Менеджмент и лидерство — страница 23

Я читаю гороскоп каждое утро 🫣А после иду смотреть, что происходит на фондовом рынке. А затем - со ставкой ЦБ и на рынке недвижимости. А по воскресеньям я хожу в храм на службу. У меня есть духовный наставник, я верю в Бога. А еще я абсолютно уверена, что всё, что у меня есть сегодня, кто я сегодня и куда я пришла в жизни и бизнесе - абсолютный результат моих действий и бездействия 🤷‍♀️Какую позицию по отношению к жизни и возможностям я занимаю? 🤔 Сама складываю свои результаты или «так сложилось»? Работая с предпринимателями, крупными корпорациями, бизнесом и проектами в стратегических сессиях, я в 90% случаев слышу о том, что собственник или заказчик говорит и о своем поведении и выборе, которые привели к кассовым разрывам, недостижению показателей, хреновой модели управления и хаотично собранной команде 😵 И это отрадно! Мы с вами понимаем, что очень многое в наших руках. НО! Точно могу сказать, что «я складываю свою жизнь сам на 100%» - опасная ловушка и на материальном/физическом, и на душевном/психологическом, и на духовном уровнях 🫣 Эта убежденность рано или поздно заводит нас сразу в несколько тупиков: социальный вакуум иллюзия независимости от внешних факторов и других людей), надменность и слепоту к происходящему вокруг как следствие, и в гордыню, конечно. Тут рассуждать не возьмусь, просто оставлю как аксиому. В бизнесе это видно как через рентген, сразу же: собственник замыкает все процессы на себе и живет в ловушке «все держится на мне» или жалуется на команду «слабых экспертов», незамотивированных развивать его бизнес. Таких примеров куча 😌Вся жизнь современного человека-ежедневное управление изменениями. О его сути нам уже давно рассказал и Стивен Кови, и Джек Уэлч, и другие гуру менеджмента компаний и жизни 🙂Категоричность еще никого не продвигала ни по одной лестнице или пути 🤷‍♀️ Особенно сейчас, в эпоху, когда нужно всеми глазами, ушами и руками, и мозгами постоянно мониторить и понимать, что происходит вокруг, делать выводы и быстро принимать решения, вкладываться в то, что адекватно окружающим изменениям и продвинет вас к целям. Всё, период «я сам» как и период «оно само» закончился, баста. Сейчас работает только адаптивный подход к жизни и деятельности 😌

Management 101 #4Полезные истории и советы "как стать менеджером". Прошлые посты серии: - Management 101 #0- Management 101 #1- Management 101 #2- Management 101 #3

Дисклеймер:Всё ниже сказанное — исключительно мой опыт. Он может отличаться от вашего — и это прекрасно, ведь у каждой задачи есть множество путей решения. Делитесь своим опытом — он ценен и обязательно поможет другим читателям.

Свой первый проект я завалил.Ладно, не совсем завалил — он просто не стартанул. Хотя сделано было вообще всё.Проект был готов к запуску на 100%, но клиент включил заднюю с хрустом, и бутылка шампанского так и не была разбита о борт этого прекрасного корабля. А мой проектный опыт начался с незапущенного проекта.И я... пошел делать следующий проект. Отсюда очень важный совет №4 — не позволяйте неудачам влиять на дальнейшие действия.Новый сноуборд нужно поцарапать в первый же день, чтобы потом не трястись вокруг него и получать удовольствие от каталки. Об этой примете я узнал, когда поцарапал новый сноуборд в первый же день. Может и нет такой приметы, просто меня так решили утешить, но мне понравилось.Я не говорю, что вам нужно запороть свой первый проект. Но запоротый проект у вас всё равно будет. Рано или поздно.И когда это произойдёт — нужно просто сделать работу над ошибками и идти в следующий проект.Роджер Федерер — один из величайших теннисистов в истории. Первая ракетка мира, десятки титулов, легенда спорта.Он выиграл примерно 80% своих матчей.Но при этом 46% розыгрышей он проиграл.Вдумайтесь: один из лучших игроков в истории проиграл почти половину очков за свою карьеру.Так устроена любая сложная деятельность.Не каждая теория, не каждая гипотеза, не каждый проект будут успешными.И это абсолютно нормально.Важнее другое — быстро восстановиться и играть следующую подачу на свой максимум.Как реализовывать:- Делайте ретроспективы после каждого проекта. Особенно после неудачных. Учитесь на своих ошибках! - Смотрите на тренды, а не на единичные провалы. Дистанция лечит дисперсию. Если проще: действия с положительным мат ожиданием в долгосрок приведут вас к победе. Если еще проще: Нормально делай — нормально будет. Если ты в целом все делаешь правильно, то разовые провалы тебя не потопят. - Это работает и на микроуровне: зафейлил встречу — на следующую приходишь уже улучшенной версией себя.- Почитайте, как профессиональные покерные игроки борются с тильтом. Это очень полезный навык для любого менеджера. Роковой, я бы сказал #managеment101@vlasovWork

О спешкеНедавно увидел смешной ролик — объявление мечты пилота гражданской авиации: «Уважаемые пассажиры, благодарим вас за полёт! Как только самолёт коснётся земли, сразу отстёгивайтесь — у последних двух будет заблокирована пряжка. Кто не достанет чемоданы с багажных полок — они будут закрыты после начала высадки. Как только откроется дверь — немедленно выметайтесь, последние несколько лохов останутся мыть самолёт. Кто не успеет занять место вплотную у ленты — их багаж улетит обратно».Я часто летаю и видел всякое: как взрослые мужики, в порыве выйти быстрее, сносили в проходе женщин с детьми; как причиняли травмы тяжёлыми чемоданами, лишь бы достать или разместить их быстрее других. И много другой дичи.Почти всегда, за редким исключением, именно эти самые спешащие люди потом стояли в аэропорту, тревожно оглядывались по сторонам и не понимали, куда бежать дальше.Причины такого поведения понятны: страх «не успеть» прошит в ДНК ещё со времён дефицита в Советском Союзе. А под воздействием внешних факторов — стресс от перелёта, чувство небезопасности, потеря контроля, неуверенность из-за отсутствия опыта — всё это уводит в регрессивные состояния, где включаются базовые, почти животные модели поведения.Сам факт очереди воспринимается как сигнал: последним может чего-то не хватить. Один начинает спешить — заражает нескольких, те — остальных. И вот уже массовое помешательство, где люди готовы идти на конфликт, на насилие, даже не понимая, за что именно идёт конкуренция и есть ли вообще дефицит. Порой человек даже не знает, зачем ему это нужно, но раз есть ажиотаж — значит, надо попробовать урвать!Я вижу похожее на дороге. Те самые «шахматисты» — из ряда в ряд, по встречке, на грани. А в итоге, если знаешь маршрут или просто обладаешь опытом: в какой ряд перестроиться, где ускориться, когда безопасно обогнать, — оказываешься далеко впереди без риска для себя и окружающих.Больше всех спешат те, у кого нет плана или опыта.Я регулярно наблюдаю это и в бизнесе. Речь не о случаях, где скорость — конкурентное преимущество. Там всё понятно: отточенные процессы, метрики, эффективность. Но чаще встречается другое — хаотичное движение. Компании «бегут» куда-то, без согласованного направления, без чёткого понимания, куда именно и зачем.В бизнес-школе Сколково учат: для эффективной реализации задачи около восьмидесяти процентов усилий должно уходить на планирование и лишь двадцать — на исполнение. С развитием ИИ, где реализация многих задач становится почти мгновенной, эта пропорция только усиливается.Всем не спешить, тщательно планировать свои действия и, в итоге, оказываться впереди — спокойно и без суеты! 😎

