Менеджмент и лидерство — страница 10

Решила заглянуть в новости рынка и увидела два соседних заголовка.В одном — корпоративное обучение больше не «бонус», а бизнес-необходимость.В другом — никто больше не верит в корпоративное образование.В такие моменты особенно ясно видно, насколько комична сама природа новостей. Не потому, что журналисты обязательно неправы. А потому, что медийная логика требует не понимания, а контраста. Не наблюдения за реальностью, а формулировки, которая победит в ленте. Заголовок должен быть не точным, а цепляющим. Желательно — с драмой, разворотом эпохи и намеком на окончательный приговор индустрии.Но рынок почти никогда не живет в режиме «всё умерло» или «всё победило». Он живет в противоречиях.Корпоративное обучение действительно перестало быть nice to have во многих компаниях: слишком быстро меняются процессы, инструменты, роли, требования к качеству решений. Не обучать — дорого.И одновременно корпоративному обучению действительно все меньше верят — если под ним понимать бесконечные курсы ради курсов, декоративные академии и слайды, которые не меняют ни практику, ни мышление, ни результат.То есть оба заголовка как будто спорят друг с другом, хотя на самом деле описывают разные слои одной и той же реальности.В этом, кстати, и проблема любого «экспертного» мнения в медиа. Оно часто подается как финальный диагноз, хотя по сути является лишь одной из оптик. Эксперт — не пророк. Он говорит из своей рамки: своего опыта, своей выборки, своей профессиональной травмы, если угодно. Один видит компании, где обучение стало инфраструктурой бизнеса. Другой — десятки бесполезных программ, на которые давно махнули рукой. Поэтому любое экспертное высказывание полезно пропускать через рефлексию и критику.Рефлексию — чтобы спросить себя: а почему меня это так зацепило? потому что это правда? или потому что совпало с моим раздражением, надеждой, опытом?Критику — чтобы спросить: на чем вообще стоит это утверждение? о каком сегменте рынка речь? где данные? не подменяется ли анализ красивой риторикой?Мне кажется, взрослая позиция по отношению к рынку начинается именно здесь: не в поиске очередного «правильного» эксперта, а в способности выдерживать сложность. Не требовать от мира однозначности там, где ее нет.

М.Видео может закрыть до 380 магазинов к концу 2026 года. Новость хайповая и официально не подтвержденная. Официальная стратегия ритейлера — "трансформация в маркетплейс". В реальности это может превратиться как в историю успеха, так и в потерю бизнеса без приобретения нового. Схема выглядит знакомо: офлайн умирает под давлением ВБ и Озон, менеджмент объявляет о "стратегическом pivot'е" в сторону платформы и мультикатегорийного маркетплейса, акционеры кивают. Проблема в том, что этот сценарий уже несколько раз разыгрывался на западных рынках — редко когда традиционный ритейлер становился полноценным маркетплейсом. Best Buy выжил, закрыв тысячи точек и переориентировавшись на сервис и экспертизу. Те, кто пошёл путём простого наращивания категорий и конвертации в платформу — нет. Построить полноразмерный мультикатегорийный маркетплейс — не равно добавить разделы с товарами нетипичных категорий на сайт и подключить новые способы доставки. Это другая операционная модель, другая юнит-экономика, другой IT-стек. ВБ и Озон строили свою инфраструктуру годами, сжигая бабки, которых у М.Видео сейчас явно не в избытке. Конкурировать с устоявшимися лидерами за продавцов и покупателей, не имея ни их логистических мощностей, ни их аудитории, ни их технологического задела — задача нетривиальная. При этом офлайн-сеть, которую могут зарезать для ради трансформации — это живой актив: трафик, узнаваемость, точки физического контакта с покупателем, которые маркетплейсы как раз пытаются воссоздать через ПВЗ. Закрыть магазины легко. Вернуть присутствие, если платформа не взлетит — будет сильно сложнее, если не невозможно. Трансформация такого масштаба — это 3–5 лет тяжёлой работы: пересборка IT платформы, переобучение команд, выстраивание новой юнит-экономики. Всё это больно и дорого. Компания, которая сможет пройти этот путь - точно обновится и станет одним из лидеров рынка. Хочется верить, что это история М.Видео. И потому что хочется красивой истории, и потому что рынку нужна альтернатива платформам-монополистам. Конкуренция полезна всем — и покупателям, и продавцам, и самой отрасли.Больше интересных новостей об ИИ, рителе, екоме и маркетплейсах 👉 Подписаться на канал#управление #цифроваятранформация #новости #мнения

У меня есть три любимых места для завтрака в Ростове. И одно из них – «Культ».Сюда перекочевала из Setters вся модная, креативная, стильная молодёжь города. Я давно не в категории «молодость города», но находиться среди этой публики мне очень приятно.Тут очень вкусно. Практически конкурент Leo Wine. Мой рацион и ресторанная логика часто идут разными дорогами. Когда шеф придумывает блюдо, он вряд ли думает: «А не добавить ли нам побольше продуктов, которые подойдут Анне с её системой питания». И слава богу, конечно. Но когда я нахожу в меню то, что мне подходит, это почти личный праздник.В «Культе» один из самых вкусных зелёных салатов, которые я ела вообще. Очень простой состав – огурцы, йогурт, много кейла. Плюс есть скумбрия. Рыба, которую рестораны не очень любят, потому что она пахнет на кухне так, будто требует отдельного политического убежища. Но при этом это один из самых полезных вариантов, особенно в холодный сезон и весной. Для меня это просто идеальное сочетание.Из минусов - комплиментарная вода.Гостям подают бесплатную воду, и она очень сильно пахнет хлоркой. Мне совершенно всё равно, сколько в ней ступеней фильтрации и какие героические усилия предприняла команда (они говорят что все сделали четко). Как гость я чувствую только одно – вода невкусная. А вкус воды, это вообще не мелочь. Это деталь, на которой очень хорошо видно уровень заведения. Лучше не давать никакую воду, чем давать такую. Потому что это снижает общий класс впечатления. Хотя допускаю, что в этом месте я просто привередливая женщина с завышенными требованиями к жизни. Но и вода, как ни странно, тоже часть этой жизни.Так что «Культ» для меня – это место, куда я иду не только за завтраком. А за ощущением, что город всё-таки может быть молодым, красивым и вкусным. Даже если тебе уже не двадцать, а вкус у тебя, слава богу, только улучшился.📍 «Культ»#рестораныРостоваБратский 36/5

