PRO риски и решения

🎯 Кто за что отвечает в системе управления рискамиИногда кажется, что за риски отвечает риск-менеджер.Но это всё равно что считать, будто бухгалтер отвечает за прибыль.Риск-менеджмент — это распределённая функция.Каждый уровень играет свою роль.👑 Совет директоров:— задаёт пределы допустимого,— требует анализа рисков при каждом стратегическом решении —не в приложении к повестке, а прямо в самой дискуссии,— следит, чтобы система реально работала, а не числилась в отчётах.💼 Генеральный директор:— главный интегратор риск-подхода в управленческие процессы,— показывает пример — обсуждает риски открыто,— делает риск-анализ частью бюджета, KPI и стратегических планов.📊 Руководители направлений:— несут ответственность за риски в своих процессах,— обсуждают их не “для отчёта”, а как часть ежедневных решений.🧠 Риск-менеджмент — не функция контроля. Это механизм координации.Он связывает между собой все уровни управления,чтобы компания не просто избегала рисков,а управляла ими осознанно и с выгодой для бизнеса.💬 А кто у вас реально принимает решения с учетом рисков — совет, CEO или риск-менеджер?

Что происходит с нами и нашими решениями под давлением турбулентности?Недавно в BBN Times вышел материал о том, как экономическая неопределённость влияет на тревожность, качество решений и склонность к риску. Текст — не столько про рынки, сколько про человеческую сторону нестабильности, которую в управлении часто недооценивают.⚠️ Ключевая мысль проста и неприятна:когда неопределённость растёт, меняется сам способ мышления. Увеличивается тревога, снижается способность к взвешенному анализу, растёт доля импульсивных действий. Кто-то становится чрезмерно осторожным и «замораживает» любые шаги, кто-то, наоборот, уходит в резкие, плохо просчитанные риски.🧭 В таком состоянии ломается главное, на чём держится качество управленческих решений, — способность удерживать длинный горизонт. Давление «здесь и сейчас» вытесняет стратегию. Даже сильные команды начинают действовать реактивно: «потушить», «срезать», «переждать», вместо того чтобы пересобирать модель.🎯 Есть и ещё один важный момент: под воздействием нестабильности меняется индивидуальная склонность к риску. Один и тот же человек в спокойное время и в период экономического шума — это два разных ЛПР. И это создаёт скрытый управленческий риск, который не отражается ни в отчётах, ни в метриках.🛠 Если перевести это на язык практики, вывод довольно жёсткий: в условиях турбулентности нельзя полагаться только на «опыт», «интуицию» и привычные шаблоны. Нужны встроенные механизмы, которые удерживают качество решений, когда психика работает под повышенным давлением.💬 Как вы принимаете решения в текущих условиях? Поделитесь в комментариях.✍️ P.S. У автора остаётся вопрос, который выходит за рамки поста:не стала ли неопределённость новой нормой, а возможность замедлиться и «спокойно подумать» — управленческой роскошью?

🧩 Что на самом деле стоит за словом “неопределённость”Кажется, что это слово стало универсальным оправданием.📉 “Рынок неопределённый.”📊 “Планы под риском.”💬 “Слишком много неизвестных, чтобы что-то решать.”Но если всё неопределённо — значит ли это, что мы ничего не можем сделать? Конечно нет.👉 Неопределённость — это не хаос.Это просто неполнота информации, которая мешает нам сказать точно, как будет.Мы не знаем будущее, но можем описать его варианты.А вот это уже — начало риск-анализа.⸻💡 Пример из практикиКомпания планирует вывести новый продукт.Маркетинг говорит: «Продажи будут около 100 млн».Финансовый директор спрашивает: «А насколько вы в этом уверены?»И вот тут начинается самое интересное.📍Если “100 млн” — это просто средняя цифра из головы, то это вера.📍А если команда говорит: “от 70 до 130 млн, и вероятность выйти ниже 80 — 20 %”,— это уже знание.Разница между “мы верим” и “мы понимаем диапазон” — это и есть переход от гадания к управлению.⸻🎯 Задача риск-менеджера — не предсказывать будущее, а показать, где оно может нас удивить.Когда вы работаете с диапазонами,вы перестаёте бояться неопределённости —вы начинаете с ней договариваться.⸻💬 А как у вас в компании говорят о неопределённости?— “Это повод подождать”?Или — “Это сигнал проверить диапазон”?