Образ победыЛюбая система (от небольшого ИП до государства) должна знать, как выглядит её победа. Я победил если…что?Не выручка и не виртуальные призывы “за все хорошее”. Это прописанный образ состояния, в котором система реализует свой смысл.Выше реальный пример из Конституции ANG Group.Без этого система начинает метаться. Сегодня она хочет быть технологичной. Завтра — массовой. Послезавтра — премиальной. Это хаотичная реакция на реальность, которая затягивает организацию в воронку «движухи ради движухи».Система с образом победы (прописанным в ДНК) начинает организовывать реальность вокруг себя. Все что не ведёт к образу победы исключается. Veni, vidi, vici.@dr_klochkov

​🔴 Нет, ни за чтоВыбирали важный для бизнеса программный продукт. Было два претендента. Каждый представляла компания-разработчик.Первая компания сказала, что готова учесть все требования клиента, по максимуму. С ней долго общались, и результатом стал список на пятьдесят листов мелким шрифтом. Все хотелки учли, ничего не пропустили. Стоило это кучу денег и требовало месяцев работы. Зато в конце ждите свой мегапродукт.Вторая компания сказала, что не будет делать ничего. Ну, ладно, сделает пару самых важных функций. Которые не противоречат архитектуре. И не подразумевают долгой и дорогой разработки. А остальное не сделают. Так и сказали: нет, ни за что.Разумеется, выбрали продукт второй компании. Потому что хотелки хотелками, а деньги считать все умеют. И продукт хотят послезавтра, а не через год.Так всегда. Если делаешь для клиента все, что он просит, получаешь длящиеся веками проекты, улетающие в трубу деньги и подмоченную репутацию.А отказываешься воплощать в жизнь фантазии клиента, и он быстро получает работающую систему. С удовольствием ей пользуется. А потом заказывает еще что-нибудь, опыт работы ведь позитивный.«Нет, ни за что» — самые важные слова на пути к клиентскому счастью. И к финансовому благополучию исполнителя.

Зайдем в объект ниже рынка. «Загрузим бригаду, потом допом доберём».Так мыслит львиная часть рынка, и у меня на старте так бывало. Но я е**ал так жить… Доберете: давление, грыжу и геморрой. (если привыкли за слово отвечать)Любая правка — минус.Любой диалог — торг.Любой день — напряжение.Ты с первого дня виноват,что хочешь заработать.Команда и система гниет и сыпется.Ты продаёшь дешевле не работу, а своё спокойствие.И самое жёсткое - Объект без маржи всегда дороже, чем пауза без объекта. Но ты этого не понимаешь….Всё.

☝️ТОП-5 лучших международных практик по охране труда: минимизация рисков и предотвращение несчастных случаев:1️⃣ ОЦЕНКА РИСКОВ (Risk Assessment)📌 Методы:▶️ Матричный метод (Risk Matrix) – оценка вероятности и тяжести последствий.▶️ Метод Fine & Kinney – учитывает вероятность, частоту и последствия.▶️ Hazard Identification and Risk Assessment (HIRA) – анализ опасностей на рабочем месте.▶️ Job Safety Analysis (JSA) – пошаговый анализ задач с выявлением рисков.📌 Применение:▶️ Определение потенциальных опасностей.▶️ Разработка мер по снижению рисков.▶️ Мониторинг и актуализация рисков.2️⃣ LOCKOUT/TAGOUT (LOTO, LOTOTO)📌 Что это?Система блокировки и маркировки оборудования для предотвращения случайного запуска при проведении технического обслуживания и ремонта.📌 Элементы системы:▶️ Lockout – физическая блокировка источника энергии.▶️ Tagout – маркировка блокировки предупреждающими бирками.▶️ Tryout – проверка отсутствия энергии перед началом работ.📌 Международный стандарт:🔹 OSHA 1910.147 (США)🔹 ISO 14118 (Европа)📌 Где применяется:▶️ Производственные предприятия.▶️ Энергетический сектор.▶️ Обслуживание и ремонт техники.3️⃣ ПРОАКТИВНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ (Behavior-Based Safety, BBS)📌 Суть:Подход, ориентированный на изменение поведения сотрудников через наблюдение, обратную связь и вовлечение.📌 Методы:▶️ Обучение безопасным моделям поведения.▶️ Регулярные наблюдения за работой персонала.▶️ Анализ и устранение причин небезопасных действий.📌 Результат:▶️ Снижение количества нарушений.▶️ Улучшение культуры безопасности.4️⃣ АНАЛИЗ ПРОИСШЕСТВИЙ (Incident Investigation & Root Cause Analysis, RCA)📌 Методы:▶️ 5 Почему? (5 Why Analysis) – поиск первопричины путем последовательного уточнения.▶️ Диаграмма Ishikawa (Fishbone, Cause and Effect Diagram) – структурированный анализ влияющих факторов.▶️ Метод TapRoot – системный анализ человеческих и технических факторов.📌 Цель:▶️ Предотвращение повторных инцидентов.▶️ Коррекция системных недостатков.5️⃣ ПРОГРАММА "НУЛЕВОЙ ТРАВМАТИЗМ" (Vision Zero)📌 Принципы:▶️ Все несчастные случаи можно предотвратить.▶️ Лидерство и вовлечение руководства.▶️ Вовлечение сотрудников в вопросы безопасности.📌 Где применяется:▶️ Программа Международной ассоциации социального обеспечения (ISSA).▶️ Внедрена в сотнях компаний по всему миру.Блокнот специалиста по охране труда/       Подписаться