В 1970-х шах Ирана заказал у Mercedes внедорожник. Требования были просты: комфорт S-Class 💎 и проходимость танка 🛡️.К 1979 году первый G-Class был готов. Но в Иране произошла революция 🌪️, шаха свергли, и он так и не получил свою машину. Огромный военный заказ был отменен.Вместо того чтобы закрыть проект, Mercedes адаптировался. Компания вывела G-Class на гражданский рынок. В итоге автомобиль, созданный для армии одной страны, стал мировым символом роскоши и надежности. Это блестящий пример того, как система, столкнувшись с провалом, находит новый путь и создает легенду.Что это было: случайность или гениальная адаптация?💯 — Система, которая нашла новый рынок.🙈 — Просто повезло, что он понравился людям.🔥 — Легенда, рожденная из провала!Наш канал: @VSE_ob_ISO

📝 Форма проверки знаний требований охраны труда☝️ Разбираем бюрократическую сторону обучения по охране труда.🤔 Как проводить проверку знания требований охраны труда после инструктажа?🤷‍♂️ Законодательством это не регламентировано. Вопрос отдан на усмотрение работодателя, поэтому форму проверки знаний нужно утвердить во внутреннем ЛНА.📖 п. 69 Постановления № 2464.💡 Например, во внутреннее Положение можно включить такую норму:«Проверка знаний требований охраны труда работников после проведения инструктажа проводится в форме устного опроса».☝️ Аналогично — с проверкой знаний требования после обучения.❕ Только форма проверки знаний требования после обучения по охране труда регламентируется уже в самих программах обучения.📖 п. 45 Постановления № 2464.Подписывайтесь на наш канал MAX:👉 Ссылка на канал

Когда-то экономист Чарльз Гудхарт сформулировал теорию: «как только показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем».Любой показатель метрики— успеха, ума, чего угодно— люди ищут не способ улучшения, а способ изменить саму метрику. В контексте человеческих пороков, в том числе и когнитивных искажений, это работает как коррозия смысла.Мы (люди, общество, начальство) не можем измерить «хорошего врача» или «талантливого ученого» напрямую линейкой или килограммами. Поэтому мы выбираем некий прокси-показатель (заменитель/аналог/суррогат). Вместо «глубины знания» — балл теста (все вспомнили эти ОГЭ/ЕГЭ и IQ) . Вместо качественно «спасенных жизней» — количество принятых пациентов в час.Игра с метрикой требует меньше энергии и дает гарантированный результат. Итогом становится коллапс валидности. Со временем метрика начинает измерять исключительно умение подгонять цифры (угу, писать правильные отчеты) , а не реальное качество. О, эти фотоотчеты "по головам и договорам", а не по реальному:) В науке мы наблюдаем пресловутый индекс Хирша, хотя это — если упростить— всего лишь количество ссылок одних учёных на других. Одно нормальное исследование режется на 5 микро-статей, в каждой из которых авторы ссылаются на предыдущие работы друг друга. Формально h-index растет, научного же знания или проработки при этом ноль. Так работают договорных цифровые цитатные картели, примерно, из формулы «ты цитируешь мою ерунду, я цитирую твою»;) Ну, и здрасьте, кризис воспроизводимости. В медицине есть кризис дипгностики— врачи начинают подсознательно избегать «сложных» пациентов (с хроническими болезнями, пожилых, с трудными диагнозаии), потому что они портят статистику выздоровления. Самый эффективный врач по KPI — тот, кто лечит молодых спортсменов с легкими травмами, типа, растяжений. И тут, бесконечная бюрократическая регрессия. Примеров можно привести много. Та же нынешняя дрессировка вместо образования. Учитель понимает, что его зарплата и репутация зависят от баллов этих самых на три буквы. Он перестает учить понимать предмет и начинает учить решать 27-ю задачу части С по шаблону. Кстати, это и с получением водительских прав связано. Учатся картинки с ответами запоминать, а не мыслить. Поэтому, любая метрика, привязанная к вознаграждению, изменяет ландшафт поведения в сторону самого примитивного и выгодного (порочного) решения. Такова природа человека. Картиночки к посту с выделением тепла в какой-то там грунт — ниже;)

ощущение собственного превосходства, очередных победы и звания самого умного и классного, безусловно, тешат эго. но мне важнее отношение в конечном итоге я все равно получу то, что желаю, но то, каким образом я это сделаю, на самом деле многое говорит обо мненет, я не хочу рвать глотки, строить интриги и воспринимать тебя за врага. мне по душе больше находиться в поддерживающем комьюнити амбициозных людей, у которых глаза горят от того, чем они занимаются, и им не будет жалко поделиться своими знаниями и опытом. и они обязательно увидят от меня взаимность

