 решения собраний- специальный вид сделок, к ним допускается применение общих норм о сделках в части, не урегулированной нормами специальных законов и главы 9.1 ГК РФ.А также о том, что 🌐суд не наделен правом менять основание иска.Рязанов обратился к Степанову, обществу «Инсайт», налоговому органу о признании недействительным решения участник общества, о признании недействительным решения налоговой инспекции, о признании недействительной записи в ЕГРЮЛ. Истец обосновал требования тем, что является единственным участником общества, спорного решения она не принимал, доверенность иным лицам на внесение сведений не давал.Верховный Суд РФ отменил постановление суда кассационной инстанции об удовлетворении требований истца, оставил в силе постановления судов первой и апелляционной инстанции, которыми в удовлетворении требований истцу отказано.1. Про реализацию корпоративных прав по доверенностиИстец не доказал факта нарушения его прав и охраняемых законом интересов при принятии оспариваемого им решения представителем, действовавшим на основании доверенности. Истец и ранее выдавал аналогичные доверенности.Доверенность на момент продажи доли в уставном капитале общества являлась действующей, истцом не оспорена, о ее фальсификации им не заявлялось. Факт выдачи данной доверенности подтвержден истцом в судебном заседании.2. Про право суда менять основание иска.Суд округа ошибочно удовлетворил иск истца, ссылаясь не на указанные истцом основания иска, а на исключение из экономического оборота принадлежащих обществу долей в уставном капитале, нераспределенных или не проданных в установленный законом годичный срок, хотя законом такие последствия для хозяйственных обществ и их участников не предусмотрены и не могли быть основанием для отказа в иске.Тогда как исковые требования Рязанова В.С. были обоснованы принятием оспариваемого решения единственного участника общества в отсутствие его волеизъявления и соответствующих полномочий у представителя по доверенности. Суд высшей инстанции указал на нарушение судом процесса: суд не наделен правом самостоятельно по собственной инициативе изменять основание заявленных требований, более того в суде кассационной инстанции.Выводы суда кассационной инстанции относительно невозможности продажи долей в уставном капитале общества ввиду исключения их из оборота являются неправомерными, поскольку истец в ходе рассмотрения дела об отсутствии предмета договора купли-продажи долей в уставном капитале общества ввиду их погашения никогда не заявлял, основание иска не изменял, указывал лишь на то, что оспариваемое решение от не принимал, соответствующими полномочиями иных лиц не наделял.Определение ВС РФ от 25.02.2026 № 302-ЭС25-10203. Дело общества «Инсайт» Макс ВК

Живой примерВ предыдущих сериях:1. Я теряю веру в менеджмент2. Ставка3. Неудобная правда4. Примерчики5. Базовый принцип 6. Алгоритм настройки ставки7. Ценность ставки8. Протосы или Зерги?9. Зерги10. Отличия экономических моделей11. Ставка зерга12. Живой пример (ты тут)Такие сложные идеи лучше усваиваются на примерах. Например в Ingate, напрочь протосоподобной корпоративной структуре, мы собрали небольшую площадку под зергов. Назвали подразделения модулями, чтобы отличались от прочих команд, затем:1. Разделили коммерцию на три крупных блока: коммуникация, квалификация, сделка. 2. Задали каждому модулю продукт: контакт, бант, контракт. 3. На каждый продукт установили межмодульные цены, законтрактовали планы и последствия неисполнения.4. На основе цен и планов собрали каждому модулю свой P&L.5. Декопозировали P&L модуля до сотрудников.6. Прикрутили мотивацию управленцев и сотрудников к дельте ценности (на базе P&L)7. Законтрактовали лидеров в новой модели компенсации и последствий.8. Спроектировали и запустили Demand : Supply коммуникацию между модулями.9. Заменили заказчика с вертикального (был КомДир), на горизонтального (стал владелец продукта)10. Выдали заказчику мандат на выдачу ресурса, оценку качества и запуск/остановку проектов.11. Собрали свой софт для контрактации, планирования и анализа производительности.