Записки о решениях, #6:

Есть вещи, которые нельзя узнать, пока не сломаешь.Я не про людей, а про механизмы. Хотя, наверное, и про людей тоже. Но история вот какая.На одном заводе система мониторинга показала странные отклонения. Никто не мог понять: это ошибка датчиков, или реальная проблема, которая убьёт оборудование через полгода. Данных не было. Статистики не было. Только смутная тревога и компьютерная модель, которой никто до конца не верил.Можно было сделать вид, что ничего не происходит. Списать на глюк системы. Очень хотелось, потому что проверка — это дорого, это остановка производства, это нервы с клиентами.Но нашёлся один инженер, который сказал: «Давайте возьмём один узел и доведём его до разрушения. В лаборатории, под контролем. Посмотрим, как именно он ломается».Мы рискнули. Потратили деньги, время, ночь не спали. И когда на шестом часу испытаний раздался этот сухой щелчок, мы увидели то, чего не видел никто в мире: физику разрушения. И поняли, что можем это контролировать.Цена знания оказалась высокой. Но цена незнания была бы неизмеримо выше.С уважением, Алексей Орлов

В «Решениях» это эксперимент «Молот». А в методичке — тема «стоимости информации» в Мире Поиска. Когда платишь сегодня, чтобы не потерять всё завтра.Решения за кромкой хаоса:Rideró | Ozon | Litres | Wildberries | Amazon | Яндекс Книги | Кион Строки | Яндекс MarketКачество решений 2.0:Rideró | Ozon | Litres | Wildberries | Amazon | Яндекс Книги | Кион Строки | Яндекс Market

«У нас все хорошо, но… не очень»Я тут на днях делал аналитику по ребятам, с кем работаю. И понял, что один из частых клиентов у меня — это фаундер, с построенным бизнесом, командой, бюджетами, у которого…когда-то был рост.Когда-то. А потом стагнация, плато. И создается ощущение, что весь его прошлый успех — это случайность. А он сам не растет, потому что делает ошибку выжившего: управляет так, как привык, ведь именно это привело его к успеху. Как ему кажется.В итоге все деньги утекают в маркетинг, команду, новые инициативы, но ясности не прибавляется. И роста тоже. Собственник по-прежнему тушит пожары.И говорит:

— Наверное, нам нужен новый маркетолог. Или другое агентство. Или пересмотреть стратегию. Или вообще открыть другой бизнес.

И я обычно отвечаю: — Подожди, скорее всего, дело не в этом.Маркетинг не выглядит сломанным. Сломана в первую очередь архитектура управления, а если быть совсем точным — execution: → цели есть, но в конкретные задачи они не переводятся;→ команда на все кивает, но не понимает, что считается результатом;→ тесты идут, но быстрыми и управляемыми их назвать нельзя.Менять подрядчиков, сотрудников, продукты или целые стратегии в этой ситуации — как менять поваров, когда сломана плита. Бесполезно.Поэтому я, копаясь в таких кейсах, намеренно не коучу и не мотивирую. Я нахожу, где именно деньги утекают из системы, пока внешне кажется, что все вроде бы работает.И когда собственник начинает на кончиках пальцев ощущать, что и как он может улучшить в бизнесе — мотивация приходит сама.

пишу по горячим следамраз в год в магистратуре мы встречаемся с мэтром бизнес коучинга, научным руководителем нашей программы, профессором, в т.ч. Гарварда, директором INSEAD, Манфредом Кетс де Врисом. до поступления на программу я, к своему стыду, не знала об этом выдающемся специалисте, а теперь всегда рекомендую его книги о лидерстве — он пишет простым языком об очень сложных вещах и это удивительный дар. во время таких встреч я делаю заметки мыслей Манфреда. Всегда простые, прозрачные, в них много легкости.делюсь частью заметок с вами, таких мыслей не хватает на ежедневной основе. надеюсь, и вас это вдохновит.(перевод вольный) Признак зрелости = способность видеть обе стороны, а не только черное или белое Никогда не выбирайте партнера, которого вы хотите «излечить» («спасти»). Когда вы влюбляетесь — сделайте паузу. Используйте свои собственные мозги.Я никогда бы не сдал экзамен на коуча ICF. Я ужасный коуч. Не использую модели. Часто говорю клиентам, что им делать. Я с ними не особо мягок. Очень прямолинеен. Не умею задавать правильных вопросов. Меня раздражает чрезмерная сложность. Я стараюсь объяснять идеи максимально просто. ➖➖➖Год назад я тоже делала такую заметку©️Манфреду 84 и за последний год он написал 200 эссе. Их можно найти на LinkedIn.

Мы тут добавили таймкоды к нашему с Алексеем разговору про КПЭ. Разговор получился нетипично для нас серьезным, фактически институтская лекция от Алексея, которая время от времени прерывалась моими (наивными) вопросами.Таймкоды03:14 — Почему здравый смысл не попадает в отчеты05:07 — Как измерить скорость адаптации команды к изменениям09:30 — В чем практическая разница между KPI, OKR и обычными метриками13:49 — За какие показатели руководителю стоит платить премию18:36 — Как финансовое вознаграждение убивает внутреннюю инициативу23:09 — Зачем сотрудники обманывают систему и подгоняют результаты26:34 — Почему опасно привязывать премии к уровню счастья персонала31:51 — Как жесткие рейтинги эффективности разрушают командную работу37:47 — Кейс Volkswagen с подделкой данных ради выполнения нормативов40:07 — Как туннельное зрение и экономия по KPI привели к жертвам в Ford41:53 — Что скрывается за идеальными зелеными отчетами и «арбузными KPI»46:24 — Почему система метрик не умеет управлять бизнесом за руководителя51:34 — Пять правил здоровой оценки результатов без ущерба для компании58:23 — Как использовать KPI для управления приоритетами вместо мотивации

Важное дополнение к предыдущему посту.Хочу сказать одну честную вещь. Держать эту границу на работе очень сложно. Когда ты много лет строишь команду, вкладываешься в людей, переживаешь за них, радуешься их росту, ты неизбежно начинаешь их любить. Это вообще такой закон жизни: мы любим не тех, кто вложился в нас, а тех, в кого вложились мы сами. И когда ты действительно вкладываешься в людей временем, вниманием, энергией , знаниями, ты начинаешь за них болеть, ты хочешь, чтобы у них получилось, ты радуешься их победам, ты переживаешь за их ошибки.И вот здесь появляется самая сложная часть управления, потому что любовь и требовательность нужно удерживать одновременно.Скажу честно: я до сих пор этому учусь. У меня было огромное количество сессий психотерапии именно на тему границ с командой, потому что, когда ты очень вовлечён, эту грань легко потерять.Но я точно понимаю одну вещь-да, можно любить людей, можно искренне болеть за них, но пока ты находишься в роли руководителя,ты не имеешь права снижать требовательность, потому что что настоящая поддержка - это не поблажки, настоящая поддержка - это помогать человеку расти.Можно ли дружить и быть требовательным?Можно ли любить и оставаться руководителем? Можно. Но, честно, это один из самых сложных навыков в управлении, и получается это только у очень немногих.Любить и при этом оставаться требовательным - вот это лидерство.