💯 ЦБ меняет правила игры для менеджмента публичных компаний (часть 2)Как теперь будут платить топам и почему это важно инвесторам?Мотивация менеджмента будет завязана на акции — реальные акции или фантомные (денежный аналог). База расчёта — средняя рыночная цена за 6 месяцев.Интересный момент:если компания платит дивиденды, то топам дополнительно начисляют акции. Получается, фактически дивиденды это двойной бонус для менеджмента.Выплаты будут растянуты: значительная часть — до 50% выплатится в конце программы, чтобы не было разгона отчётности ради бонусовДля этого потребуется резерв акций, в основном через buyback и реже — через допэмиссию (ограниченную)❗️Важно: KPI будут считать уже после выкупа, чтобы избежать манипуляций.Что это значит для рынка:• больше buyback’ов• больше фокуса на капитализацию• меньше бумажной прибыли ради отчёта⚖️ Мнение NZT:Помним, что пока это только рекомендации. Если Минфин начнёт продавливать внедрение через госкомпании — это может стать реальным драйвером для рынка. Например, мы видим, как обратил на себя внимание тот же Дом. РФ своим подходом к работе с инвесторами и как это отражается на капитализации гос компании.Российское инвестиционное сообщество будет следить за прозрачностью программ и реальные KPI покажут, кто действительно готов работать на акционеров.#ЦБ #KPI #Минфин 💬 @nztrusfond_official 📺 @NZTRusfond ➡️ Купить подписку на премиум аналитику

📝💢 Меня озадачивает тот факт, что некоторые авторы характеризуют отношения, вытекающие из трудового договора, как отношения власти и подчинения:

...трудовые отношения сводятся к согласию одного субъекта подчиняться другому

Использовать в одном предложении слова «договор» и «власть и подчинение» сродни оксюморону. Договор предполагает равенство, и я попросту не могу представить договор между неравными сторонами.Власть означает возможность навязывать свою волю другим людям, заставлять их делать то, что в ином случае они бы делать не стали. В трудовом правоотношении подобного нет, ведь его стороны — работник и работодатель — являются равными субъектами, договорившимися об определённых взаимных обязанностях.Работник делает не всё, что заблагорассудится работодателю, а лишь то, на что он согласился в рамках договора — равным образом действует и работодатель. Когда же лица, выполняющие функции работодателя, начинают мыслить в категориях «власти» и «подчинения», то обычно это заканчивается тем, что сотруднику прокуратуры подкидывают новую работу по нарушению трудового законодательства. Если, конечно, работник сам сознаёт, что свои права следует отстаивать.

💬 про изнанку, ошибки и кризисы нко: в forbes вышла большая статья с нашим участиемв статье собрались эксперты из разных фондов (из «благосферы», «второго дыхания» и др.), чтобы обсудить будущем благотворительности и как нко переживает кризисы.наша директорка марина рассказала всю нашу изнанку: как фонд резко вырос с 50 до 150 сотрудников, как мы «эвакуировали» ребят из пни в программы сопровождаемого проживания и тратили на это огромные ресурсы. мы жили на одних грантах, пока в один момент система не дала сбой. и это история про то, как мы сели писать жесткий антикризисный план.потому что управление нко — это и про сложный менеджмент, и бюджеты, и смелость признавать ошибки.очень советуем почитать статью целиком: [ссылка] 👀#жп_инфо

Думаю, в последние дни многие видели в Телеге посты, стилизованные под черновик. Они прям начинаются с красного стикера «Черновик».Так вот это реклама казино.Если нажмете на стикер, то вместо названия увидите ссылку с просьбой подписаться. А там наше любимое - лудомания для тысяч и тысяч людей, которых блогеры привели бесплатно. Да, кстати, все так четко стилизовали под флэшмоб, что многие авторы даже не знали, что они делают. Просто повторяли за другими, не задумываясь.Но только вдумайтесь, насколько это одновременно завораживающая и пугающая картина. Кто-то там сделал совершенно дикую ставку на то, что блогеры в погоне за трендом и страхе упустить хайп будут бесплатно рекламировать своим преданным аудиториям казино. И сработало.

Конфигурация победыВремя от времени наблюдаю один и тот же паттерн мышления, особенно характерный для предпринимательского склада характера: человек смотрит на чей-то успех и видит конфигурацию — людей, связей, бюджета и нужного момента. После чего, начинает собирать себе точно такую же, примерно как в RPG, только с поправкой на наш мир:"Мне нужен сильный маркетолог, выход на такого-то человека, ещё вот этот ресурс — и тогда победа у меня в кармане."И в целом, это неплохо, однако есть нюанс. Когда человек слишком увлекается тем чтобы сейчас собрать выигрышную комбинацию для победы в будущем — то легко пропустить момент когда происходит следующая подмена деятельности:Вместо того чтобы усиливать и развивать то что есть, человек уходит в проектирование и сборку того, чего еще нет. Хрестоматийный пример — пока предприниматель, в пылу любви, проектирует свою идеальную конфигурацию — текущая команда недополучает внимания и теряет мотивацию, деградируют процессы и так далее.Самое интересное, что к победе крайне редко приходят через "я собрал правильный набор", и гораздо чаще маршрутом "я взял то, что было — и методично, шаг за шагом, сделал это лучше".К чему я.Надо ли смотреть вперед? Да. Планирование это хорошо. Но хорошо в меру — если фокус смещается на журавля в небе, то синица улетает из рук тихо и незаметно. А потом оказывается, что именно она и была самым главным активом.Год назад в этот день я наткнулся на ролик ТехноШамана о том, как из одной клетки получается многоклеточный организм — и был несказанно удивлен тем, что на клеточном уровне сложность является преимуществом, а не недостатком!Два года назад я рассуждал о том, как правильно покупать услуги консультантов. Я кое-что понимаю в этом вопросе, поэтому искренне вам советую, перед тем как доверить свой бизнес мне или моим коллегам, задавать себе вопрос — есть ли в основе предлагаемого решения методология и понимаю ли я ее?Три года назад я, удивительным образом, как раз писал про свою методологию — работу по результатам, а не задачам. До недавнего времени она была краеугольным камнем в моей собственной жизни, но все меняется.