Когда читаешь, что алматинская компания Falcon EuroBus поставит в Пакистан 600 электроавтобусов за $108 млн, а к 2027–2028 годам увеличит объёмы экспорта автобусов в Пакистан до 2000 единиц, - испытываешь одну сплошную радость за успешный визит президента Токаева в Исламабад.Но когда сообщают, что ключевым итогом переговоров стало подписание Совместной декларации об установлении стратегического партнерства, возникают сразу два сомнения:Не слишком ли часто партнерство стали называть стратегическим, девальвируя это понятие?И не ударит ли повышение статуса партнерства с Пакистаном по казахстанско-индийским отношениям? Ведь не далее как в июне 2025 года глава МИД Казахстана в Нью-Дели распинался о значимости Индии как ключевого стратегического партнёра в Южной Азии. А, скажем, Соглашение об обороне и военно-техническом сотрудничестве было подписано между Казахстаном и Индией еще 8 июля 2015 года.

Книгу нобелевских лауреатов Дарона Аджемоглу и Джеймса Робинсона невозможно читать до конца, ибо на протяжении сотен страниц в ней повторяются одни и те же тезисы.Речь идёт о мировом бестселлере «Почему одни страны богатые, а другие - бедные» (Why Nations Fail: The Origins of Power, Prosperity, and Poverty).Мысли авторов следующие. В государстве бывают два типа общественных институтов, инклюзивные и экстрактивные. Инклюзивные институты - это те, которые дают больше возможностей широкому кругу людей. Это система выборов, судов, среда для свободного предпринимательства. Экстрактивные - это те институты, которые нацелены на обогащение узкой прослойки элиты. Инклюзивные институты - долгосрочные. Если государство делает ставку на образование, сменяемость властей, экономическую свободу, то оно процветает. А если в нём царит диктатура, запреты, ограничение прав бизнеса, то на короткой дистанции рост благосостояния населения иногда возможен, но в долгосрочной перспективе - всегда тупик.Точка. Это краткая выжимка книги, а больше в ней ничего нет. На протяжении всего текста авторы рассматривает разные страны и исторические периоды, где неизбежно находят подтверждение своим выводам. Точнее говоря, подбирают удобные для себя факты.Сильный автор - это тот, которые умеет опровергнуть тезисы противоположной стороны. Аджемоглу и Робинсон этого не делают. Никакой работы с позицией оппонентов. Сходу можно привести несколько тезисов, которые в книге, наполненной изрядным числом фактических ошибок, просто не рассматриваются: 1) Британская империя была на протяжении веков доминирующим государством не только из-за буржуазной Славной революции, но из-за высасывания соков из колоний. 2) Есть диктатуры правителей, а есть диктат корпораций (мировой финансовый капитал не упоминается); 3) Высокую роль в XX века играла способность страны к индустриализации, права человека сами по себе не приводят к постройке заводов, фабрик, к появлению НИИ. Есть множество «демократических» государств, разваливших свою промышленность по указке «вашингтонского консенсуса» в угоду однополярному миру; 4) Китай. Долгосрочный экономический рост при экстрактивных институтах.Собственно говоря, когда стало понятно, что китайский кейс авторы препарируют предельно тенденциозно, книга и отправилась пылиться на полку.Странно (или, напротив, характерно?), что эти два персонажа получили Нобелевскую премию по экономике в 2024 г. Их труд - публицистика средней руки. Возможно, эти два автору копнули поглубже в других публикациях, но, кажется, что нет.Этот пост - не наезд на либерализм и капитализм, как таковой, проедемся по ним бульдозером в другой раз. Скорее хочется пропесочить именно книгу и её авторов. Помнится, был другой лауреат «нобелевки» по экономике - Август Фридрих фон Хайек. Взявший свой приз на пятьдесят лет раньше, в 1974 году. Насколько же Хайек сильнее. Убеждённый капиталист и антикоммунист он втыкает иглы в слабые места марксистов, разбивая аргумент за аргументом, мастерски владея фактами и источниками. Старый австриец куда полезней для интеллектуальной подкачки.

