Менеджмент и лидерство — страница 9

Помните, я говорил, что не уверен, будем ли мы еще проводить курс?Всё так, я до сих пор не уверен 😅Основная причина:Провести один поток курса НАМНОГО ЛЕГЧЕ, чем проводить потоки регулярноЗвучит контринтуитивно, типа если курс уже один раз сделал, то дальше намного проще?Но кто хоть раз пробовал делать курсы, знает, о чём речь. 1. Аудитория выгораетПервый поток покупает самая теплая и лояльная аудитория, дальше продавать намного сложнее. Нужно привлекать новую аудиторию, а это и расходы на маркетинг, и операционка, и конверсии там хуже, т.к. аудитория холодная. Экономика курса становится совсем не такой интересной, как при первом запуске. 2. Требования к качеству растутПервый поток можно запустить как экперимент без особых ожиданий. Третий поток уже надо по-любому делать по-взрослому и качественно. Неохота. 3. Курс надо постоянно пересобиратьВ AI всё устаревает за 2 месяца, поэтому курс не получается собрать один раз и дальше его проводить. Каждый новый поток — это по сути сборка продукта с нуля 4. Нужно постить регулярный контент по теме курсаПо сути нужно превращать свой личный блог в экспертный. Постоянный прогрев, публиковать разные кейсы и т.д. Строить личный бренд эксперта в AI и вайбкодинге 🙂 А я так не хочу. Хочу писать, когда хочу, о том, о чем хочу.——В итоге получается, что если проводить потоки постоянно — надо к этому относиться уже как к бизнесу. Со своей командой, P&L, операционкой, контент-планом и т.д.И тогда это уже начинает конкурировать с основной деятельностью. И проигрывает эту конкуренцию, потому.Завтра расскажу, почему несмотря на все это мы все-таки решили проводить новый поток

15. Oracle уволила до 30 000 человек письмом в шесть утра — без предупреждения, без менеджеров, просто «доброе утро, вы свободны». Бывшие сотрудники говорят, что под нож подозрительно часто попадали те, у кого скоро вестились акции. То есть компания как бы случайно сэкономила не только на зарплатах, но и на RSU. Два миллиарда на реструктуризацию, а сэкономленное — в дата-центры для ИИ. Классика: будущее строится из тех, кого только что выкинули.https://www.perplexity.ai/page/ex-employees-allege-oracle-lay-lVepybeNTuq3zy_UvCQezA16. Anthropic сделала планировщик задач для своего ИИ-кодера и назвала это «рутинами». По сути — Claude Code теперь умеет сам просыпаться ночью, разгребать баги, открывать пулл-реквесты и проверять чужой код. Без включённого ноутбука, без кронов, без костылей. Звучит как мечта любого тимлида — робот, который пашет в ночную смену и не просит отгулов.На практике пока пять запусков в день на Pro-плане, что как бы намекает: полностью заменить джуна ещё рано, но направление понятно.https://www.perplexity.ai/page/anthropic-launches-scheduled-a-suXLYyTOT82E9e8qnzJTCg17. Google добавил в Chrome «навыки» — можно сохранить промпт и потом тыкать его одной кнопкой на любом сайте. Звучит как макросы из Excel, только завёрнутые в слово «ИИ» и поданные как инновация. По сути, Gemini в боковой панели теперь умеет запоминать, что ты его просил вчера. Пятьдесят готовых шаблонов, самый популярный — подсчёт белка в рецептах. Будущее наступило, и оно считает граммы протеина в курице.https://www.perplexity.ai/page/google-rolls-out-reusable-ai-s-xY7vR6zHRYiPADhknA28TA🤖🤖 Этот дайджет на 100% подготовлен ИИ, есть 3 веских причины подписаться:1. Не пропустить полезные новости о наступающем ИИ апокалипсисе + новые возможности. Как не пропускать посты? Поместите мой бложик в Избранное.2. Возможность комментировать — только для подписчиков.Не нравится? Хотите свой дайджест? Нет ничего проще. Вы можете скачайте код дайджеста здесь и изменить его под вас, как хотите: https://github.com/AI-agents-incubator/newsПроект реализован в рамках учебного курса: "Создание ИИ Агентов и приложений для бизнеса, роста, дохода и кайфа." Попробуйте, 14 дней пробный период: https://alexeykrol.com/ai_full/Если вы совсем новичок в ИИ, попробуйте бесплатный курс: "Эффективное использование chatGPT. Новые возможности с «0»!" - https://alexeykrol.com/ai_intro_land/Хотите большего? Выросли из возможностей простых чатов? Попробуйте следующую ступень - тоже совершенно бесплатно: "Как внедрить ИИ в свою жизнь и кардинально изменить ее? Включая Vibe Coding для не программистов." - https://alexeykrol.com/claudecodefree/#AlexKrol #ai #VibeCoding #ИИ #Искуственный интеллект #Алекс Крол #Крол