Какой же это пиздец, когда сотрудники на работе что-то употребляютКоллеги, все мы не без греха и я в том числе. Натворил столько делов за 25 лет работы в общепите...Но...Теперь я управленец и я обязан это всё контролировать и жёстко пресекать.Будто вчера в випке в Пивоварне Тинькофф исполнял с пацанами, а тут надо наказать за это же своего подчинённого.И да, ничего такого в этом нет, это зона ответственности, за которую мне платят и я, как специалист, за неё отвечаю. Сидят в тюрьме не те, кто ворует, а те, кого поймали.

Чудесный кейс услышал от корпоративного человека про Alumni-программы для бывших сотрудников. Очень достойно и системно рассказал, как выстраивать отношения с ушедшими людьми, создавать сообщества выпускников, приглашать на закрытые мероприятия. Красивая прогрессивная идея. Только есть один неудобный нюанс, о котором автор деликатно умалчивает: а что делать, если добрую половину этих «дорогих alumni» надо было уволить еще года два назад, а не ждать пока они сами уйдут? Да, сообщество будет сильно меньше, факт. Давайте об этом порассуждаем. Знаете, что считаю самым жестоким в управлении людьми? Не увольнять слабого сотрудника вовремя, когда это уже очевидно всем вокруг. Мы думаем, что проявляем человечность, даем шанс исправиться. А на самом деле губим и команду, и самого этого человека. Будущего «дорогого alumni». Помню знакомого руководителя, который полтора года тянул с увольнением слабого специалиста. Парень не справлялся с базовыми задачами, проваливал задачи, не понимал метрики, но руководитель жалел. Аргументы стандартные: ну он же старается, двое детей, ипотека, не могу на улицу выкинуть. За эти полтора года из отдела ушли два сильных специалиста, подозреваю, что устали тянуть работу за троих. Просел отдел по производительности, моему знакомому руководителю-гуманисту накидали сверху. А все почему? Одного пожалели - троих потеряли. Математика простая. Как мантра в самолете: «сначала наденьте маску на себя, потом – на ребенка». Видел десятки компаний, где руководители панически боятся жестких кадровых решений. Откладывают, придумывают оправдания, мол, давайте дадим еще один шанс, может исправится, он же хороший человек. Другие сотрудники смотрят на это и думают примерно так: ага, здесь можно работать спустя рукава без последствий. Зачем напрягаться, если стандарты размыты? Не кажется, что порой мы путаем гуманность с попустительством? Одно дело - дать новому человеку время на адаптацию, обучение, поддержку наставника. Другое - годами терпеть того, кто не дотягивает и тянет команду вниз. Самое трагичное, что и сам этот человек страдает. Чаще все же он чувствует, что не справляется, что от него ждут большего. Но никто не говорит ему прямо - все делают вежливое лицо и продолжают давать задачи. Замкнутый круг - руководитель боится причинить боль, сотрудник живет в иллюзиях, команда теряет мотивацию. А ведь один честный разговор с конкретными фактами мог бы все изменить. Человек либо подтянется за месяц, либо поймет, что пора искать место, где он будет успешен. Я много раз видел, как после запоздалых увольнений команды вздыхали с облегчением - наконец можно нормально работать. А сами уволенные через полгода благодарили - нашли работу по душе, где они действительно сильны. Один программист, которого три года мучили в финтехе, перешел в геймдев и стал звездой команды. Может быть, настоящая гуманность в управлении - это честность, а не ложная жалость из страха конфликта. Честность деликатная, но твердая. Базирующаяся на правилах. На следовании интересов компании. Как думаете?

Знаете что общего между Duolingo и церковью?Механика удержания аудитории.На этой неделе готовила стратегию для религиозной организации во Флориде — два кампуса, K-12 школа, несколько тысяч прихожан. И поняла: это классический membership бизнес, просто упакованный в другой контекст.80% дохода — пожертвования. Они растут не от рекламы, а от глубины вовлечённости. Человек, который приходит раз в неделю, даёт в разы больше чем тот кто пришёл однажды. Retention = revenue.Поэтому главная задача маркетинга здесь — не привлечение, а удержание. И именно здесь приложение становится главным инструментом.Я предложила геймификацию по модели Duolingo: ежедневная серия (streak), очки за участие в жизни общины, командное соревнование малых групп, персональный контент от пастора каждый день. Giving встроен как часть spiritual journey — не кнопка "задонатить", а milestone с историей и благодарностью.Параллельно — три воронки с разным ROI: 1) школьные места (быстрые деньги, $9200 за студента),2) новый кампус (инвестиция в будущий revenue), и3) углубление giving от существующей аудитории (самый высокомаржинальный поток).Интересный кейс для понимания того, как работают membership-модели в неочевидных нишах.

✔️ИСТОРИЯ УСПЕХАКак Яндекс удерживает внимание пользователей через экосистемуЯндекс давно перестал быть просто поисковиком — сегодня это целая экосистема сервисов, которая удерживает пользователя внутри.Что сделал Яндекс:1. Экосистема продуктовПоиск, такси, музыка, доставка, карты — всё связано между собой.2. Единый аккаунтОдин профиль даёт доступ ко всем сервисам — удобно и привычно.3. ПерсонализацияСервисы учитывают поведение пользователя и предлагают релевантный контент и услуги.4. Интеграция сервисовМузыка → рекомендации → события → такси → всё внутри одной системы.Результаты:✨Пользователи проводят больше времени внутри сервисов Яндекса.✨Рост числа продуктов без потери аудитории.✨Сильная зависимость пользователей от экосистемы.Почему это сработало:✨Чем меньше действий — тем выше вероятность, что пользователь останется.✨Экосистема создаёт удобство, к которому быстро привыкаешь.✨Персонализация усиливает вовлечённость.Урок для медиа и маркетинга:Важно не только привлечь пользователя, но и удержать его внутри своего продукта как можно дольше. Экосистема — один из самых сильных инструментов для этого.

Есть термин кузница кадров. Метафора замечательная, потому что руководитель - должен давать опору и давать давление. Как молот и наковальня.Если руководитель дает только опору, то не создает стимул к развитию команды. Если руководитель дает только давление. Он глубоко заколачивает зачатки развития. Создавай давление, но поддерживай.

