Сегодня разберём непростую тему, и от того пост получился большим, имейте ввиду.Часто бывает такое, что "проект" (это может быть как фича/продукт/канал коммуникации и т.д.), имея хорошие результаты, а порой и выдающиеся, воспринимается стейкхолдерами как неэффективный, подлежащий закрытию или пересборке. И чем больше компания (в стартапах это встречается реже), тем вероятнее, что это случится. Происходит же это из-за того, что процесс работы со знанием о данном проекте был пущен на самотёк. Осознанную работу со "знанием" можно разделить на две части: анализ (оценка того, как ваш проект позиционируется стейкхолдерами) и стратегия с последующей её реализацией. Анализ и своевременное выявление падения или роста в позиционировании очень важная часть, т.к качественный анализ = 50% результата, и для этого я использую инструмент — весы позиционирования. Если вы о них ничего не слышали — это нормально (было бы странно обратное), так как это мой внутренний инструмент, и рассказываю я о нём впервые. Ну и это не инструмент, если быть точным, а мысленное упражнение, которое я периодически провожу.Логика проста: у вас есть "проект", он имеет стейкхолдеров и связан со смежными командами. И вы этот проект кладёте (мысленно конечно) на весы, которые, собственно, взвешивают ваш проект и выдают число — вес позиционирования (в десятках от 0 до 100). Ниже я для наглядности расписал, что означает каждая из отметок на шкале весов.■ 100 — невероятная оценка до которой я не доходил, она подразумевает выделение проекта в автономную структуру (отдельный БЮ и т.д.) со всеми вытекающим: большие ресурсы (люди, бюджеты и т.д.)■ 90 — выделение проекта в отдельное направление (стрим).■ 80 — выделение ресурсов с повышенным приоритетом под проект (легко получать хедкаунты и т.д.), восприятие проекта только в позитивном ключе.■ 70 — проявление повышенного интереса от стейкхолдеров, ресурсы выделяются достаточно, но не более. ■ 60 — проявление интереса от стейкхолдеров, ресурсы ещё нужно "выпрашивать", но они есть, и ими можно распоряжаться. ■ 50 — все понимают, что вы делаете, и всех это устраивает — работать не мешают. Ресурсы выделяются в порядке "очереди". Большинство проектов работают в этой шкале, и это хороший вес. ■ 40 — периодически возникают вопросы о важности проекта и его ценности для бизнеса — небольшие, но тревожные звоночки. ■ 30 — открыто обсуждается ценность проекта для бизнеса. Ресурсов всё меньше.■ 20 — просят стороннего мнения (аудит) агентства или других смежных команд. Ресурсы выделяются по остаточному принципу. ■ 10 — замена части команды, поиск нового лида и т.д. Ресурсы не выделяются. ■ 0 — закрытие проекта/увольнение сотрудников, причастных к проекту и т.д. Тут уже ничем не помочь.Логичный вопрос, возникающий после оценки: "я понял, что мой проект весит 40, что делать дальше?" Дальше идёт второй блок — стратегия. И к сожалению, нет единой стратегии, нужно разбирать и продумывать каждый кейс отдельно. Но, есть один плюс — стратегия должна касаться только одного → коммуникации.Коммуникация (при условии, что всё норм с организацией и результативностью в проекте) прямой рычаг влияния на позиционирование. Я делю коммуникацию на три составляющих: горизонтальную (смежные команды), вертикальную (вверх = стейкхолдеры и вниз = сотрудники), а также отдельно выделяю подтип "прозрачность процессов и результатов" как элемент коммуникации. И работаю с каждым из блоков, выбирая соответствующий инструментарий.Волшебного инструментария нет, всё те же: one-to-one, всевозможные статусы, синки, демо и т.д. Вопрос лишь в том, как грамотно использовать этот инструментарий. Кстати, кто читал мою статью про метод непрерывных экспериментов мог заметить, что я выделяю целый модуль под "коммуникацию" и некоторые методы там расписываю. Пройдя достаточно кейсов выращивания веса от 20 к 80, понимаешь насколько ресурсозатратно это делать и лучше не допускать падения ниже 50 — заранее выстраивая коммуникацию до должного уровня.