Способ номер 1 зарабатывать в найме больше 🪙Продолжаем предыдущий пост. Первый вариант супер очевидный — расти в руководителя. Вообще карьерных трека в жизни глобально два: горизонтальный (экспертный) и вертикальный (руководительский).1. Экспертный — это когда ты управляешь только собой, растишь экспертизу, становишься главным носителем знаний в компании и тебя за это ценят и хорошо платят. Главный минус — потолок по зарплате наступает быстро и пробить его крайне сложно.2. Руководительский — это рост в менеджера, соответственно. И тут потолка по зарплате нет: насколько ты хороший менеджер, вот столько ты получать и будешь.Собственно, топы становятся топами большей частью не за доменную свою экспертизу, а за умение управлять людьми, с одной стороны, и ожиданиями стейкхолдеров — с другой.Плохие менеджеры обычно считают себя отличными руководителями и на 100% уверены, что все знают сами. И вообще по наитию все решат, все будет топчик. Обычно нигде никогда не учатся и считают это нормой.Хорошие менеджеры понимают, что учиться надо постоянно, потому что реалии меняются, подходы меняются, бизнес меняется, рынок меняется. Постоянно учатся и внедряют новые подходы.Если что, я сама была плохим менеджером ровно до тех пор, пока меня очень сильно не ударило фейсом об тейбл огромное количество проблем с людьми: их наймом, удержанием, увольнением, контролем их работы, мотивацией. Поэтому пришлось учиться очень быстро и очень продуктивно.А потом у меня вырос менеджемент внутри компании и обучать пришлось уже их: потому что теперь фейсом об тейбл регулярно стало бить их. Тогда я создала внутри гайдбук для руководителей: инструмент менеджера для работы на каждый день.Ну а уже потом я поняла, что вообще-то все эти проблемы не только у меня и у моего менеджмента — они вообще у всех руководителей. И гайдбук можно и нужно выпускать в свет (сейчас его прошли уже 150+ человек, кстати)Поэтому, если вы хотите:а) Больше (сильно больше) зарабатывать в наймеб) Спокойнее жить и не страдать от проблем с подчиненнымив) Расти вверх по карьере, понимая, что от вас хочет уже ваш менеджерТо есть решение — лежит вот тутВ следующих постах расскажу про остальные способы увеличения заработка в найме (и не только в найме)#менеджмент

Подборка ВС РФ по коммерческой концессииНа прошлой неделе состоялся Pro IP ужин по теме "Франшиза" – делюсь подборкой актов от ВС РФ, которую мы использовали в качестве отправной точки для нашего обсуждения.1️⃣ Определение СКЭС ВС РФ от 12.08.2025 № 305-ЭС25-3551 Для констатации факта надлежащего исполнения обязательств по договору коммерческой концессии необходимо установить, что реальное предоставление комплекса исключительных прав состоялось в том объеме, который этим договором предусмотрен.2️⃣ Определение СКГД ВС РФ от 11.07.2023 № 41-КГ23-33-К4Обязанность правообладателя по договору коммерческой концессии будет считаться исполненной только в случае, если предоставление права с его стороны будет зарегистрировано, иначе предоставление права использования считается несостоявшимся.3️⃣ Определение СКЭС ВС РФ от 02.12.2022 по делу № А09-1129/2021Объёмная и сложная мотивировка про структуру таможенных платежей "Pull&Bear".4️⃣ Определение СКЭС ВС РФ от 29.07.2022 по делу № А65-20389/2020Между тем заключенный между истцом и компанией договор коммерческой концессии судами непосредственно не исследовался и отсутствует в материалах дела, соответственно не исследовался и вопрос об объеме правомочий, предоставленных обществу "МБИ-РУ" по договору коммерческой концессии.5️⃣ Определение СКЭС ВС РФ от 09.06.2022 по делу № А71-13420/2020Штраф, налагаемый в порядке пунктов 11.7, 11.7.1 и 13.6 договора, не является мерой ответственности за нарушение обязательств, относящихся к предмету договора и прекратившихся вместе с расторжением договора, а является ответственностью за нарушение связанных с прекращением договорных отношений обязательств, действующих в течение 3 лет после прекращения договора, может быть начислен и после расторжения договора.6️⃣ Определение СКГД ВС РФ от 18.10.2016 № 78-КГ16-38Лицензиару не может быть отказано в требовании о взыскании вознаграждения по мотиву неиспользования лицензиатом соответствующего результата или средства. Сумма вознаграждения определяется исходя из цены, которая при сравнимых обстоятельствах обычно взимается за правомерное использование произведения. 7️⃣ Определение СКЭС ВС РФ от 26.08.2015 по делу № А45-13334/2014При новом рассмотрении дела суду следует учесть изложенное и установить, права на какие объекты интеллектуальной собственности (в том числе, товарный знак или знак обслуживания) в действительности были переданы по договору от 30.11.2011. Если будут установлены основания для признания договора ничтожным в части передачи права на использование товарного знака, суду при применении реституции (п. 2 ст. 167 ГК РФ) следует установить, совершались ли сторонами встречные имущественные предоставления на момент прекращения части договора, то есть исполнялся ли договор обеими сторонами и пользовался ли ответчик предоставленными истцом правами на объекты интеллектуальной собственности (в том числе, правом на использование товарного знака), и с учетом этого рассмотреть вопрос о взыскании роялти за такое фактическое пользование.P.S. Наверное, это ужин рекордсмен по сообщениям в чате после встречи, где коллеги ещё накидали массу полезной информации. Всё-таки сила комьюнити бесценна! 🔥#франшиза #базазнаний #ужин