Must read статья про разницу между индивидуальным и институциональным AI от George Sivulka (основатель Hebbia, куда проинвестировали Andreessen Horowitz).✔️Индивидуальный AI (ChatGPT, Copilot, Claude) - инструмент личной продуктивности.✔️ Институциональный AI - система, которая меняет как работает организация целиком.Пока компании внедряют первое, ожидая результатов второго — и получают разочарование. AI сделал каждого в 10 раз продуктивнее, но никто пока не заработал в 10 раз больше!Автор сравнивает AI с появлением электричества в 1890 году, но чтобы получить прорыв в производительности потребовалось перестроить сами фабрики и перевести их с паровых двигателей и это случилось только в 1920 году.Вывод простой и это же основная проблема с AI сейчас:The technology was far superior. But the organization was not.7 столпов институционального AI которые выделяет Джордж:1. КоординацияИндивидуальный AI создаёт хаос. Сотни сотрудников с разными ChatGPT-привычками, промптами и аутпутами, которые не связаны между собой - это не трансформация, это цифровая анархия. Институциональный AI требует «Agentic Management» - ролей, OKR и коммуникаций для агентов, как для людей.2. Сигнал vs. шумИндивидуальный AI умножает данные – благодаря упрощению производства артефактов их становится лавинообразно больше (тот самый AI slop). Институциональный - фильтрует их до сигнала и позволяет вычленить важное.3. ОбъективностьИндивидуальный AI усиливает предвзятость пользователя - он создан нравиться. Институциональный AI должен говорить «нет». Самые ценные агенты будущего - не “да»-помощники, а аудиторы, которые оспаривают решения - AI-борды, AI-комплайнс, AI-аудит.4. Конкурентное преимущество (Edge)Индивидуальный AI оптимизирует использование. Институциональный - создаёт конкурентный разрыв. Глубина бьёт широту: специализированные решения под конкретную задачу выигрывают у универсальных.5. Результаты = выручка, не экономия времени«Любой CEO скажет, что приоритет - рост выручки, а не сокращение затрат. Но почти все AI-продукты сегодня продают экономию времени». Институциональный AI должен масштабировать revenue.6. EnablementИндивидуальный AI даёт инструмент. Институциональный - показывает, как им пользоваться. Самое сложное в AI-трансформации - не технология, а изменение поведения людей. 7. UnpromptedИндивидуальный AI отвечает на промпты, институциональный – интеллектуальный слой который работает always on находясь в контексте:AI should find the risk that nobody flagged, the counterparty nobody thought of, and the sales pipeline that nobody knew was there.В общем электричество мы получили, но пока компании продолжают работать «на пару», главная задача сейчас – «фабрики» пересобрать!

🥃 Как мы ИИзируем B2B-продажиЯ это уже давно делаю в openclaw, очень удобно, чтобы получать инсайты и не терять контекст. Решил сделать по всей компании:• Расшифровка звонков — каждый звонок в AmoCRM автоматом обрабатывается через WhisperX (на сервере), пишем в заметку с таймкодами. Теперь можно вспомнить: "А что там клиент говорил про бюджет?"• Конспекты встреч — создаём Телемост из карточки сделки, после встречи парсим ии-конспект из письма и прикрепляем к сделке• Прямо в AmoCRM добавили чат с ИИ, где есть весь контекст, загружаются все заметки, встречи, сметы, презентации.• Извлечение фактов — каждое сообщение менеджера в чате с ИИ анализирует Claude Haiku, вытаскивает важное (бюджет, сроки, технологии) и пишет в заметку "Факты из чата"• Файлы — PDF, DOCX, Google Docs автоматом читаются при обращении. Можно спросить: "Что в ТЗ написано про интеграцию?"• Написали сервис, который собирает по компании всю информацию о технологиях, публикациях в СМИ, выручке, численности, вакансияхСтек:• Claude Haiku (извлечение фактов) → Sonnet (чат) → Opus (оценки)• WhisperX для расшифровки звонков• AmoCRM + Yandex Telemost + Google Drive API• Python, Redis для кешаЧто умеет:• Отвечать на вопросы по сделке "Какие пожелания клиент мог не озвучить, но они важны"• Генерировать оценки проектов мультиагент: Haiku вытаскивает требования, а Opus пишет декомпозицию. Смета сразу создается в гугл-таблице, в нужной папке с нужными формулами и оформлением• Подсказывать, что делать дальше и что не забыть.Обучили на своих данных. Попадание +\- 5%. Промпт делал через автообучение, скидывал наши сметы и просил тюнить пока не начнет попадать. Есть свои плюсы неоценимые, что теперь не одно пожелание клиента не потеряется.Главное: не меняли среду, всё отображается в правой колонке AmoCRM. Получился ко-пилот, который помогает не терять контекст. Естественно за ним надо проверятьСледующим шагом: векторная база с поиском сделанных похожих задач для сверки оценки.Сохраняй себе, практически готовый план для автоматизации продаж