KPI топ-менеджмента: что предлагает ЦБНе для нашего канала новость, но запускать канал по системам мотивации я уже точно не буду. ЦБ разослал информационное письмо по разработке программ долгосрочной мотивации генеральных. Мне оно показалось интересным с т.з. разработки системы мотивации ЦБ и Минфин фиксируют: KPI топа должны быть привязаны к стоимости компании, а не к операционным метрикам (EBITDA, выручка, прибыль и т.д.). Это не про «лучше управлять», а про выравнивание интересов менеджмента и акционеров через деньги.KPI топа:1️⃣TSR (совокупная доходность акционеров: рост акции + дивиденды)2️⃣Капитализация компании (рост рыночной стоимости)3️⃣Финансовые и операционные показатели — только как драйверы стоимости, а не как цельПочему не EBITDA и не выручкаОперационные KPI удобны, но не равны стоимости бизнеса. Менеджер может разогнать прибыль в моменте и ухудшить будущие денежные потоки. В экономике это базовая проблема: рост текущего показателя не гарантирует рост дисконтированной стоимости. Поэтому привязка к EBITDA или выручке системно искажает решения.На чём стоит логика ЦБОснова — агентская модель (модель «принципал–агент»): акционер задаёт цель, менеджер максимизирует свой доход. Если KPI не совпадает с целью акционера, возникает разрыв. Стоимость компании — интегральный показатель, в котором уже учтены прибыль, риски и ожидания. Рынок агрегирует это в цене акции, поэтому TSR и капитализация — ближайший прокси цели «max value».Горизонт планированияКлючевой элемент — длинный горизонт. KPI такого типа работают только на дистанции: 3–5 лет и больше. Короткие метрики автоматически толкают к краткосрочной оптимизации. Долгосрочная привязка и отложенные выплаты нужны, чтобы проверять устойчивость результата, а не разовый «разгон».Что говорит эконометрикаРегрессии и корреляции между оплатой топов и результатами есть, но они слабые. Высокого R² нет: слишком много внешних факторов и лагов. При этом устойчиво одно — долгосрочная мотивация лучше связана с рыночной стоимостью, а TSR коррелирует с целью сильнее, чем бухгалтерские метрики.ИтогЭто не идеальная модель и не «жёсткая» статистика. Это лучший доступный инструмент. Операционные KPI платят за действия. TSR и капитализация — за итоговую стоимость. Поэтому регулятор толкает систему именно туда.Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Мне кажется кто-то из администрации РПЦ читает мой канал...

Что чувствую за последние месяцы ⤵️Скажу честно: последние месяцы тяжелые.Мало сна, много работы, слишком много изменений одновременно. Бизнесу сейчас вообще не дают расслабиться - экономика меняется, правила меняются, нагрузка растет, и тебе либо приходится быстро перестраиваться, либо ты начинаешь терять устойчивость.Мы сейчас очень глубоко пересобираем многие вещи: медицину, работу с врачами, схемы мотивации, подход к затратам, управленческие решения. Не потому что захотелось обновлений, а потому что в новых условиях по-старому уже просто не работает.Самое болезненное - это, конечно, экономика. Рост налоговой нагрузки съедает маржинальность почти под ноль. Запас прочности, который раньше казался достаточным, в какой-то момент перестает быть запасом вообще.Чтобы было понятнее без лишней теории: только за январь и февраль мы заплатили около 18 млн рублей налогов. Для любого операционного бизнеса это не абстракция, а реальные деньги, которые ты мог вложить в развитие, людей, технологии, сервис. Но сегодня ты сначала должен научиться просто удерживать конструкцию в равновесии.При этом я не драматизирую, такие периоды проходят. Вопрос только в том, кем ты выходишь из них: более собранным и сильным или уставшим и сломанным.Мы точно выбираем первый путь. Работаем, считаем, меняем, урезаем лишнее, укрепляем важное и идем дальше.Напишите, как у вас сейчас? Что уже пришлось пересобрать в бизнесе? Где режете косты, а где, наоборот, продолжаете инвестировать, несмотря ни на что? ⤵️И да - уже сегодня лечу в Ереван на следующий модуль EMBA.Второй модуль был в Китае. Там тоже накопилось много мыслей - про масштаб, скорость, дисциплину и то, как по-разному можно смотреть на развитие ⤴️Если интересно, напишу об этом отдельно. Поставьте 🔥

ВЫВОДЫ ПО ИТОГАМ ЭФИРА с ВЛАДИМИРОМ ЩЕРБИНОЙ!Есть одна вещь, которая сначала кажется нелогичной: в классическом ритейле всегда было больше правил, больше контроля и больше ограничений. Логично было бы предположить, что именно там работать сложнее. Но на практике всё наоборот. Там правила понятны, границы определены, ответственность за решения закреплена, и бизнес существует не в состоянии постоянной неопределённости, а в понятной системе координат. И самое важное — там сила не в одиночке, а в системе. Крупные игроки не действуют разрозненно: они умеют договариваться, выстраивать диалог с регуляторами, отстаивать свои интересы не точечно, а на уровне всей отрасли. И именно поэтому с ними считаются — не из-за масштаба, а из-за позиции.На маркетплейсах всё выглядит иначе. Сначала это воспринимается как свобода: быстрый вход, гибкие условия, минимум барьеров. Но за этой внешней простотой часто скрывается другая реальность — отсутствие чётких и стабильных правил. ОТСУТСТВИЕ ПРОГНАЗИРУЕМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. Условия могут меняться, границы размыты, баланс интересов нестабилен. И в этой среде каждый действует сам за себя, без опоры, без общей позиции, без системной защиты. В итоге возникает тот самый парадокс: там, где правил больше — больше устойчивости, а там, где «свободы» больше — больше рисков и неопределённости.Рынок уже меняется, и со временем правила неизбежно появятся и здесь. Вопрос только в том, кто к этому моменту окажется готов: те, кто продолжает работать в логике «как получится», или те, кто уже сейчас начинает выстраивать свою позицию и понимать, что бизнес — это не только про продажи, но и про способность защищать свои интересы.

В Свезе видят потенциал для развития персональных ИИ-ассистентов и внедрения no-code-решенийКомпания запустила пилотные проекты по тестированию ИИ-ассистентов для работы с корпоративными знаниями по быстрому поиску и анализу данных. Также используют ИИ-агентов для выполнения отдельных типовых операций. При этом ИИ – ассистенты усиливают экспертов, ИИ-агенты автоматизируют рутину.Основные барьеры при внедрении ИИ, с которыми столкнулись в Свезе:• пересмотр ролей и привычных практик в команде• качество и структура данных, инфраструктура• требования информационной безопасности и обучение сотрудников• нехватка исходных метрик для оценки эффективности.Мы в Max🤗 https://max.ru/id771533147884_biz#КлубЭБС #ИИ