😁😆😁 Ловите 2 вопроса, чтобы быстро прочекать свой уровень в ИИ. 😀1. Как часто вы вообще пользуетесь нейронками? Если не каждый день, то вы уже в роли догоняющего. Алиса с погодой не в счет - это не тот уровень. 2. Вспомните 10 продуктов с ИИ, с которыми вы реально сталкиваетесь за день?Обычно кроме ChatGPT и той же Алисы люди ничего больше и не вспоминают. И это самый четкий маркер того, что вы отстаете. 🙈Что с этим делать?Один из скилов, который сейчас надо качать - это банально умение «замечать» ИИ в обычных делах, а особенно в рабочих задачах. Так потихоньку перестраивается мышление. И только тогда получается реально встраивать ИИ в свои бизнес-процессы. У меня до сих пор так: сижу, делаю что-то руками по привычке. А потом в голове щелкает: «Блин, это же можно автоматизировать ИИшкой!». 😀Вот в такие моменты и рождается настоящая магия и реальные кейсы. 💪

Деньги внутри компании есть? А если найду?Сегодня в Питере, на WIN Russia обсуждаем автоматизацию и роботизацию производства. Явка норм: ЯрМаш, ЭФКО, Росатом, HеadHunter, Лебер Групп, Комос Групп и другие.Мне достался вопрос про деньги: автоматизация – это, конечно, хорошо, но на неё нужны средства. А где их брать сегодня? Моё непопулярное мнение: про внешние источники вроде кредитного плеча или, прости, Господи, IPO, абсолютному большинству компаний можно забыть. Но это не значит, что денег нет (на этом тезисе послышалась возмущение в рядах). От 5 до 30% (в среднем – 10-15%) годового оборота можно изыскать внутри компании (возмущение в рядах усилилось).Три основных направления оптимизации расходов – на основе нашей работы со средним по обороту производством – следующие: 1 – движение ТМЦ от сырья и материалов до склада готовой продукции, 2 – работа с ФОТом, но не его прямое сокращение: ищем, как получить дополнительную производительность труда при сохранении штата и зарплат, 3 – работа с финансовым циклом: смотрим на режим платежей по контрактам, отсрочки и предоплаты. И оптимизируем налоговую политику предприятия, где бухгалтерия (да простят меня представители этой важной профессии) до сих пор бывает крайне неэффективна. – То есть деньги внутри есть? – уточняет модератор.– Есть, – подтверждаю я. (Возмущение переходит в стоны: «Ну да! Куда там! Всё уже высушено!») – На спор могу найти 🤝 #всмысле_производство

От чего зависит, насколько сотрудник счастлив на работе?Исследователи из университетов Валенсии и Сапиенца опросили 389 сотрудников итальянских и испанских банков — среды с высоким давлением и постоянными требованиями к результату. Они изучали, как вдохновляющий стиль руководства влияет на то, что авторы называют «счастьем на работе»: сочетание вовлечённости, удовлетворённости и эмоциональной привязанности к организации.Ответ оказался неочевидным. Руководитель влияет на счастье сотрудника, но не напрямую. Под его влиянием люди становятся более самостоятельными в мышлении, проактивными, открытыми к обучению и склонными к инновациям. Эта внутренняя трансформация приводит к росту вовлечённости и удовлетворённости.Связь между вдохновляющим лидерством и этими внутренними изменениями — 0.50, между изменениями и счастьем на работе — 0.54 из максимально возможного 1.0. Когда исследователи учитывали этот промежуточный шаг, точность объяснения того, почему одни сотрудники счастливее других, вырастала с 31% до 54%.Для организаций это означает конкретное следствие: развивать стоит обе стороны — и лидеров, и их людей. Потенциал сотрудников чаще всего недооценён теми, кто ими руководит.Полный текст исследования⭐ Канал в Мах

Сегодня много говорят о дефиците сильных руководителей. А каким должен быть CEO в текущей управленческой реальности? Посмотрела исследование «Портрет российского CEO 2026». В нем хорошо видны несколько системных сдвигов.1. Компании все чаще делают ставку на внутренних кандидатов. 77% назначений на позицию CEO - это внутренний найм. Бизнес все меньше верит в «варяга», который быстро придет и все «починит». Гораздо выше ценится человек, который понимает контекст бизнеса, структуру принятия решений в компании, неформальные связи и может быстрее войти в роль. 2. Сама среда остается очень турбулентной. За 2025 год сменились 18% CEO, значительная часть замен была внеплановой. Мировой средний показатель ротации ~10%.Это говорит о том, что устойчивой системы преемственности во многих компаниях по-прежнему нет.3. Меняются требования к профилю первого лица. Заметно растет доля руководителей с операционным, техническим и ИТ-бэкграундом. Бизнесу сегодня у руля нужен человек, который умеет собирать систему управления, выстраивать процессы, внедрять технологии для повышения эффективности, работать с цифрами и эффективностью.И еще один важный вывод: для топ-менеджмента обучение перестает быть про развитие в целом. Оно становится необходимым для поддержания способности работать со все более сложной системой, где любая ошибка сразу бьет по результату. Не случайно 35% CEO имеют MBA или аналогичные программы и растет спрос на корпоративное обучение.Для меня главный вывод здесь такой:будущее за компаниями, которые не просто развивают людей, а системно выстраивают внутренний управленческий резерв, осознанно готовят преемников и умеют пересобирать управленческую модель под задачи бизнеса.И, пожалуй, один из самых важных вопросов для собственников и CEO сегодня звучит так: есть ли у вас внутри люди, которым вы действительно готовы доверить следующий уровень бизнеса?📲 max, остаемся на связи