Просто поделюсь текстом одной страничкой из книжки по RCM. Если кто не знает, там в конце есть целый раздел про методы диагностики. Решил, буду их постепенно выкладывать.3.14 Метод ударных импульсов Контролируемые состояния: поверхностное разрушение и недостаточная смазка, вызывающие механические ударные волны. Отслеживая изменения, можно идентифицировать неправильную установку или замену подшипников, использование неверного типа смазки, недостаток или неправильную закладку смазки, неправильную установку или обслуживание масляных сальников и уплотнений и т. д. Применение: подшипники качения, антифрикционные подшипники, пневматический ударный инструмент, клапаны двигателей внутреннего сгорания. P-F интервал: от нескольких недель до месяцев. Основы метода: тип и размер подшипника вводятся в анализатор. Пьезоэлектрический акселерометр, установленный на гнездо подшипника, улавливает механическое воздействие ударных импульсов, получающихся при столкновении двух масс (таких как катящийся контакт между поверхностями шариков или роликов и беговой дорожкой подшипника). Величина ударных импульсов зависит от состояния поверхности и окружной скорости (частота вращения и размер). Импульсы возбуждают затухающие колебания в датчике с его резонансной частотой. Датчик механически и электрически настроен на резонансную частоту 32 кГц. Пиковая амплитуда этих колебаний прямо пропорциональна скорости удара. По мере ухудшения характеристик от хорошего состояния до неминуемого отказа ударный импульс может возрасти в 1000 раз. Квалификация: Обученный и достаточно опытный техник. Преимущества: Относительно прост в применении. Переносное оборудование. Может использоваться для любых типов подшипников качения. Состояние подшипника и смазки анализируется за несколько секунд. На ударные импульсы не оказывают заметного влияния общая вибрация и шум. Идентифицирует малейшие изменения в состоянии подшипника или смазки, которые не могут быть различимы с помощью традиционного виброанализа. Недостатки: необходима точная информация о размерах и скорости подшипника до начала измерений. Применение ограничено только подшипниками качения.Asset Management Press - ваш проводник в мир лучших практик ТОиР и надежности

Как меняется культура управления в РоссииВ эти выходные два дня проводил обучение на программе MBA в Высшей школе экономики. Это уже четвертый поток. Говорили о продуктовом мышлении, поиске прорывных идей, JTBD и Х10 преимуществах продукта.Интересно наблюдать, как меняется сам разговор управленцев. Еще несколько лет назад главными темами были стратегия, KPI и операционная эффективность – как выстроить структуру, процессы, систему управления.Сегодня разговор все чаще начинается с другого вопроса – как создавать сильные продукты. Потому что мир бизнеса становится намного более нестабильным. AI, технологии и глобальные изменения очень быстро обнуляют привычные преимущества.Этот же разговор я слышу и в других бизнес-школах, где сейчас веду занятия – в Сколково, Сбер Университете, Скандинавской школе экономики.Похоже, постепенно формируется новая управленческая культура. Где главным объектом управления становится уже не компания.А продукт, который она создает. Именно про это будет разговор и на конференции Product Focus Club в апреле.

Ну, Егор... Ты, конечно, дал вчера "джазу"Пока я ожидаю презентации с прошедшего интервью с Егором, хочу поделиться ссылкой на интервью и его топом книг, которые он порекомендовал студентам. И знаете что? ➡️ Я так радуюсь, когда закалённые практики рекомендуют фундаментальные книги по страту. Ну потому что классика - есть классика. Это не оторванные от практики люди писали, а те, кто агрегировал опыт и максимально детализировал, чтобы это можно было съесть и использовать в повседневности.➡️ Не говорить: "Ой, этот SWOT полная дрянь, кто им вообще пользуется", а понимать, что это первая попытка приземлить теорию о том, что стратегии нужно проектировать исходя из понимания внешних факторов/изменений и внутренних способностей и ресурсов обуздать это. ➡️ Все мы прекрасно понимаем, что в сыром виде эти инструменты не приносят полезности. Но все зависит от того, кто их применяет и как он может их ломать под себя, чтобы они были максимально эффективными. Именно это я пытаюсь донести на своих семинарах.А теперь к топу. Решил, что это должно быть на канале. 1️⃣ Джим Коллинз «От хорошего к великому». Для тех, кто хочет достигать непросто хороших результатов... 2️⃣ Томпсон А. Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент». "Библия консультанта" - так охарактеризовал книгу директор практики лидера консалтинговой индустрии на международном уровне❗️3️⃣ Сэм Уолтон «Сделано в Америке. Как я создал Wal-mart»; Рэй Крок «McDonald’s. Как создавалась империя». Для понимания операционных моделей бизнеса.4️⃣ Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана»;Кристенсен К. «Дилемма инноватора». Для поиска новых ценностей, создания рынков и формирования инноваций.5️⃣ Роб Фитцпатрик «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?». Для тех, кто учится продавать консалтинговые услуги.6️⃣ Ден Милман «Мирный воин. Книга, которая меняет жизнь». Для тех, кто ищет себя. Стоицизм в наше время.Сохраняйте и делитесь.

📢 Давайте поговорим о тенденции, которую я всё чаще наблюдаю: люди принимают решения, опираясь исключительно на свои ощущения, полностью игнорируя реальность. Главный аргумент — «я хочу». И на этом, по их мнению, разговор заканчивается.Сегодня стало модно жить через внутренние импульсы. «Мне не откликается», «я так чувствую», «я выбираю себя». Звучит красиво и даже психологично. Но проблема в том, что у планеты Земля есть ограничения, и ей совершенно всё равно на ваши ощущения. Существуют законы физики, биологии, экономики и финансовые модели. Они работают независимо от того, верите вы в них или нет.💪 Возьмём самый простой пример — похудение. Можно сколько угодно визуализировать тело мечты, медитировать, пить детокс-смузи и повторять аффирмации. Но физиология устроена предельно конкретно: если нет дефицита калорий, вес не уходит. Способ один — тратить больше, чем потребляете. Как вы этого добьётесь — вопрос техники. Можно есть меньше, выбирать менее калорийную пищу, увеличить физическую нагрузку. Но сама модель остаётся неизменной: есть дефицит — вы худеете, нет дефицита — не худеете. Медитации не «сжигают» жир, желание не меняет метаболизм, а фраза «я очень хочу быть стройной» не создаёт результата.➡️ И здесь возникает интересный парадокс. Маленькие дети тоже очень хотят не чистить зубы. Искренне хотят. Но кариесу абсолютно безразличны их желания. Он развивается по биологическим законам. Дети хотят есть сладкое и чтобы зубы не болели, хотят не учиться и при этом «чтобы всё как-то сложилось». Мы понимаем, что это наивно. Но почему-то, становясь взрослыми, многие продолжают жить по той же модели — только уже в бизнесе, финансах и здоровье.Я регулярно слышу: «Хочу прибыль, но не хочу считать цифры». «Хочу свободу, но не хочу дисциплину». «Хочу большие деньги, но налоги платить не хочу». «Хочу тело, но менять питание не готов». И каждый раз хочется напомнить: реальность не обязана подстраиваться под ваши ощущения. В финансах есть строгие закономерности. Если вы тратите больше, чем зарабатываете, у вас будет минус. Если вы не ведёте учёт, вы не управляете. Если нарушаете закон, наступают последствия. Это не вопрос мнения — это система.❕Самая большая иллюзия современности — вера в то, что достаточно сильно захотеть. Нет. Хотеть — это отправная точка, но не механизм достижения. Результат создаётся действиями, встроенными в реальные модели. Вы можете не верить в гравитацию, но если шагнёте с крыши, падение произойдёт независимо от вашего внутреннего состояния. Точно так же и в экономике, и в теле, и в управлении.Взрослая позиция начинается там, где человек признаёт существование ограничений и учится в них действовать. Это не про жёсткость, а про адекватность. Если вы хотите быть стройным — играете по правилам биологии. Если хотите финансовой стабильности — играете по правилам экономики. Если хотите устойчивый бизнес — действуете по управленческим моделям, а не по настроению.Разница между ребёнком и взрослым не в возрасте, а в подходе. Ребёнок живёт в логике «я хочу». Взрослый живёт в логике «что нужно сделать, чтобы получить желаемое». И именно эта разница определяет результат.❓Вопрос всегда один: вы принимаете решения из реальности или из ощущений? Потому что на планете Земля желание само по себе не равно результату. И, возможно, именно поэтому у тех, кто умеет признавать правила игры, результаты появляются быстрее.