Что такое ответственностьМы часто её воспринимаем, как что-то тяжелое. Что обязательства будут давить, кто-то будет с тебя спрашивать результат и ты будешь нести издержкиМы привыкли её брать и нести, используя метафору «груза». Которая часто отпугиваетТеперь давайте представим, что ответственность это энергия, которую ты можешь направлять во все, что в поле твоего влияния. Очень похоже на властьПриведу живой пример. Я нахожусь в компании 25-ти мужчин, которые собираются каждый четверг. И кто-то должен взять за организацию этого процесса ответственностьЧерез призму геморроя звучит так: надо искать место, писать всем напоминания, разбираться с аппаратурой, собирать со всех деньги за арендуНо давайте посмотрим через призму влияния: можно выбрать локацию ближе к дому, обеспечить себе лучшее место в помещении, иметь возможность просить поддержки у других по организации, да даже снизить налоги своей компании через затраты на локациюТот, у кого ответственность — влияет, остальные подверженны этому влияниюВы, наверное, слышали, что умение брать ответственность отличает успешных людей от неуспешных? Так вот в этом и разница. Они видят в ней возможности, а не обязательства

Не торопитесь увольняться☝🏻Друзья, я много говорю о том, что нелюбимую работу терпеть не надо, что надо развивать собственную экспертизу и искать «свое дело»... Но когда эти советы воспринимают как «жечь мосты», мне не нравится.«Вот я уволился, дальше что?»Но начинать все с нуля лучше не с мостами, которые ты сжег, а с подушкой безопасности, которую ты себе подготовил. Поэтому... давайте еще раз. 2026 год для большинства компаний — это год оптимизации всего, что только можно оптимизировать. И фонд оплаты труда, как вы понимаете, одна из самых больших статей расходов в любом бизнесе. Поэтому логика работы с персоналом сейчас сильно изменилась.Раньше, если сотрудник увольнялся, на его место сразу начинали искать нового. Сейчас всё иначе.🤔 Вот например, именно сейчас - в феврале-марте-апреле, - когда руководители получают годовые бонусы, многие уходили в другие компании. Сейчас, во-первых, они не сильно спешат увольняться сами (потому что нет той самой подушки). А во-вторых, если кто-то всё-таки уходит, на его место чаще всего никого не ищут. Задачи просто перераспределяют между теми, кто остался, и даже частично передают нейросетям.Это называется вымывание кадров.☝🏻 Люди уходят естественным путём: на пенсию, по собственному желанию, по состоянию здоровья. А их места никто не занимает. Компании просто работают с меньшим количеством людей.Если посмотреть на количество вакансий на работных сайтах, то оно сейчас примерно на уровне 2019 года. А откликов на одну вакансию бывает до 500, в зависимости от уровня позиции. Конкуренция высочайшая.Вот такая у правда жизни. Поэтому если вы сейчас работаете и вас пока не трогают, я бы не советовала спешить с уходом. Вас ценят, вам платят зарплату — это уже немало в текущей ситуации. А вот подумать о том, чем ещё можно заняться параллельно (!!) можно. Это консалтинг, обучение, проекты на аутсорсе. Ну если уж совсем невмоготу на текущем месте, тогда искать что-то новое, но не бросая старое, пока не найдёте. Риск, конечно, дело благородное, но сейчас точно не время играть в благородство.

Заметил одну закономерность за годы встреч с предпринимателями: те, кто с первых минут разговора чётко и без лишних эмоций называет слабые места своего бизнеса, почти всегда оказываются надёжнее тех, кто сначала долго рассказывает об успехах. Не потому что честность сама по себе гарантирует результат. Просто человек, который видит собственные проблемы ясно, он уже на полпути к их решению. А тот, кто их не видит или не хочет видеть, столкнётся с ними позже, когда цена ошибки будет выше.Ваш @iKapitalist

🏦 Вице-президент Сбербанка – о том, почему в ESG-повестке на первый план выходят адаптационные механизмы📄 В Парижском соглашении по климату, заключенном в 2015 г., было продекларировано, что адаптационная составляющая климатической повестки, то есть минимизация ущерба от глобального потепления, не менее важна, чем митигационная, направленная на сокращение выбросов парниковых газов и их поглощение. 🟢 Однако многие эксперты отмечали, что практически все прошедшее с тех пор десятилетие акцент был именно на митигацию, и только в последнее время усилилось внимание к адаптационным механизмам. О том, почему так произошло, и какие еще аспекты ESG-повестки требуют адаптации, рассказала вице-президент Сбербанка Марина Булова.🌐 https://www.vedomosti.ru/esg/corporate_governance/characters/2026/04/15/1190268-marina-bulova-adaptatsiya-instrument-zaschiti-kapitala-dlya-biznesa#Сбербанк #парижскоесоглашение #климат

Нейро переговоры🔥Недавно был в гостях у Максима Карпова в Клубе Первых. Мы давно знакомы, но в этот раз получилось особенно интересно: обменялись книгами. Я подарил Максиму свою «Свободу в квадрате», а он мне - свою новую книгу «Нейро Переговоры».И хочу сказать честно: это одна из самых сильных книг о переговорах, которые я читал.Максим - человек очень необычной глубины. Серийный предприниматель, сооснователь ClubFirst, сообщества «Эльбрус», выпускник и один из архитекторов сообщества СКОЛКОВО, заведующий лабораторией исследований переговоров и межличностных коммуникаций МГУ, колумнист Forbes, исследователь, публицист. Но главное - он умеет соединять науку, бизнес и человеческую природу в одну систему. И это чувствуется в книге.Его «Нейро Переговоры» - не про жёсткие техники, манипуляции и продавливание. Не про то, как «дожать» собеседника. Наоборот.Это книга про то, как реально устроен человек. Как работает мозг. Почему люди принимают решения не только рационально, но и эмоционально. Почему иногда решает не логика, а контекст, доверие, ощущение безопасности и уважения.Очень понравилась мысль, что в переговорах побеждает не тот, кто сильнее давит, а тот, кто лучше понимает глубинные механизмы поведения другого человека.Для меня это особенно откликнулось, потому что в недвижимости переговоры - это вообще одна из ключевых компетенций. В своей книге «Свобода в квадрате» я тоже много пишу про переговоры: с собственниками, арендаторами, инвесторами, партнёрами, банками. Часто именно качество переговоров определяет, будет ли сделка прибыльной, удастся ли сохранить отношения и получится ли создать долгосрочную ценность.И если ты умеешь видеть, что стоит за словами человека, чувствовать его мотивацию, страхи, внутреннюю логику - ты начинаешь договариваться на совсем другом уровне. Мне кажется, наши книги в чём-то перекликаются. Только Максим показывает, как работает человек и его мозг, а я - как эти принципы проявляются в реальных переговорах, сделках и стратегии жизни через недвижимость.Максим написал не просто прикладную книгу про переговоры. У него получилась книга про людей. Рекомендую всем предпринимателям, инвесторам, руководителям и тем, кто хочет научиться не просто убеждать, а создавать пространство, где договорённости становятся естественными.«Нейро Переговоры» - точно в мой список лучших книг этого года. А Максиму - большое уважение за глубину, масштаб мышления и умение соединять науку с реальной жизнью.