📚Как знание становится организационнымОдна из ключевых проблем организационного обучения в том, что новое знание может появляться, но не закрепляться в системе. Оно остается у конкретного человека или внутри конкретной команды и исчезает вместе с ними [1, 2].Один из типичных сценариев выглядит так: сильный руководитель приносит новую практику, команда начинает работать иначе, результаты улучшаются, а потом человек уходит, и через несколько месяцев все возвращается назад. Это не всегда означает, что идея была слабой. Часто это означает, что знание дошло до уровня группы, но не стало частью организации.Модель 4I, предложенная Crossan, Lane и White, остается одной из самых влиятельных рамок для описания того, как индивидуальное обучение становится организационным.Этот путь состоит из четырёх этапов:1️⃣ Интуитивное распознавание (intuiting)Один человек замечает новый паттерн, проблему или возможность.2️⃣ Интерпретация (interpreting)Он может объяснить это другим так, чтобы у группы появилось общее понимание.3️⃣ Интеграция (integrating)Команда начинает координировать действия по-новому, а не просто обсуждать новую идею.4️⃣ Институционализация (institutionalizing)Новое поведение закрепляется в процессах, ролях, правилах и структурах [1].Самое сложное — не придумать новое решение, а закрепить его в работе. Если не закрепить знание в регламентах, критериях оценки и повседневных рабочих практиках, компания продолжит работать по-старому [2, 3].Знание становится организационным, когда организация начинает его удерживать, передавать и воспроизводить как часть своей памяти и практики [1, 2].Поэтому после любого важного инсайта полезно задавать следующие вопросы:🔹 попало ли новое понимание в процессы и роли;🔹 изменились ли критерии оценки и регулярные управленческие практики;🔹 встроено ли это в онбординг, встречи и повторяющиеся форматы взаимодействия;🔹 сохранится ли практика, если уйдет ее главный носитель [1, 2].Если ответ на эти вопросы отрицательный, знание пока остается локальным, а не организационным.Поддержите пост🔥, а в следующий раз мы поговорим о том, что мешает организациям учиться и как на практике закреплять знания.

Самая дорогая управленческая ошибка — оставить руководителю ответственность, но забрать у него право реально управлятьДезориентация управленческой вертикали редко выглядит как проблема. Обычно она выглядит как “вовлечённый собственник”, “быстрое управление” и “гибкость”, пока не начинает стоить компании денег.На бумаге всё может выглядеть вполне прилично: есть оргструктура, роли, уровни, совещания, отчёты и разговоры про делегирование. Но в реальности задачи ставятся людям в обход руководителя, приоритеты меняются напрямую “сверху”, решения пересобираются в последний момент, а сотрудники быстро понимают, кто в компании реально управляет, а кто просто сидит на должности. И вот здесь начинается самое дорогое.У человека формально остаётся ответственность за результат, сроки, команду и цифры. А реально управлять — уже нельзя. Нельзя до конца расставить приоритеты, защитить команду от хаоса и принять часть решений без риска, что сверху потом всё переиграют. То есть роль есть, а управленческой субъектности уже нет.Такая конструкция ломает не только конкретного руководителя, но и саму систему. Сильные руководители в ней либо уходят, либо выгорают и всё равно уходят. А слабые, наоборот, чувствуют себя вполне комфортно. Потому что быть передаточным звеном заметно проще, чем точкой настоящей ответственности.Команда тоже адаптируется быстро: Люди перестают ориентироваться на своего руководителя и начинают смотреть на настроение, доступ к телу, неформальные сигналы и центры влияния. Вместо управления появляется политическая навигация. Вместо ответственности — перестраховка. Вместо скорости — лишние согласования и потеря фокуса.Самое неприятное, что всё это обычно делается не “со зла”. Хотели ускорить, помочь, подстраховать, не упустить. Но, как и во многих других управленческих сбоях, проблема тут не в намерениях, а в архитектуре решений: кто реально решает, где проходит граница роли и кто отвечает не только на словах, но и по факту.McKinsey показали, что сильные компании выигрывают не там, где всё тащат наверх, а там, где решения принимаются быстро и на правильном уровне. BCG давно пишут, что лишние слои и согласования не добавляют управляемости, а создают дорогую внутреннюю “осложнённость”. А Gallup отдельно подсветили, что при изменении структуры компании часто забывают главное: роль руководителя должна оставаться рабочей, а не декоративной.Итог простой: нельзя требовать от руководителя результата там, где вы не дали ему право реально управлять.Проверьте себя честно:1️⃣ Может ли ваш руководитель (или подчинённые руководители) реально менять приоритеты своей команды?2️⃣ Есть ли задачи, которые регулярно ставятся людям в обход их непосредственного руководителя?3️⃣ Совпадают ли у руководителей ответственность и полномочия?4️⃣ Понимают ли сотрудники, чьё слово финальное, если указания расходятся?5️⃣ Если собственник (или генеральный директор) выпадет из операционки на неделю — система продолжит управляться?👆 Если хотя бы на 2–3 вопроса ответ неприятный, проблема, скорее всего, не в людях, а в дезориентации вертикали.❓А у вас где чаще ломается управление: на собственнике, на ТОПах или уже на среднем звене?P.S.: Если было полезно — ставьте 🔥#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители@PeopleManagementTech

Поговорить «об кого то» .. Когда вокруг много непонятного и нестабильного ... Да что там вокруг. Когда внутри все нестабильно и непонятно , нам нужно время для внутреннего диалога . Мы говорим сами с собой , пытаясь найти ответ или решение. И вроде бы мы знаем - что все ответы внутри. Вряд ли кто то даст вам совет который вы не знали. Но самому услышать себя очень сложно. И еще куча сомнений - а так ли я эх думаю … И вот тогда решением становится «поговорить об кого то». Да, не «с кем-то», а «об кого то». Нам важно не мнение другого, а реакция и обратная связь на наши слова . Туда ли я иду, так ли это слышно со стороны.. И эти разговоры в ближайшие годы станут островным форматом для бизнеса Мы говорим с командами - думаем друг об друга , ищем решения. Мы говорим об таких же как мы - разбираем кейсы, задачи . В наш мир входят сообщества, где есть такие форматы - master-mind, кейс разборы, групповые обсуждения . Мы говорим «об» коуча - он помогает со стороны подсветить нам нас самих , не уйти в шаблоны и стереотипы. И так мы ищем свои ответы на свои вопросы . Не следуя советам и чужим мнениям, а слыша себя, принимая свои решения. И я хочу сейчас больше внедрить таких разговоров и у себя и в своих проектах. А вы говорите «об кого-то»?