Кто-нибудь объяснит мне логику в -20 покупать летнюю одежду?😅 Я реально не понимаю, сама теплое покупаю. Может хотят дешевле взять?

Опрос с подвохом, само собой 😀Если положить руку на сердце - важно всё. Каждый элемент выше влияет на финальный результат в продажах + элементы ещё при этом или усиливают, или убивают друг друга.Но.При всём при этом, в эпицентре всего, что мы делаем как эксперты, специалисты и предприниматели, стоит его величество Продукт. Ответ на вопрос: что конкретно я продаю, кому, зачем и почему это вообще должно быть кому-то нужно.Потому что всё, что мы вытаскиваем из головы и пытаемся превратить во что-то понятное людям - знания, опыт, методики, подходы - в итоге либо складывается в продукт, который хочется купить, либо остаётся в зоне бесконечного бесплатного "полезного контента" 🥲, где вы вроде бы стараетесь, вкладываетесь, объясняете, а деньги почему-то не растут.Посудите сами.— невозможно делать прицельный продающий контент, если внутри туманы-маны: что я продаю, кому, по какой логике человек должен это захотеть и за что он вообще платитВы можете писать сколько угодно умно и красиво, но если у вас в голове не собрано, а куда всё это добро ведёт, то у аудитории оно точно без вашей помощи не соберётся— невозможно закупать рекламу стабильно и долгоиграюще, без истерики "сливаю деньги", если вы не понимаете, куда вы людей ведёте дальше и есть ли у вас там что-то, что реально можно продаватьРеклама в этом смысле не инструмент роста, а просто ускоритель того, что уже есть: и если там тупик или хаос в продуктовой воронке, реклама ускорит этот самый тупик или хаос, вот и всё— невозможно проводить вебинары, разборы, диагностики так, чтобы они превращались в продажи, если вы сами не умеете доносить ценность продуктаСпойлер: "это круто и полезно, а ещё и дёшево" - не являются ценностьюСнова и снова вебинар или разбор превращается в очередное "поговорили", а клиент уходит с ощущением, что было интересно, но непонятно, что делать дальше...———В феврале мы с вами будем много говорить про Продукт 🔥Про продуктовые решения.Про продуктовую линейку и логику.У меня в этом вопросе накопилась огромная насмотренность - на собственных запусках, на клиентских, на наших обучениях со студентами. Посудите сами:• За 3,5 года онлайн-работы в качестве эксперта создала более 20 авторских продуктов: индивидуальных, групповых и массовых• Успешно продавала все существующие форматы продуктов: от небольших стоимостью до 5000 руб, до комплексных программ с чеком в 300 000 руб +• Каждый продукт запускался минимум 2-3 раза, в среднем ~ 5-6 потоков • При этом на каждый следующий поток стабильно приходят больше людей, чем на предыдущий• Среднее LTV клиента 4−8 покупок за год и этот показатель регулярно растёт• Регулярно помогаю клиентам создавать и пересобирать продукты, выращивая их в ценности и финальной стоимости в несколько раз за счёт структуры, упаковки и методологии• Номинация GetCourse «Ментор года 2025»Так что мне есть что сказать на эту тему 🙂 Она правда очень важна. А в 2026 году - я считаю - в целом выходит на первый план.Слушать и читать всем внимательно, даже если вы пока работаете на уровне продаж консультаций.Кому интересно, ставят 🔥