Ставить прибыль для акционеров как главную цель стратегии – это как писать пьесу для актеров, а не для зрителей.

Понимать поведение людей в кризисе ❓В предыдущем посте я уже затронул про сопротивление изменениям и эту тему хочу раскрыть глубже. Считаю ее ключевой и наиболее трудно понимаемой.Почему ее трудно понять, потому что природа сопротивления за рамками логики, а решать задачу мы стремимся с применением здравого смысла 🧮Вот момент, где логика перестаёт работать.Можно идеально:— поставить диагноз— собрать стратегию— прописать KPI— и т.д.…и всё равно ничего не произойдёт.Потому что изменения делают люди.А люди в кризисе ведут себя… нерационально.(да и не только в кризисе)Что происходит на самом деле:Собственник→ тревожится и начинает метаться между решениямиТоп-команда→ защищает позиции, влияние и «как было раньше»Сотрудники→ боятся сокращений и начинают играть в безопасностьИ в этот момент любая логика разбивается о базовую вещь — страх 😱 который в бизнес обществе принято обесценивать, как и другие эмоции.Поэтому трансформация — это всегда не только про бизнес. Если в изменениях люди способны признать свои эмоции — это больше половины успеха ✌️Вот в этом требуются навыки, которым учат психологов:▪️держать собственную устойчивость (иначе вас «утянет» в эмоции другого)▪️говорить правду, даже когда её не хотят слышать▪️не становиться «спасателем» — вы не должны всех успокоить▪️не становиться «обвинителем» — это только усиливает сопротивление▪️быть одновременно жёстким и спокойным (да, это сложно)Самая частая ошибка —пытаться «договориться со всеми».Спойлер: не получится 🙂В кризисе кто-то будет недоволен.Это нормально. Это часть процесса.Зрелость в трансформации —это когда вы не ищете одобрения,а держите курс, несмотря на реакцию людей.Потому что если ориентироваться только на комфорт команды —изменений не будет.А если игнорировать людей —они просто саботируют всё, что вы строите.Вот и баланс ☯️

⠀ 🧑‍🏫 ⠀ Можно ли декларировать рабочее место школьного учителя?⠀------⠀ ☝️ ⠀ Рассмотрим рабочее место обычного школьного учителя (математики или русского языка), на котором по результатам СОУТ установлены допустимые условия труда (класс 2). ⠀ Ранее условия труда также были допустимыми.⠀ 📖 ⠀ В соответствии со статьями 10, 11 закона №426-ФЗ «О спецоценке»:⠀ Декларируются рабочие места, на которых вредные факторы по результатам осуществления идентификации не выявлены, а также условия труда на которых по результатам измерений вредных факторов признаны допустимыми.⠀ Исключением являются (нельзя декларировать) рабочие места:⠀ 1. ⠀ работников, профессии которых включены в Списки на досрочную пенсию;⠀ 2. на которых ранее были установлены вредные условия труда;⠀ 3. на которых работникам в соответствии с законодательными и иными нормативно-правовыми актами (НПА) предоставляются компенсации за работу с вредными условиями труда.⠀ 1. ⠀ На рабочем месте школьного учителя по результатам проведения измерений вредных факторов условия труда отнесены к допустимым (условие выполнено).⠀ 2. По результатам предыдущей СОУТ условия труда были допустимыми (условие выполнено).⠀ 3. Компенсации ЗА ВРЕДНЫЕ УСЛОВИЯ обычный школьный учитель, у которого допустимые условия труда получать не может (условие выполнено).⠀ 4. Однако профессия школьный учитель имеет право на досрочную пенсию.⠀ Страховая пенсия по старости назначается ранее установленного возраста лицам, не менее 25 лет осуществлявшим педагогическую деятельность в организациях для детей, независимо от их возраста.⠀ (Пункт 19 части 1 статьи 30 Федерального закона № 400-ФЗ «О страховых пенсиях»).⠀ Хоть предоставление данной пенсии от класса условий труда по СОУТ не зависит, декларировать такие рабочие места НЕЛЬЗЯ.⠀ ☝️ ⠀ Как видите, рабочее место школьного учителя декларированию не подлежит, СОУТ проводится не реже 1 раза в 5 лет.#охрана_труда, #СОУТ ⠀------Охрана труда в ➡️ MAX

Нет никакой команды мечтыВ 2012 году Google запустил внутренний проект с названием Aristotle, думаю здесь я Америку не открыла, многим он известен. Два года, 180 команд, сотни переменных. Цель — понять, что делает команду эффективной. Результат оказался неудобным.Индивидуальный IQ сотрудников не предсказывал результат команды. Совместимость характеров тоже. То, насколько люди друг другу нравятся, вообще не при чём.Параллельно психолог Анита Вулли изучила то же самое с другой стороны: ни средний, ни максимальный IQ участников не предсказывали результат команды. Зато работало другое: социальная чуткость и, внимание, равномерность голосов. Когда один или несколько человек доминируют в обсуждении, результат падает. Команды работают хорошо, когда у каждого примерно равный голос.А теперь исследование Leadership IQ, опрос 6 821 руководителей и сотрудников. Вопрос: «Команды из звёздных исполнителей стабильно обгоняют обычные?» Только 35% ответили «да». Большинство — 59,6% — сказали «иногда». Ещё 5% — «часто проигрывают».То есть то, во что верит корпоративный мир (собери лучших, получишь лучшее) не работает в двух случаях из трёх.Почему? Команды из звёзд страдают от дублирования, столкновения эго и отсутствия ролей, которые держат баланс. Некому слушать. Некому исполнять. Все хотят решать.Я видела это вживую. Собранная из сильных индивидуалов команда — это не оркестр. Это семь солистов, каждый из которых уверен, что остальные должны подстраиваться под него.Так что проблема не в том, кого наняли. Проблема в том, слышат ли они друг друга.#про_команды