✈️ Нередко бывают ситуации, когда командировка сотрудника выпадает на выходные/праздничные дни, или, допустим, захватывает и будний день, и выходной. 👌Сегодня расскажем как оплачивать такие командировки. Правило на самом деле простое: 🔹 работа в командировке в будний день оплачивается по среднему заработку;🔹 работа в командировке в выходной день приравнивается к работе в праздничный или выходной день, которая оплачивается или в двойном размере, или в одинарном, но с предоставлением отгула. ❓И самым сложным остается разобраться работает ли действительно сотрудник в командировке в выходной или нет. 🔸 Потому что если он не работает в выходной день, но находится при этом в командировке, то вы оплачиваете ему суточные и расходы на проживание. 🔸 А если работает, то помимо суточных и расходов на проживание вы оплачиваете еще и заработную плату, которая рассчитывается или в двойном размере, или в одинарном, но с предоставлением отгула. Что касается автоматизации оплаты командировки в выходной день, то всё реализовано только в 1С: ЗУП ред. 3.1. 1️⃣ Сначала в разделе меню «Настройка» – «Расчет зарплаты» – «Настройка состава начислений и удержаний»: - на вкладке «Учет отсутствий» ставите галочку «Командировки» и галочку «Отгулы», если сотрудник выберет одинарную оплату с предоставлением отгула;- на вкладке «Прочие начисления» ставим галочку «Работа в праздничные или выходные дни», если работник выберет оплату в двойном размере.2️⃣ Далее вводите документ «Командировка» в разделе «Кадры», где указываете общее время нахождения сотрудника в ней, включая выходные, сохраняете его.Важный нюанс: этот документ рассчитает вам оплату по среднему заработку только за будние дни, выпадающие на период командировки. 3️⃣ Допустим, наш сотрудник выбрал двойную оплату за работу в выходной день в командировке. Для этого в разделе меню «Зарплата» вводим документ «Работа в выходные и праздники». Посмотреть сколько же составит повышенная оплата в денежном эквиваленте в этом документе не получится, так как сам расчет сумм за работу в праздничные и выходные дни будет выполнен в документах «Начисление за первую половину месяца» или «Начисление зарплаты и взносов» в разделе меню «Зарплата». Поэтому просто сохраняем введенные данные документа «Работа в выходные и праздники», т.е. по сути это больше справочный документ.4️⃣ Ну и нам остается ввести или документ «Начисление за первую половину месяца», если командировка случилась в период начисления аванса (с 1 по 15 число месяца включительно), или же «Начисление зарплаты и взносов», если командировка случилась в второй половине месяца (с 16 по последнее календарное число месяца включительно). В нем будет необходимый расчет сумм. ✍️ Мы подготовили большую подробную статью со скриншотами из 1С: ЗУП, где в мелочах и с лайфхаками описали весь процесс начисления командировки в выходной день. ❌ В 1С: Бухгалтерии предприятия ред. 3.0, к сожалению, ничего этого не автоматизировано. Все оплаты (и по среднему заработку, и двойную оплату или одинарную с предоставлением отгула) придется считать вручную. 🤗 Чтобы не потеряться: наш канал в Max

Это следующий соперник Дмитрия Бивола, Михаэль Айферт, 13-1 (и Сергей Ковалев)Только 19 человек из 245 проголосовавших у меня на канале сказали, что слышали его имя до этого. Просто мрак!Клянусь! Я вот только-только планировал написать, что бокс начал выигрывать у ММА, просто по-настоящему включившись. На фоне унылого тяни-толкай в UFC в боксе на арабские деньги сделали бои Бивол vs Бетербиев. Обезглавили UFC, переманив Нганну, и в целом нависли угрозой над главным ММА-промоушеном: предположу, что предложения на гарантированные $10 миллионов могут быть у Аспиналла и Топурии.То есть, когда нам в 2013-м казалось, что ММА бодрее бокса, так и было, но бокс просто не обращал на ММА внимания. А сейчас стало понятно, что можно раз в два года покупать главную звезду UFC, и вся конкуренция.НО! Я не понимаю, как человек после одного из главных боев десятилетия может подраться с ноунеймом. Понимаю, что после травмы. Понимаю, что сложно искать оппонентов. Понимаю, что решили сделать Дмитрию бой в России. Но можно ли представить, чтобы Конор Макгрегор побил Жозе Альдо и следующий бой ему бы сделали в Дублине против Марата Балаева. Или Джон Джонс побеждает ДиСи и дерется с Евгением Ерохиным.Самое прикольное, этот турнир объясняет популярность поп-ММА или боев Джейка Пола. Давайте просто представим, что вместо Михаэля Айферта будет: Магомед Исмаилов/Артем Тарасов/Лендруш Акопян/Макан/Хайбула Мусалов/Владимир Минеев. Эти варианты разные по стоимости, разные по уровню конкуренции, но любой из них интереснее, потому что ты понимаешь, как выглядит второй человек. И хотя бы чуть-чуть знаешь, как он дерется. Людям вообще по херам, кто там обязательный претендент в рейтинге. И не стоит их этим кормить. Иначе потом не удивляйтесь, почему бой Джейка Пола с Андерсоном Силвой становится интересен аудитории.P.S. Я только что посмотрел 4-часовое интервью Павла Губарева и могу находиться под влиянием, но аккуратно уточню, что одного виноватого тут нет. Бой сгенерирован боксерской системой в принципе. Отлично, что Дмитрию сделают поединок в ЕКБ. Отлично отношусь и к нему, и к его команде. Но в самого себя как будто придется вылить литр жидкости для розжига. Для розжига интереса.