О рынке труда РП, ключевое 🤔Послушала любопытный подкаст у коллег.Вцелом тема "рынок в айти", беспокоит многих. Я не люблю разделять эту тревожность, времена были разные, и работа, и рынок также были разные. Что же любопытного для себя услышала от коллег, руководителей проектов с опытом. ✅1.Что Agile уже немодный, и что нужны менеджеры под проекты waterfall. Неожиданно? И да и нет. Чисто #моемнение что Agile не всегда подходил под гос и около гос проекты, поэтому часто было так, что команда работает по Agile, а с заказчиком работает по waterfall. Мозг от этого взрывался, но вцелом гибридная штука работала. Либо просто не умеют его применять, нет возможности играть вдолгую над трансформацией. Коллеги такую тенденцию объясняют тем, что идёт тренд на результат. То есть с waterfall, мы получаем возможность управления результатом в заданные сроки. Конечно есть Lean, но почему-то про него не говорят... ✅2.Идёт тренд на удержание и сохранение сотрудников внутри компании. То есть если есть вакансия, её пытаются закрыть внутри компании и обучить, повысить тех кто уже давно работает. И здесь есть но, если компания выходит на открытый рынок для поиска руководителя проекта, то существует высокая вероятность того, что на него навесят провал проекта или косвенно идёт сигнал - "что-то в проекте совсем непросто" , в том числе и политически. ✅3.Требования к кандидатам выросли и расширились. Такое мы и у аналитиков постоянно наблюдаем. От руководителя проекта ожидают анализ, владение языками разработки и многое другое. Причин много, одна из них слишком большое количество откликов, что со стороны работодателя поднимается уровень требований. Типа как-то же нужно отсеивать кандидатов? Вот давайте сделаем вход сложнее. Потом по факту, соискатель выходит на проект и навык оказывается не нужен в реальной работе. С РП такая же тенденция, как и с аналитиками, требуется человек оркестр, и это в том числе попытка сэкономить. ✅4.Слишком много опыта - проблема. Годы идут, а ничего не меняется. Джуны плохо, слишком опытные плохо. Очень опытный для многих равно проблема, того, что начнёт учить жизни других. И самое интересное, что советуют раскрывать одну ключевую компетенцию, остальные регалии убирать, чтобы не пугать. Удивительно, на конференции, например, ты как спикер, должен показать своими регалиями, кто ты и почему тебя можно слушать. То есть происходит продажа своей экспертности. А вот оказывается при поиске работы, скромность в почете))) Парадокс, 100500 требований, но аккуратнее всему соответствовать... ✅5.Очень не люблю высказывания "мало вакансий", "плохой рынок". Это всё характеристики. Фактически рынок был перегрет. Сейчас повзрослел, изменился. И как на рынке есть цена и товар, как говорится. Либо берёшь, либо нет.#рыноктруда #рп #подкаст #мысливслух #моемнениеА вы когда в последний раз искали работу? Что заметили?

🇲🇽 Банковская система Мексики: устойчивость, инновации и вызовы🏦 В Мексике насчитывается около 50 банков, эти кредитные организации управляют активами, составляющими около 45% ВВП. На 7 крупнейших банков приходится 80% всего банковского капитала. Банки являются основными финансовыми посредниками, причем, как оказалось, достаточно устойчивыми к глобальным финансовым кризисам и пандемии. При этом доступ населения к банковским услугам остаётся неравномерным: примерно половина взрослых мексиканцев не имеет сберегательного счёта, а наличные по-прежнему доминируют в повседневных транзакциях. Кроме того, миллионы малых предприятий действуют вне официальной банковской системы.💸 Традиционные банки сталкиваются с вызовами цифровизации. Молодое население создаёт высокий спрос на мгновенные и мобильные финансовые услуги. Мексика обладает второй по величине экосистемой финтеха в Латинской Америке, уступая только Бразилии, с почти 1000 финтех-компаний. Однако многие финтех-фирмы остаются зависимыми от ограниченных источников финансирования и узких источников дохода, что ставит под вопрос их устойчивость.💳 Одной из ключевых особенностей мексиканского рынка является гибридная модель банковского обслуживания, которая сочетает традиционную регулируемую банковскую основу с цифровой гибкостью и ориентированностью на конкретного пользователя, типичной для финтех-компаний. В условиях высокой степени неформальной занятости многие клиенты ценят не только цифровые интерфейсы, но и физическое присутствие банковских офисов и человеческое взаимодействие.🌐 Международные связи и участие иностранных банков сыграли важную роль в развитии мексиканской банковской системы. В 1990-е годы реформы и появление международных банков, особенно из Испании, ускорили масштабирование и повышение качества банковских продуктов. Для некоторых международных банков Мексика является одним из наиболее значимых рынков, иногда даже более важным, чем собственные рынки в странах происхождения.🗂️ Источники:1. Becker D. Why Hybrid Banking Is the Winning Model for Mexico // International Banker. — 23 Feb. 2026.2. Mexico Country Commercial Guide. U.S. Department of Commerce. 2026-02-17.#банки

Warner Bros. Discovery — главный триумфатор "Оскара"Вручение премий Американской академии кинематографических искусств и наук ожидаемо обернулось громогласной победой "Уорнеров" — с церемонии студия унесла 11 золотых статуэток. Спасибо нужно сказать Райану Куглеру и Полу Томасу Андерсону, фильмы которых вcю ночь штамповали "Оскары", как горячие пирожки. В истории WBD такое случалось не часто: по числу номинаций (их было 30) даже побили собственный исторический рекорд 1943 года. Он держался со времен "Касабланки". Но победа эта почему-то радости не вызывает. Скорее наоборот, коллеги — грустные времена настают. Warner Bros. Discovery уверенным выступлением на "Оскаре" заканчивает славную главу своей истории. Впереди ее ждет слияние с Paramount Skydance и неизвестность. Не исключено, что новая компания даже имени своего лишится, а на следующем "Оскаре" вместо WBD за наградами явится новая контора Дэвида Эллисона с куда более труднопроизносимой аббревиатурой.