Я скажу тебе кое-что неприятное 👇Твои менеджеры не продают не потому что ленивые. И не потому что скрипты плохие. И даже не потому что CRM кривая. Они не продают, потому что не верят. Вот и вся причина.Не верят в продукт, не верят что это реально нужно людям, не верят что клиент скажет "да".А знаешь откуда эта неверие берётся? Они смотрят на тебя.Я видел это много раз. Захожу в компанию, смотрю на владельца, и уже понимаю почему у них просели продажи. Просто команда всегда копирует того, кто наверху, вот в чем дело.Ты сомневаешься в цене - они извиняются за неё перед клиентом. Ты избегаешь отказов - они боятся позвонить первыми. Ты сам не можешь объяснить за 30 секунд чем ты крут - они мямлят на звонках.Три вещи которые реально помогают и о которых никто не говорит:🔵Расскажи команде про клиента которому вы реально помогли. Прям реальную историю. Ведь люди продают через эмоцию, а не через характеристики.🔵Перестань объяснять что продавать. Объясни, зачем это важно для человека на другом конце трубки.🔵Один раз в месяц сам садись на звонки. Не контролировать, а прям продавать вместе с ними.Больно признавать? Ну да. Зато работает.Андрей Галаев | CRM

Здесь факультативно решим: «сходить в магазин» — это задача или подпроцесс? С точки зрения технологии — это группа задач:— дать указания дочери;— дать деньги;— собраться/одеться;— дойти до магазина;— выбрать и купить мясо;— принести домой.То есть для получения результата в одну задачу «сходить в магазин» мы не укладываемся, сущность действительно сложная. А группа задач — всегда подпроцесс. 📌Почему ПОДпроцесс, а не процесс? По двум причинам: — потому что это — прикладная часть основного процесса «приготовить борщ». Подпроцесс не существует без основного процесса: мясо для борща не нужно без борща. — владелец процесса не изменился и обладает всеми ресурсами и полномочиями для получения вспомогательного продукта — мяса, в рамках основного процесса. Вариант 3. Получить мясо путем переработки половины туши.1️⃣ Основной продукт «борщ» — в наличии. Нужно мясо, но в готовом виде его нет. Для его получения нужно применить отдельную технологию, которая вообще никак не связана с нашей технологией «сварить борщ».Появление мяса здесь — основной продукт совершенно другого процесса.С точки зрения продукта требуется отдельный процесс. Основным продуктом нового процесса будет мясо — один из ресурсов нашего процесса «сварить борщ».2️⃣ Для раздела туши нужны топор, несколько видов ножей, физическая сила и много времени. Очень сложно подгадать такое событие «к борщу». Его нужно отдельно панировать. У жены — владельца процесса «приготовить борщ» нет ни ресурсов ни компетенции все это сделать. Но они есть у мужа.По совокупности применяемых технологий и ресурса (в том числе — заранее найти время) требуется новый Владелец процесса — муж. А значит — и новый процесс.3️⃣ Ни жена ни дочь не орудуют топором и шеф-ножами. Туша очень тяжелая — физически работа сложная. Сама разделка — тоже технология со своими нюансами.С точки зрения технологии получение продукта «мясо для борща» — требует отдельного процесса.Итог — по всем трем характеристикам налицо признаки самостоятельного процесса в третьем варианте. Хотя нам достаточно было бы и одного для принятия такого решения.Закрепим. В начале текста стоял вопрос про «путь клиента». Если вы теперь посмотрите на его составляющие, то увидите, что почти каждый из них, хотя бы по одному признаку, требует отдельного процесса:Продажа — отделена по продукту (договор+оплата) и применяемой технологии (технология продаж).Закуп — отделен по продукту, технологии (обратная «продажа») и даже владельцу (по полномочию выбрать поставщика).Отгрузку и доставку теоретически можно объединить, но тут нужен анализ реальной компании. В нашем теоретическом примере — допустимо.Монтаж — совершенно очевидно — самостоятельная технология, продукт и владелец.С границей между лидами и продажами теперь разберётесь самостоятельно?© Александр Цаккер. Задавайте вопросы в комментариях и не забывайте ставить реакции на посты, это нас мотивирует писать чаще). Управляйте с удовольствием!

Состояние: возбуждаю органы За последние 2 недели мне пришлось пообщаться с тремя контролирующими бизнес органами - Росприроднадзор, Роспотребнадзор и Роскомнадзор. Это помимо налоговиков. У всех контролирующих органов как будто свыше дана команда ФАС на выявление правонарушение и сбор штрафов. А сегодня утром клиент прислал решение о проведении прокурорской проверки. По ночам мне пишут предприниматели, что их накрыло и очень очень тревожатся. Поэтому ночью я их успокаиваю, а когда они уснут - накрывает меня. 😁 но мне в это время уже писать некому, только Псалом90 читать (по совету моего энерготерапевта).Солнце встало, взяли себя в руки, с пониманием, что проверяют сейчас всех и все, и работаем. Работаем.

С удовольствием вхожу в команду запуска сообществ. И довожу их до следующего этапа. Один из важнейших шагов - это создание ядра, вчера о нем подробно говорили. Вижу 18 сценариев как к этому прийти: через создание совета клуба и они же первые резиденты, через исследование, через событие, через совместную деятельность, например жюри конкурса.. Под ядром я вкладываю небольшую группу людей, на старте от 5 до 12, кто готов вкладываться и брать на себя деятельный вклад в развитие общего замысла. И Ваша задача вовлечь, учесть интересы, договориться и пойти получать совместный опыт управлением социальным активом под названием клуб.