Практика с Ричардом ГиромПосмотрите фрагмент из фильма «Порочная страсть» (Arbitrage, 2012) где герой ведет переговоры о продаже компании. Это классика манипулятивного стиля, где он демонстрирует силу позиции, торг и контроль эмоций.Что работает в его подходе✅Немедленный захват инициативы. Он сразу ставит оппонента в позицию просителя: «Ты пришел ко мне, а не я к тебе». Это сбивает с толку и перехватывает контроль над разговором.✅Он четко показывает BATNA: «Забудь сделку, мне всё равно». Это заставляет оппонента сомневаться в своей позиции и начинать уступки.✅Эмоциональный контроль. Герой остается спокойным, пока оппонент нервничает. Он использует паузы и короткие фразы, чтобы давить на собеседника.✅Торг с якорями. Начинает с экстремальной позиции (полный отказ), потом "сдаёт" на условиях, выгодных ему (скидка + место для дочери в совете)⚠️ Не стоит так так делать Герой Ричарда Гира выигрывает сделку, но разрушает долгосрочные отношения. Оппонент чувствует себя униженным, что может привести к саботажу позже.Фразы вроде "Ты пришел ко мне" провоцируют конфликт, а не сотрудничество. Это работает с контрагентами, но не с партнерами.ПрактикаНапишите, как бы вы ответили на фразы "Это ты пришел ко мне" и "Забудь сделку"? Как вы перехватите инициативу и вернете контроль разговора?Больше практики в канале Вася договаривается

Ответственность про неё очень часто говорят, а по факту у большинства людей её нет.Все хотят деньги, масштаб, свободу, почувствовать себя крутым, но как только речь заходит про ответственность - всё угасает и начинается цирк.Рынок нестабильный. Команда слабая. Партнёр подвёл. Время не то. Год плохой (каждый год это слышу). какие еще отговорки я забыл?Люди, которые знают цену всему, не ищут виноватых. Ответственность - это не когда у тебя всё хорошо. Это когда всё пошло не так.Человек с деньгами, машинами, внешним «успехом» и живёт в постоянном страхе. У такого всё держится на договорённостях, везении и многом другом.Сегодня есть, а завтра уже нет. И ответственность вроде есть, а вроде и нет. Поэтому страшно.Можно нанять людей.Можно выстроить процессы. Договориться.Но итог всегда твой. Ответственность тоже. Важно знать цену всему. Обо мне • Проголосовать за канал • Подписаться в МАХ

#Команда и... Похоже мы сегодня без постов об эффективности- Где отчет?- Ооо, нам его отдел operations уже отдали❤️- Когда?- 2 недели назад✔️- И как отчет?- Он классный 🐈- Покажите- Вот- А что этот % значит?- Пока не знаем- А этот?- Ага, щас запишу, надо уточнить..- Блять! Вы что 2 недели с этим отчетом делали и почему он вдруг стал классным, если вы даже не понимаете, что в нем написано? А вдруг в нем ошибки есть?- М-м-м... Ну мы там проверяли...- Что вы там проверяли, если спустя 2 недели все ещё не знаете из чего он состоит!???- ...Пуам-пуам-пуам-пуаааам ☹️ 🎺

«Я вкладываю больше, а делим поровну»: как выгорает доверие в партнерствеБольшинство бизнес-партнерств создается «на драйве» и доверии. На старте кажется, что всё просто: один принес деньги, второй — идею, третий — связи. Но когда бизнес вырастает и в нем появляются серьезные деньги, «усредненная справедливость» перестает работать.Появляется то самое скрытое напряжение:— «Почему у нас равные доли, если я живу в офисе, а партнер появляется раз в месяц?»— «Справедливо ли, что партнер получает столько же, сколько тот, кто тянет всю операционку?»— «Можно ли отойти от дел, сохранив долю, и не стать врагом для партнеров?»Самые дорогие ошибки в бизнесе — это не промахи в маркетинге, а невысказанные обиды между собственниками.Когда партнеры не договариваются о «правилах игры» на берегу, они ставят под удар всё, что строили годами. На мастер-классе мы разберем партнерство как систему измеримых вкладов, соизмеримых ролей в управлении и операционке, а не просто поровну.Что вы получите на встрече:✅ Архитектура вкладов: как оценить не только деньги, но и «социальный капитал» (связи) и «человеческий капитал» (экспертизу). ✅ Зарплата vs Дивиденды: как разделить роль управленца. исполнителя и роль собственника, чтобы никто не чувствовал себя обманутым.✅ «Отдыхающий партнер»: как легально выйти из операционки, сохранив долю в прибыли и мир в отношениях.✅ Кейсы медиатора и архитектора бизнес-партнерств: разберем реальные истории, когда вовремя заданный вопрос о вкладах спасал компании от раздела и краха.Бизнес-медиаторы Жанна Матвеева (Тюмень, Евгения Бондаренко (Новосибирск) и Юлия Макаева (Москва), приглашаем вас на этот честный разговор. Если вы уже в партнерстве или только планируете его — эта встреча может сэкономить вам годы судов и миллионы рублей.Когда: 17 апреля (пятница), 16:20 – 18:00Где: Тюмень, Мультицентр «Контора пароходства», ул. 25-го Октября, 23 А, стр. 1 (2 этаж, большой зал)Тема: «Справедливость в партнерстве: почему вопрос вкладов разрушает бизнес быстрее, чем конкуренты»Регистрируйтесь на сайте Юрнедели: https://zspp.ru/tmnlegalweek.html Договоритесь и вовремя передоговаривайтесь о правилах до того, как бизнес начнет трещать по швам!