Убили на все это сотни встреч и итераций. Сидим теперь, ждём эффект, когда прорастет крип ;) Хотя я лукавлю, конечно. Мы все это сделали не равномерно, не в один момент времени, с разными по свойствам лидерами. И эффект проявляется неравномерно. Но там, где проявляется - очень обнадеживает. Уровень ответственности и отношения, как к расходуемому ресурсу (времени и деньгам), так и создаваемому результату однозначно растет. Качество горизонтальных коммуникаций стремительно улучшается, объем вертикальных согласований стремится к нулю, совещания проходят живо и по делу, без воды и мути.Лидеры быстро наращивают свою субьектность. Система отношений пересобирается.Ставка зерга звенит очень явно. Но мы еще в самом начале пути. #искражизни

Ормуз фактически перекрыт: что это значит для нефти, газа и российских экспортеров США и Израиль в выходные атаковали Иран, в ответ Тегеран нанес удары по американским военным базам в регионе. Для рынков ключевой момент в том, что конфликт быстро превратился из политического риска в риск физических поставок, потому что судоходство через Ормузский пролив резко затруднено.Ормуз важен тем, что через него проходит до трети мировой морской торговли нефтью, а также значимый поток нефти и СПГ из стран Персидского залива. Когда трафик замирает, рынок платит премию не только за возможное выпадение баррелей, но и за скачок стоимости логистики: страхование военных рисков дорожает кратно, часть покрытий отменяется, фрахт становится дороже, и даже желающие грузоотправители не всегда могут довезти сырье по привычной цепочке.Сейчас это выглядит как де-факто блокировка: по данным трекинга, число транзитов и танкерных проходов просело на десятки процентов вплоть до почти остановки, вокруг пролива накапливаются суда. Отсюда реакция в ценах: нефть прибавила заметно, а газ и СПГ реагируют еще более нервно, потому что у импортеров меньше возможностей быстро заменить выпавшие объемы.Отдельно меняется горизонт. Ранее рынок мог надеяться на сценарий разрядки спустя несколько недель, но в военном планировании США уже фигурирует кампания на месяцы (вплоть до осени). Это повышает вероятность того, что премия за риск в нефти и, особенно, в газе удержится дольше, а волатильность станет нормой, а не исключением.Что это означает для российских компаний. Повышенные цены на нефть и газ поддерживают денежные потоки экспортеров и в целом улучшают бюджетный фон. На рынке акций это, как правило, играет в пользу нефтяников и газовых компаний, включая историю про СПГ: больше всего выигрывают Роснефть и НОВАТЭК. Дополнительный потенциальный эффект в случае устойчивого дефицита на мировом рынке — это сужение дисконта на российские сорта, но он не гарантирован и будет зависеть от логистики, платежей и поведения покупателей.Но есть и менее очевидные бенефициары. Например, Фосагро — на Ормуз приходится значительная доля экспорта карбамида, порядка 35%. Русал также не остается в стороне, ведь регион обеспечивает около 7-8% мирового производства алюминия. Любые нарушения в цепочках поставок могут поддержать цены как на удобрения, так и на металл.При этом риски тоже усиливаются. Длительная дорогая энергия разгоняет глобальную инфляцию и давит на риск-активы в целом; плюс рост страховых и фрахтовых издержек бьет по мировой торговле и может ухудшать внешний фон даже для сырьевых рынков. Поэтому «плюс от нефти» может сопровождаться более резкими качелями в котировках и спросе на риск. HSE Investment Club

Наверное, один из самых популярных вопросов в моем директе и в личном общении с коллегами по цеху в последнее время был именно о данном инфоповоде. Для меня это действительно именно инфоповод: он громкий, резонансный, но.. не более. Увы. И вот почему (это местами повторяет то, о чем я говорю последние полгода, но все же): - правовой статус центра реабилитации сегодня крайне сомнителен - на фоне последних новостей и обсуждений многие центры находятся в тревоге за будущее нашей отрасли, понимая, что если с проверками у нас все более менее отлажено (в их количестве у центров никогда проблем не бывает), то вот с линией защиты - все, к сожалению, грустно и прискорбно. - из этого вытекает логичный вопрос - как должно выстраиваться межведомственное взаимодействие таким образом, чтобы коммуникация между государственными органами власти и частным сектором была едина, а центры чувствовали себя защищенными и в безопасности? Верно, на основании единых критериев, которые затронули бы не только условия содержания пациентов, но и в первую очередь внутреннюю составляющую - по какой программе работает центр, какие специалисты принимают участие, на основании чего можно сказать, что человек действительно восстанавливается в центре, а не просто там пребывает?