◾️ Отличия соглашения о разделе имущества от брачного договора1️⃣ Момент заключения сделки. Брачный договор может быть заключен до регистрации брака или в любое время в период брака; соглашение о разделе имущества супругов может быть заключено в период брака или после его расторжения.2️⃣ Устанавливаемые режимы собственности. В брачном договоре можно установить режим общей совместной, общей долевой или раздельной собственности. В соглашении о разделе имущества можно установить только режим общей долевой или раздельной собственности.3️⃣ Имущество, в отношении которого заключается соглашение или договор. Брачный договор может регулировать режим имущества, которое будет приобретено в будущем (например, в брачном договоре можно предусмотреть, что все недвижимое имущество, которое будет приобретено в браке, будет считаться собственностью того супруга, на чье имя оно приобретено). Также брачным договором может быть изменен и режим личной собственности супругов - в части имущества, которое было приобретено ими до заключения брака. Соглашение о разделе имущества определяет имущественные права и обязанности супругов в отношении уже имеющегося у них совместно нажитого имущества.4️⃣ Дополнительные условия сделки. По содержанию брачный договор может быть шире соглашения о разделе имущества. В брачном договоре супруги вправе определить свои права и обязанности по взаимному содержанию, способы участия в доходах друг друга, порядок несения каждым из них семейных расходов, определить имущество, которое будет передано каждому из супругов в случае расторжения брака, а также включить в брачный договор любые иные положения, касающиеся имущественных отношений супругов.

Продолжаю свои книжные хроники.Сегодня осознала, что моя будущая книга уже давно переместилась из цели в инструменты. Хм, неожиданно.Раньше я вынашивала идею книги, как вершину моей реализации. Издание книги было для меня сверхцелью, значимым событием, идеей передачи моего опыта и знаний. Похоже, это какая-то пыльная установка из прошлого, которую я давно переросла, но почему-то тащила за собой. Сейчас все стало гораздо прагматичнее. Фокус сместился, внутри что-то созрело. Моя будущая книга перестала быть алтарем и превратилась в инструмент для реализации моих долгосрочных целей. Понятный и рабочий рычаг, который я хочу использовать, чтобы усилить себя. И, как оказалось, вокруг авторской книги открываются вполне реальные бизнес-возможности, если смотреть шире.Через книгу я хочу решить конкретные задачи:1. Популяризировать тему интуиции (хватит ей пылиться в разделе "эзотерика").2. Дошлифовать и усилить мой бренд интуитолога.3. Расширить свою узнаваемость за пределы узких профессиональных сообществ.4. И да, чтобы мой чек за услуги вырос в разы.Меркантильно? Возможно. Зато честно. Я хочу оставить след в мире,  продолжиться через свои идеи. Мои высшие замыслы и планы направлены на создание глобальной экосистемы интуитов. Это огромный океан. А книга - лишь 1% от этого объема, но именно эта маленькая капля может запустить большую волну. Я так вижу. И я хочу запускать эту волну из состояния изобилия, а не из роли голодного художника, который радуется красивой обложке, сидя в пустом офисе. Сегодня я участвовала в фокус‑группе по продвижению книг. Ведущая рассказала, как одна электронная книга-бестселлер стала центром целой экосистемы и объединила более 100 000 человек. Без мастодонтов издательского мира и без громких роялти. Это вообще порвало мои шаблоны и ещё больше подкрепило моё намерение выстраивать стратегию на результат, а не на статус.Смотрю я на свои синопсисы и оглавления уже спокойно и без лишнего трепета. Опираюсь на практику, на наблюдения и на то, что уже даёт результат у людей в поле. И ищу варианты, которые сработают для меня, как эффективный бизнес-инструмент. Вот такие стремительные процессы сейчас внутри. А как вы думаете, можно ли органично совместить масштабный, высший замысел и жёсткую прагматику монетизации? Не режет слух?