😎 Идеальная фраза для всего!«Это предмет для дополнительного анализа».— Где деньги?— Предмет для дополнительного анализа.— Почему не сделали?— Предмет для дополнительного анализа.— Когда будет результат?— Предмет для дополнительного анализа.+++++++👉 Пользуйтесь, это гениально!

Сходила на дебаты в Noodome про «надстройку» в виде экспертного совета или СД: делать или не начинать.По итогу обе стороны сошлись: инструмент сильный и часто правда нужен. Он помогает не «управлять вместо CEO», а держать фокус и снижать риск дорогих ошибок.Но есть нюанс. Он работает только если Совет собран правильно. То есть это не «почётная пенсия», не клуб по интересам и не способ легализовать влияние отдельных людей. Иначе вместо управления получается декорация, и тогда да, лучше не начинать.Где советы в РФ чаще всего «ломаются»: - Собственник сам до конца не понял, что ему нужно. Консультационный орган или реальная передача части власти. Экспертный совет или СД.- Нет чёткого водораздела. Что решает СД, а что остаётся в зоне менеджмента, и как этот раздел поддерживать в жизни, а не на бумаге.- Вместо независимости получаем представителей интересов. Стороны тянут одеяло, а компания остаётся без общей рамки и цели.- Проваливается дисциплина. Нет регулярной повестки, материалов заранее, протокольных решений и контроля исполнения. Нет KPI и оценки работы СД и CEO.- И да, качество «независимых». Когда независимость есть только в статусе, а профессионализма и смелости задавать неудобные вопросы нет.Про то, как все-таки стать профессиональным в следующем посте

В чём главный запрос и для компании, и для сотрудников?Поскольку, в портфеле есть ряд компаний на консалтинге и готовлю стратсессии в марте, вижу, что ключевой запрос от сотрудников сейчас — это понимание единой цели и стратегии развития.В воздухе висит напряжение из-за неопределенности. С одной стороны, люди уходят с текущих мест работы, потому что чем-то недовольны, но с другой — у нас значительный откат по сравнению с прошлым годом: соискателей сильно больше, чем предложений.В общем, незачем описывать все оттенки серого, давайте к делу.Цель и стратегия, чтобы команда видела ясный вектор и понимала, что ей предстоит решать совместно.Наличие цели, видения и стратегии — это конкурентное преимущество на рынке труда, потому что за этим всегда подтягивается и эффективность, и взаимоотношения. А также это минимизирует нецелевые затраты по сравнению с работой на краткосрочных дистанциях.Короче:Наличие цели, общее понимание, куда идёт компания — это база. Да, сложно, потому что мир меняется и нестабильно. Но это задача руководителя, лидера — создать единое видение (не просто план продаж) и объединить вокруг него команду. — Почему план по выручке не подходит?— Потому что по разным исследованиям такой цифрой способны быть замотивированы от 6% до 18% сотрудников. Остальных мотивирует другое: причастность к большому, команда, реализация творческих и профессиональных амбиций, безопасность и т.п.И да, хочется сказать, что время неспокойное, поэтому целей и видения нет. Но давайте представим, что не только руководитель требует от сотрудников результата их деятельности, но и сотрудники требуют в ответ.Тогда и руководитель будет требовать от менеджера продаж или, спаси их души, Господи, маркетологов адаптации к изменчивым условиям, чтобы выполнить планы. И те же маркетологи, продажники, линейные руководители и вся братия ждут от лидера результата его работы — видения, чёткого и ясного, понятного всем, а не только ему. Прям сейчас провожу серию интервью для подготовки к сессиям, поднял интервью за последние полгода и посмотрел записи прошедших мастермайндов про цели и стратегию — всё буквально кричит о том, как это важно и как этого на самом деле мало.Давно не было встреч про бизнес. На следующей неделе выбрали дату, 24.03. Это вторник, проведу событие «Цель. Стратегия. Команда» — одна из сильнейших и концентрированных программ для управленцев: владельцев компаний и других руководителей.Вскоре вышлю ссылку на регистрацию, будет доступна здесь. Будет с утра, на Крылова, 29. Как обычно, в офисе комфортно размещается 12 мест, столько и наберем из тех, кто быстрее.

Три линии защитыВ практике корпоративного управления есть модель трёх линий защиты. Что она означает?Модель трёх линий защиты (Three Lines of Defense) была сформулирована Базельским комитетом в 2011 г. Первоначально она была разработана для банков и направлена на обеспечение независимого контура контроля.Первой линией защиты считается бизнес: фронт-офис, сотрудники продающих и сервисных подразделений. Это «владельцы рисков». Их задача – распознать обман и найти нестыковку при визуальном или удалённом (в случае контакт-центра, который также считается первой линией) контакте с клиентом. Скажем, вы работаете операционистом в отделении банка и видите, что рядом с клиентом, который пришёл с заявлением на кредит, стоит некто, кто нашёптывает что-то этому клиенту на ухо и передаёт ему заранее заполненные документы. Самое время насторожиться и отнестись к этой заявке с особым вниманием. Вторая линия защиты – риск-менеджмент и комплаенс. Задача этих подразделений – создание правил и процедур, обучение сотрудников первой линии, мониторинг рисков и контроль нестандартных операций. Так, риск-менеджмент отвечает за рассмотрение кредитных заявок, которое может проводиться как автоматически (с помощью скоринга), так и вручную или в полуавтоматическом режиме (с помощью кредитного андеррайтинга). Служба комплаенса вовлечена, например, при открытии счёта клиенту, который представил в банк противоречивые документы, или при проведении нестандартного платежа: скажем, когда производственная компания хочет провести платёж за вагон лимонов ) Третья линия защита – это внутренний аудит. Сотрудники аудита проверяют сделки постфактум, на основе плана проверок. Их задача – выявлять системные ошибки и давать руководству предложения по их исправлению. В структуре финансовой организации подразделения второй и третьей линии защиты обычно подчиняются совету директоров, с ними взаимодействуют комитет по управлению рисками и комплаенс и комитет по аудиту при СД.Как адаптировать концепцию линий защиты для компании из малого и среднего бизнеса? Во-первых, надо убедиться, что в вашей компании есть сотрудник, который отвечает за выявление, анализ и оцифровку всех существенных рисков. Возможно, на первых порах таким риск-менеджером будет сам владелец, но со временем этот функционал может быть передан финансовому или операционному директору. Вот неполный перечень рисков небольшой компании: финансовый риск (риск кассового разрыва и риск непролонгации кредита со стороны банка), кредитный риск (риск неплатежей со стороны дебиторов), риск исполнения контракта со стороны субподрядчиков, валютный риск (возникает, если активы и обязательства вашей компании – в разных валютах), риск ухода ключевых сотрудников, киберриск, риск концентрации заказов на одном контрагенте, репутационный риск, операционный риск (риск ошибки по умыслу или недосмотру) и проч. Во-вторых, нужно создать необходимые регламенты и процедуры. Совсем не обязательно писать огромные инструкции, достаточно нескольких схем с комментариями. В-третьих, необходимо провести обучение сотрудников первой линии. В вашем случае – это команды продаж и аккаунтинга, контакт-центр / телемаркетинг, специалисты сервисных служб. В небольшой компании функции третьей линии защиты могут быть отданы на аутсорс, внешнему аудитору. По мере роста организации между тремя линиями защиты будут строиться «стены», но это уже приятные проблемы – значит, ваша организация достигла корпоративной зрелости 🥸@korovinteam