- в продолжение всего вышесказанного поясню наши реалии: единых (обязательных) критериев нет; отрасль разорвана ведомствами и не всегда понятно получится ли ее «сшить» обратно или все так и продолжится; в большинстве своем в центрах работают консультанты по вопросам зависимости, хотя де-юре такой профессии нет (и скорее всего, увы, не будет по словам некоторых профильных специалистов), и тд. На фоне всего этого говорить про этику работы мне кажется немного поспешно. А, если и говорить про этику, то: - кто ее будет отслеживать? И на основании чего? Я имею в виду законодательной инициативы- есть ли смысл говорить про этику, если нет базы, по которой работают рехабы?- учитывая, что это просто общественная инициатива и центры могут, но не обязаны в ней участвовать - считается ли равным отказ центра в подписании некоего кодекса его якобы не результативности или «неправильной работе»?Что скажете?Подробнее:https://iz.ru/export/google/amp/2049416

Бюджетное правило, нефть и рубль: почему ЦБ "привязал” траекторию ставки к решениям Минфина #обсуждаемновости Что это значит для рубля и почему рынку важно смотреть не только на нефть.Минфин вчера объявил о приостановлении операций по покупке/продаже валюты и золота на внутреннем рынке, ЦБ, в свою очередь, довольно прямо подсветил важную развилку: если базовую цену нефти в бюджетном правиле (цену отсечения) снизить, но расходы не резать, то разница “закрывается” не магией, а заимствованиями — и это, по логике регулятора, означает более жесткие денежные условия и более медленное снижение ключевой ставки.Почему ЦБ говорит: “снизите цену отсечения без урезания расходов — ставку будем снижать медленнее”Если базовую цену нефти понизить, а расходы оставить прежними, то “дыра” в теории будет закрываться тремя базовыми способами:Сценарий А: больше ОФЗ (заимствования)Это именно то, на что намекает ЦБ: Больше заимствований = больше предложения госдолга.Рынок начнет требовать премию (доходность) за риск/объем/инфляционные ожидания. Чтобы кредит в экономике не разгонял спрос (и цены), ЦБ вынужден держать условия жестче → медленнее снижать ключевую.Сценарий B: “бахнуть налоги” на сверхприбыль (точечно)Источник закрытия расходов появляется без взрывного роста долга. Для макро и рубля это может быть нейтральнее, чем рост заимствований.Сценарий C: сократить расходы. Это самый «рыночный» сценарий с точки зрения ЦБ:-меньше фискального импульса → меньше давление на спрос и инфляцию;-меньше причин держать ДКП жесткой → ставку можно снижать спокойнее.Почему продажи валюты поставлены на паузу из ФНБ и что это значитНа мой взгляд, ЦБ сейчас делает вполне рациональную вещь: ждет конфигурацию от Минфина — не только по новой цене отсечения, но главное — по расходам. Потому что расходы “не исчезнут” от снижения отсечения: если их не режут, значит, деньги нужно взять где-то еще (ОФЗ/налоги/сокращения).И вот здесь важный вывод для курса:-Если итоговая настройка бюджетного правила приведет к тому, что валюты на рынке от государства станет меньше (или спрос на валюту вырастет), рублю будет тяжелее.Что в сухом остатке: “девальвации быть”, но траектория может быть разнойМой базовый тезис не меняется: ослабление рубля — высоковероятный сценарий, но:-это не обязательно “рывком на 100”;-девальвация может быть плавной и не такой глубокой, если Минфин выберет комбинацию, которая:- не раздует заимствования,- не ухудшит риск-профиль бюджета,- не создаст ощущения, что расходы финансируются любой ценой.Ближайшие недели — это история про связку Минфин (расходы/ОФЗ/налоги) → ожидания по ставке (заседание ЦБ 20 марта) → ожидания по курсу рубля. Нефть важный, но не определяющий фактор в данном раскладе.