Недавно проводила консультацию одной IT-компании. Обсуждали, как сделать так, чтобы попадать в оценку сроков разработки. Сейчас из-за ошибок в оценке компания фактически доплачивает за проекты из своей маржи.Нагенерили план, видение системы, какие должны быть встречи, процессы оценки и планирования. А потом перешли к самому интересному блоку — внедрению. И здесь есть важный момент, который я хочу оставить в посте. Лирическое отступление. Для меня тоже когда-то было сюрпризом, что даже позитивные изменения иногда надо пропихивать в команду через «не хочу». Вот прям запихивать ногой, параллельно слушая, какая ты нехорошая и как у них раньше было лучше и понятнее. Но, со временем, я поняла, почему это сопротивление возникает, и стала собирать лучшие практики работы с ним.Одну интересную мысль я услышала как-то на IT-конференции. Звучит так: раскатывать изменения нужно не просто постепенно, а в определённом направлении. 1. Начинать с тех, кто воспринимает изменения легко и позитивно. Вы потратите не так много сил, чтобы их уговорить, а они потом своими позитивным примером успокоят остальных. 2. Начинать с самого сложного персонажа, который будет сильнее всех негативить и сопротивляться. Но, если вы перетащите его на свою сторону, остальное сопротивление будет досрочно нейтрализовано в связи с отсутствием предводителя. Выбор стратегии зависит от разных факторов. В первую очередь, я бы обращала внимание на то, сколько у вас есть сил и времени на изменения. Второй вариант сложнее и дольше, но и потенциальных эффект от него больше. И, если «предводитель сопротивления» в команде обладает слишком большим авторитетом, то начинаем точно с него. Я лично пробовала оба подхода — работают. С клиентом, кстати, сошлись на первом варианте. Найти техлида, с которым будет проще всего обкатать новые процессы, и сформировать с ним «ОПГ». И дальше уже этой ОПГ раскатывать изменения на остальных, чтобы менять не только процесс, а культуру команды.

🍕 Почему в «Додо» случилась чехарда с управленцами после ухода Федора ОвчинниковаОснователь «Додо» Федор Овчинников задался целью отойти от управления компанией. И нашел себе замену — Алену Тихову, которая развивала «Додо» в США. Вот только проработала она на посту гендиректора 8 месяцев. И ушла. Странный кейс для компании с выручкой $1 млрд. Овчинников дал свежее интервью Александру Соколовскому, где прояснил этот момент.Давайте для начала разберемся, как уходил Овчинников. Сначала объявил, что с 1 января 2024-го уходит с поста гендиректора. Через год ушел с поста председателя совета директоров. Сгонял в тундру к оленеводам, вернулся и решил совсем выйти из совета. А зачем?Идея в том, чтобы создать компанию, заложить в нее культуру, принципы, систему принятия решений. И отправить в свободное плавание, чтобы она могла существовать как отдельный организм без фаундера. И вот 5-6 лет назад Овчинников решил, что пора уходить от операционного управления.«Я называю это сепарацией. Как от родителей. Чтобы компания стала самостоятельной, не зависела от человека и развивалась самостоятельно. Это непросто, и не все компании это проходят», — говорит Овчинников.🔵 Ну, ушел бы с поста CEO и остался бы председателем совета директоров?Овчинников говорит, что у председателя, когда он основатель, большое влияние. Как у гендиректора. Он ушел и с этой позиции, чтобы отдать инициативу, показать, что он один из участников.🔵 Но тут обнаружились другие косяки. Первый — Федор уже отошел от управления и не чувствует бизнес на кончиках пальцев. А все по-прежнему считают, что все его слова имеют большое значение — «Федор знает, как надо». И его мнение может принести вред. Второй — даже если он просто сидит и молчит, то все равно все на него оглядываются. А он хотел, чтобы компания сама все решала. Вот поэтому и из совета директоров ушел.🔵 А чего бы не заниматься собственным бизнесом до старости?«В какой-то момент я понял, что не хочу, чтобы бизнес заполнял всю мою жизнь. Я почувствовал, что хочу быть свободным. Я никогда не уйду от ответственности за компанию — это как ребенок. Но при этом я не хочу, чтобы ребенок зависел от меня», — объясняет Овчинников.🔵 Как Овчинников искал себе заменуВообще был кандидат внутри компании, которого Овчинников хотел готовить 2-3 года. Был план, как он будет переходить на разные позиции, чтобы понять компанию. Но с этим внутренним кандидатом не получилось.Еще был эксперимент с правлением из старых сотрудников (почти сооснователей). Этот коллегиальный орган должен был помогать CEO в управлении компании. Он как бы компенсировал основателя. Но не сработало так, как хотел Овчинников. «Каждый понимал бизнес по отдельности. Но может все привыкли, что за ключевые решения брал ответственность я, привыкли работать в команде со мной. И как отдельная структура, где люди будут принимать решения, проактивно инициативу проявлять, это не сработало», — рассказывает Овчинников.И тогда он позвал Алену Тихову, которая до этого управляла бизнесом «Додо» в США. Но она проработала 8 месяцев.🔵 Что пошло не так?Мысль была в том, чтобы поставить человека, похожего на Овчинникова — «с продуктовым чутьем». Но у Алены не получилось. Овчинников говорит, что это его управленческая ошибка.«Организация достигла определенного масштаба. И управление организацией требует не только предпринимательских сторон, но и управленческих, менеджерских. Большое количество стейкхолдеров, способность терпеливо выстраивать большую систему и ею управлять. Компания ее приняла, но с этой большой системой надо было совладать. И это непросто. Объективно у Алены не получилось. И она приняла решение, что уходит», — говорит Овчинников.И вот уже после появился нынешний гендиректор — Дмитрий Соловьев, который изначально пришел в «Додо» на позицию финдиректора и потом был СЕО по региону Евразия. В общем, непросто основателю свалить из собственной компании.@TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Кейс операционного управления: Как вывести производство снеков из убытков за 4 месяца📍Точка АКомпания производит сухарики и работает в федеральных и региональных сетях. К моменту моего подключения как операционного директора бизнес находился в тяжелом финансовом состоянии.⚠️Ключевые проблемы:🔹Перерасход сырья достигал 18–22%. Часть потерь возникала на производстве, часть — из‑за слабого учета.🔹Покупатели платили с большими задержками: фактическая дебиторская задолженность превышала плановую почти вдвое.🔹Постоянные кассовые разрывы. Компания регулярно занимала деньги на зарплаты и закупку сырья.🔹Отрицательная рентабельность.🔹Дыра в оборотном капитале около 10 000 000 рублей.Фактически предприятие продавало много продукции, но деньги до компании не доходили вовремя, а часть маржи «съедалась» внутри процессов.🔎Что было сделаноЖесткий контроль сырьяПервое, что мы сделали — внедрили ежедневный производственный баланс сырья на базе 1С УНФ.Для каждой смены начали фиксировать:🔹сколько хлеба поступило в производство🔹сколько готовых сухариков получено🔹технологическую норму выхода🔹фактическое отклонениеПараллельно провели аудит технологических потерь: настройка печей, калибровка резки, весовые нормы фасовки.Также ввели:🔹нормирование на каждую SKU🔹ответственность начальников смен за отклонения🔹еженедельный разбор потерь - на пятиминуткахРезультат: перерасход сырья снизился до 5%.🔁Перезапуск работы с дебиторской задолженностьюМы разделили клиентов на три группы:-ключевые сети-стабильные дистрибьюторы-проблемные клиентыДальше внедрили несколько правил:🔹новые отгрузки только при соблюдении кредитного лимита🔹график погашения старой задолженности🔹частичный переход на предоплату для мелких клиентов🔹персональная ответственность менеджеров за сбор денегДополнительно ввели еженедельный «дебиторский комитет»- совещиние, где рассматривался каждый крупный должник.Результат: за 4 месяца дебиторская задолженность сократилась на 60%.✅Управление денежным потокомБыл внедрен простой платежный календарь на 8 недель вперед.Все платежи разделили на три категории:🔹критические (зарплата, сырье, налоги)🔹операционные🔹второстепенныеКаждый платеж проходил через приоритизацию. Это позволило перестать «тушить пожары» и управлять кассовыми разрывами заранее.🧮Пересчет маржинальностиМы пересчитали фактическую себестоимость по каждой позиции:— сырье— упаковка— энергия— производственные потери— логистикаНесколько наименований оказались убыточными. Часть SKU была снята с производства, по части — подняли цену.Итог через 4 месяца🔸дебиторская задолженность сокращена на 60%🔸перерасход сырья снижен до 5%🔸стабилизирован денежный поток🔸закрыты кассовые разрывы🔸компания вышла в операционную прибыльФинансовый результат: +500 000 рублей чистой прибыли.❗️Главный выводПроблема была не в рынке и не в продажах. Основные потери находились внутри процессов: учет сырья, дисциплина дебиторки и управление денежным потоком. После наведения операционного порядка бизнес начал генерировать деньги.