Как думаете, стоимость труда, зарплаты, инфраструктура, высокое содержание армии, флота, инновации, и инвестиции в новые регионы - Китай, Сингапур, Тайвань, Вьетнам, Индия и т.д. похожи на этот паттерн? Вчера Илон Маск объявил, что закрывает производство Tesla S и Tesla X, теперь вместо них будут производить роботов Tesla. Оно и правильно - зачем бодаться с Китаем с их электрокарами, когда у США есть преимущество в computing power - а это 75% против 15%. Сколько бы Трамп не говорил переносить производство в США, Илон Маск, возможно, видит это только через гуманоидов (или роботизированных фабрик и складов) Интересно, где будет теперь Mundus Novus? Куда побежит капитал? Не факт, что это уже будет какой-то страной. Это точно что-то новое: cloud, какие-то юрисдикции. Очень важно будет владеть физическими активами - земля, вода, редкозем, ресурсы, энергия,... чем и занимаются аристократы. Тот же Билл Гейтс уже владеет более 100к гектаров сельхоз угодий. Почему сельхоз? В США действует водное право. Если ты владеешь землей, ты владеешь артезианским водоносным горизонтом или рекой. А это гидропоника, вертикальные фермы, дата-центры 🙂

Оргструктуры, бюджеты и кто за них в ответе. Продолжаем разговор.Не так давно ко мне обратились из одного бизнеса с вопросом по оргструктуре. Классическая история: есть отдел дизайна, программирования, тестирования — гиперфункциональная структура. А отдельно — проектные менеджеры. Знакомо? Это та самая «матричная структура»: отдельно производственные подразделения, отдельно проектные.В целом, идея неплохая. Она хорошо работает в крупном бизнесе — строительном, консалтинговом, — где под конкретный проект на пару лет собирается команда из разных подразделений и подрядчиков.Но здесь есть два очень больных момента.1️⃣Вопрос размера и зрелости.Вся эта матрица требует развитой структуры и сильных менеджерских навыков у самих специалистов. Она создана для масштаба.Когда в компании 50–70 человек выстраивают 3–4 функциональных отдела плюс отдельный проектный менеджмент — получается переизбыток управленцев на одни и те же мощности. Ценность такой конструкции становится сомнительной.Для компании небольшого калибра (а ИНТЕРВОЛГУ я все ещё считаю небольшой компанией) эта модель, как правило, преждевременна. Я сопротивляюсь её внедрению у нас, хотя такие идеи периодически возникают — мы их всегда внимательно обсуждаем.Но допустим, вы её внедрили. Или у вас другая структура. Возникает 2️⃣ главный вопрос: а кто у вас отвечает за бюджет?Рассмотрим сложный случай — матричную структуру.Есть проектный менеджер, который набирает людей на проект. И есть ресурсный менеджер (руководитель отдела), у которого в подчинении 50 программистов или 150 каменщиков.Кто отвечает за экономику?Правильный ответ — оба.Проектный менеджер отвечает за бюджет своего проекта: за его окупаемость, цену, сроки, рентабельность. Он берёт те ресурсы, которые ему по карману, и управляет проектом исходя из этих цифр. Его зона — проекты.Ресурсный менеджер отвечает за экономику своего подразделения. У него есть люди с определённой стоимостью, компетенциями, планами развития. Он следит за их загрузкой (utilization rate), пытается обеспечить их работой, а также принимает стратегические решения: какого ресурса не хватает — его надо растить и дороже продавать; какого ресурса избыток — от него нужно избавляться или искать ему внешнее применение (аутстафф).Это правильная модель, когда за финансовое здоровье отвечают на двух уровнях.К сожалению, в компаниях на 50–150 человек часто возникает ровно противоположная ситуация: при наличии матричной структуры никто не отвечает за бюджет.Проектник отвечает только за сроки и качество, не умея считать рентабельность. Ресурсник следит лишь за тем, чтобы «в отделе всё было клево». В итоге за финансовый итог — прибыль или убыток — спросить не с кого.Не делайте так. ❌Тема сложная: и математически, и организационно, и с точки зрения навыков менеджмента. Но решаемая.У меня накоплен приличный личный и консалтинговый опыт в решении таких задач. Если упираетесь в это — приходите, обсудим.