Старые недобрые ограничения на работу в офисе и на поездки снова стали горячей темой в Заливе. Как это сочетается с требованием к substance? Это требование включает осуществление ключевых операций в свободной зоне. Что, если нужно провести такую операцию, а человек не может сделать это в офисе свободной зоны, или вообще в стране? Что, если он не может вернуться в страну для этого из-за ограничения полётов?  Вопрос важен не только для применения нулевой ставки корпоративного налога, но и для применения substance based carve-outs для целей Pillar 2. Те же вопросы возникают при подсчёте дней для целей постоянного представительства и налогового резидентства физлиц, а также для определения резидентства юридического лица по месту принятия ключевых стратегических бизнес-решений. Важно это и для целей применения правил СИДН о месте обложения налогом вознаграждений за работу (зарплат) физических лиц.  Наше исследование по этим вопросам вместе с практическими рекомендациями по фиксации выгодных фактов по ссылке. #UAE #CorporateTax #Pillar2

Глава 3 из 5. Оранжевая компания: «Результаты, рост, эффективность»На этом этапе Андрей начал ходить на тренинги, внедрил CRM, ввел KPI и бонусы.Что изменилось: • Появилась воронка продаж, маркетинг начал собирать лиды из интернета, настроили рекламу, лендинги. • Ввели план по выручке, марже, срокам сдачи, скорректировали линейку домов под спрос. • Руководителей начали оценивать по цифрам: доход по объекту, соблюдение бюджета, NPS клиента.Для клиентов: • Стало больше выбора, лучше проработанные продукты, понятные пакеты: «эконом», «комфорт», «премиум». • Появилась ориентация на сервис: менеджеры старались отвечать оперативно, демо‑дом, шоурум, презентации. • Но иногда чувствовалась «агрессивная» продажа: главное — закрыть сделку, а дальше «как‑нибудь сделаем».Для сотрудников: • Появилась понятная привязка «сделал → заработал». Лучшие продавцы и руководители проектов стали заметно больше зарабатывать. • Ускорился темп: отчеты, планерки, «давайте быстрее», оптимизация затрат. • Начались переработки, и у части людей появилось чувство: «мы уже не строим дома для людей, мы делаем план».Плюсы Оранжевого этапа: • Компания стала зарабатывать существенно больше. • Появилось развитие: новые продукты, новые технологии, обучение продажам, маркетинг. • Клиенты получили более профессиональный, технологичный уровень сервиса.Минусы: • Выгорание ключевых людей: лучшие менеджеры, архитекторы, инженеры стали уходить. • Культура стала жестче: результат выше человека. Если не тянешь по KPI — до свидания.Увеличился цинизм. Тот, кто продавал инженерку и фасады — ему было плевать на то, что это клиент компании. Они цинично впаривали свой продукт. Они говорили клиентам: «Нет денег на мой котел — значит ты нищеброд». Все в компании разговаривали только о деньгах, никто друг другу не помогал, так как в каждом сотруднике видели конкурента. Кризис перехода: • Сначала был рост, потом он остановился, и начались проблемы. • Ключевой прораб ушел к конкуренту, забрав бригады. Менеджер договорился с бригадой напрямую и начал уводить туда клиентов. Маркетолог начал продавать лиды конкурентам. Прорабы брали себе клиентов и «доделывали под ключ». • Пошли проблемы со скрытыми дефектами. Оказалось, все строили «лишь бы сдать». Никто из прорабов и бригад не думал на долгий срок — урвать бы деньги здесь и сейчас. Репутация компании в интернете стала падать. Потенциальные клиенты уходили из-за гневных отзывов. • На внутренних опросах сотрудники говорили: «Раньше мы были как одна семья, а теперь человек человеку волк». Андрей увидел, что когда все в компании настроено на «короткие деньги», он и получил короткие деньги. Несколько лет компания хорошо зарабатывала, но теперь все покатилось куда-то не туда. Всем наплевать на клиента, всем наплевать на сотрудников и команду. И вдруг Андрей осознал, что нам нужны другие люди. Раньше он думал про деньги и KPI, а теперь заговорил про эмпатию. И стал толкать компанию на зеленый уровень.