IBM Training Manual (1979)

Клиентский сервис — это наука, где сотрудники — константы бизнеса ✅Научные деятели изучают закономерности, явления, особенности окружающего мира. Благодаря науке мы точно знаем, кто такая биссектриса, как найти точку на карте по координатам, зачем птицам крылья, а рыбам — плавники.Причем здесь сервис? Все просто: в бизнесе есть аксиомы, которыми нельзя пренебрегать, если вы стремитесь к прибыли и идеальному клиентскому опыту.За 18 лет работы с крупнейшими компаниями России и более 18 тысяч часов качественных исследований, утверждаем:➡️ Сотрудник не может дать клиенту то, чего не получил самЕсли внутри компании человек не ощущает себя нужным, не получает внимания, обратной связи и благодарности — он будет вести себя так же с клиентом. Выработанная модель поведения создает норму, но саму модель создаете вы.Прежде чем требовать эмпатии по отношению к клиентам, проявляйте эмпатию к своим сотрудникам.➡️ Страх убивает инициативу, а без инициативы нет сервисаСотрудник, который боится ошибиться, не предложит клиенту ничего вне инструкции. Отмолчится, переждет, сделает вид. Клиент получит ровно «минимально допустимое», а это не то, что создает человечную среду и идеальный сервис.Создайте «библиотеку ошибок» — место, где сотрудник учится на провалах, а не боится наказания. Тогда клиенты будут получать живые решения, будет благодарен и вернется снова с большей лояльностью.➡️ Внутренний хаос всегда просачивается наружуСломан процесс согласования? Отделы перекладывают ответственность друг на друга? Клиент этого не видит. Но он видит задержку ответа на три дня, противоречивую информацию и ощущение «меня пинают из угла в угол».Любой сбой внутри компании — это будущая жалоба клиента. Найдите ту самую боль сотрудника, почините её, а «спасибо» скажет не только команда, но и ваши клиенты.*️⃣Неожиданная мудрость от INEX:Бизнес тратит миллиарды на исследования клиентов, а ответ лежит в соседней комнате. Ваши сотрудники уже знают, почему клиенты уходят, но боятся сказать об этом.Аксиомы не доказывают. Их принимают. Примите и вы: внутренний клиентский опыт — это не только забота о персонале, но и деньги, которые вы теряете каждый день, пока ваши люди несчастны.🔍23 апреля Ирина Баранова и Виктория Кантур поделятся реальной историей о том, как создавалась EJM (карта пути сотрудника) на заводе ЕвроХим и как сервис-дизайн помог измерить человеческое достоинство в промышленности. 🔍А 24 апреля закрепим теорию практикой на мастер-классе по созданию идеального сервиса от Ольги Алексеевой.Все это ждет участников CX WORLD FORUM — флагманского форума «Мир Клиентского Опыта». Изучить подробную программу и оставить заявку на участие можно на сайте: https://cx.events/forum/conference/ ⬅️Скидка 10% на участие по промокоду «INEX» ✈️ @sdproff

Всем пламенный хэллоу! 👍 Провела эти выходные в Санкт-Петербурге на инвест-уикенде. За 2 полных дня с 10 до 19 обсудили много тем, но красной нитью шло то, что мы живем в меняющемся мире, и самое лучше, что мы можем сделать, не сопротивляться, а пытаться подстелить соломку везде, где только можно. 👍 Если мы говорим про стратегии инвестирования, то нам нужны 4 столпа, на которых будет стоять капитал. 🔸Ликвидность. Депозиты, фонды денежного рынка, короткие облигации, кэш. 🔸 Инфляционный щит (золото, серебро, недвижимость, защитные сектора)🔸 Реальный сектор (Нефть, газ, добыча, металлы, транспорт) 🔸 Технологии (биотехнологии, ИИ, софт) 👍 Если из этого всего пробовать собрать портфель, то мой выбор был бы таким: ✔ Ликвидность. Тут все понятно, фонды денежного рынка у каждого брокера свой, выбираем тот, что нравится больше. Список коротких облигаций можно найти в моих подборках. ✔ Защита от инфляции. Недвижимость, реальная, а не акции застройщиков. Возможно добавить какие-то ЗПИФ на недвижку, но давно не смотрела, что есть на рынке сейчас. Золото и/или серебро в виде GLDRUB и SLVRUB, Полюс. Сюда же можно добавлять защитные сектора, которые перекладывают инфляцию на конечного потребителя, электроэнергетика (региональные Россети, может быть ИнтерРао), медицина - Мать и дитя, Озон фарма, ритейл - Х5. ✔ Реальный сектор. Нефтегаз - Роснефть, Новатэк. Транснефть. Добыча и металлы сложный сейчас сектор, но опять же если и брать, то фаворитов - Северсталь, НЛМК и я бы добавляла риска в виде ГМК Норникель. Сюда же можно еще какие-то миркоины. ✔Технологии. Здесь мой выбор не только традиционные айтишники, но и те, кто развивают свою эко-систему. Яндекс, Т-технологии, Сбер, Озон, и возможно Позитив. Все же считаю, что компании, которые занимаются информационной безопасностью и производством софта еще должны выйти на новый цикл роста. 📌 Важный нюанс, я не люблю покупать акции без точки входа, считаю, что в современных реалиях это имеет большую роль. И если смотреть технически, то рынок сейчас не для покупок. Но с другой стороны, такая структура портфеля, это не про один год, а возможно про десятилетие, акции могут меняться, но само распределение будет актуально. Опять же это одна из стратегий и она приближена к всепогодной стратегии Рея Далио. А как мы с вами знаем, стратегий на рынке можно придумать великое множество, главное понимать свою цель и срок инвестиций. Не ИИР 📌 Подпишись в 💬Телеграм 💬 МАХ 💙ВК

Узнала случайно, что над МАХ работает 500 человек. Если честно, мне всегда идея бесконечного найма и большого количества сотрудников была не близка. Просто потому, что не хватит никаких тимбилдингов, чтобы наладить взаимопонимание между подразделениями. Вот чем меньше людей работает над чем-то, тем выше качество как будто. Ну конечно не хочу обобщать. Понятно, что условный завод или банк не построить из 3 человек. Но уж над всякими мессенджерами можно работать и поменьше командой 😍

И швец, и жнец, и на дуде игрец… Почти треть специалистов, внесенных в НРС НОПРИЗ, являются так называемыми «универсалами» - ПИ (они же, вероятно, и прорабы, и сметчики, и директора в одном лице). Малый бизнес не позволяет держать отдельного специалиста на каждую задачу, а людей в отрасли не хватает. Поэтому доля таких «всесторонних» профессионалов в отрасли, похоже, будет только расти.Согласно отчету НОПРИЗ, процентное соотношение специалистов в НРС по видам деятельности распределяется следующим образом:👉 62% - специалисты, выполняющие работы по подготовке ПД;👉 9% - специалисты, выполняющие работы по инженерным изысканиям;👉 29% - специалисты, выполняющие оба вида работ;P.S. На сегодняшний день в НРС НОПРИЗ состоят 159 898 специалистов.

The State of Go-to-Market in 20261/ Direct sales dropped from 73% to 57% of revenue. Channel and self-serve are eating the difference. High-growth companies are pushing self-serve to ~20%.2/ Half of all companies now run hybrid pricing. Consumption and outcome-based models are growing fastest among companies with proprietary AI.3/ Sales cycles shortened by 6 weeks. But contracts got shorter too. Sub-1-year deals jumped from 2% to 13%. Buyers want optionality while AI tools keep shifting.4/ Free trial and POC conversions hit 50%, up from 36%. Nearly double the SQL-to-closed-won rate. Letting people use the product wins more deals than demos.5/ High-growth companies generate 60-80% of pipeline from sales and channel, not marketing. The best growers are seller-led.6/ AE comp is shifting toward retention. Net New Recurring Revenue jumped +8% YoY as a comp metric. Companies are paying reps to keep customers (not just land them).7/ Companies with AI fully embedded in GTM have 67% of AEs hitting quota vs 59% for everyone else. Strategic AE attainment: 109% vs 88%.8/ High AI adopters run leaner. A $100-250M company with full AI integration averages 125 GTM FTEs vs 165 for peers. Same revenue, 25% fewer people.9/ Top-quartile ARR growth is reaccelerating. Sub-$50M companies hit 111% YoY in H2 2025. The best companies are pulling away right now.10/ AI improves the top of the funnel (lead-to-MQL up 11% for high-AI companies) but barely moves close rates. The machine fills the pipe and humans still close.

Повторяю: ущербность к поиску быстрой наживы завсегда канет в бездну, absolute, краткосрочно социальный титул доминантности в рукаве, а дальше? Инициатором складного горизонта планирования выступаете «Вы» — господа, на основе фильтрации информационных потоков, низко когда злоупотребляют доверием, а финансовые направления должны подкрепляться базой, навыками, естественной средой обитания.