Дружба дружбой, а прибыль — по документамТри друга запускают проект. Сначала работают вообще без оформления. Потом один открывает ИП, потому что так быстрее принимать деньги. Потом появляется ООО, но в состав участников входят не все (живут в разных городах и странах, не хотят заморачиваться). Остальные продолжают работать, вкладываться, приводить клиентов и считать себя партнерами.Проблемы начинаются позже. Когда появляются прибыль, активы, инвестор, конфликт или разговор о продаже бизнеса.❓ Где ошибкаОшибка простая: люди считают партнерство фактом, хотя его надо закреплять документами. На словах все могут быть равными, а по документам — кто-то равнее.Если человек не участник ООО, у него по общему правилу нет права голосовать на общем собрании, требовать его созыва, влиять на смену директора, получать дивиденды как участник или участвовать в продаже бизнеса как владелец доли. И в какой-то момент такой партнер обнаруживает неприятную вещь: фактически он в бизнесе давно, а юридически его там почти нет.❓ Где это проявляется очевиднее всего1️⃣ Прибыль.Пока денег нет, вопрос долей откладывают. Когда деньги появляются, выясняется, что по-братски и по документам — это разные вещи.2️⃣ Управление.Партнеры могли договориться, что ключевые решения принимают вместе. Но если у одного нет доли и нет оформленных механизмов влияния, его могут просто поставить перед фактом.3️⃣ Выход из бизнеса или продажа компании.Когда появляется покупатель или инвестор, значение имеет не переписка в чате, а структура владения и документы.4️⃣ Отдельный риск — деньги, которые давали без оформления.Партнер передает деньги в бизнес, чтобы закрыть кассовый разрыв, заплатить подрядчику или выдать зарплату. Даже не по договору займа. Просто отдает наличкой, потому что все свои.Потом начинается спор. И возникает вопрос: что это было? Если никак не оформлено, позиция такого партнера очень слабая.❓ Что надо было сделать заранееНе обязательно готовить кучу документов. Достаточно оформить понятные договоренности. ✅ Устав.В нем можно закрепить специальные правила управления: порядок голосования, ограничения на отчуждение долей, особые кворумы, дополнительные права участников.✅ Корпоративный договор.Партнер без юридически оформленной доли тоже может участвовать в управлении и принятии решений. В корпоративном договоре можно закрепить, что действующие участники не могут принимать решения без получения одобрения "неофициального" партнера. Если игнорируют, то платят штраф. ✅ Опцион.Если кого-то не вводят в состав участников сразу, но собираются передать долю позже, это лучше оформлять заранее через соглашение о предоставлении опциона. Партнер получает право купить долю в любое время даже без участия продавца.✅ Договор займа или иная ясная модель вложений.Если партнер дает деньги, надо сразу определить правовую природу этих денег. Иначе потом спор будет и о сумме, и о самом основании требований. А в том же корп. договоре можно придумать такую конструкцию: чем больше денег дает сейчас, тем больше доля будет потом.❓ Что проверить уже сейчасЕсли у вас партнерский бизнес, посмотрите на четыре вопроса:— кто формально владеет бизнесом;— как оформлены вложенные деньги;— как принимаются ключевые решения;— что будет, если кто-то решит выйти, потребует деньги или захочет продать бизнес.Если на эти вопросы нет ответов, конструкция уязвима.Партнерство без документов может долго работать. До первого серьезного спора. Потом обычно выясняется, что договариваться надо было раньше.#ластовский #корпоративное_право

Про сговоры зарплатТеперь уже можно признаться. Видимо, я была участником первого в IT России сговора зарплат.Говорю не ради хайпа и не ради покаяния. А чтобы вы поняли как это устроеноЭто был 2005 года. И впервые Мейл вышел с инициативой к всем крупным компаниям Рунета - "давайте не перебивать зарплатами". До этого больше года гонка зп была такая, что не выдерживал ниуто (интернет тогда еще не был богатым)Договорились. Руки друг другу пожали. Думаете, сработало?Фиг! Просто зарплатное переманивание стало хитрее.Возникли такие схемы:- " мы не переманиваем": человек увольнялся вникуда, размещал свое резюме ХХ (это было обязательным условием схемы) и через месяц выходил в конкурента с больше зп. Формально его "брали" с открытого рынка. А тут уже мораторий на зп не действовпл. В реалии человека хантили так: ты уходишь, размещаешь резюме, месяц не работаешь, а пртом выходишь к нам. А мы компенсируем тебе после испытального срока "простой" этого месяца.- Мы переманиваем не зарплатой, а интересными задачами. А разница зп зарыта в квартальные премии.- мы провели оценку и предложили позицию выше.Так что через полгода договоренность умерла сама, потому что в сути ее никто не выполнял.Думаю, и в этот раз будет так же.Потому что всегда пэв гонке за кандидатами поьеждает не свмый этичный, а самый богатый или самый интересный по зажачам (это часто не одно и то же)

Эти ёбаные таблички(с помощью которых фаундер теряет бизнес)Я часто вижу сценарий, который воспроизводится у фаундеров с пугающей регулярностью, и который вроде не выглядит катастрофой, но выглядит как сползание, которое замечаешь, когда команду уже не спасти (и бизнес тоже) Смотрите - вот наш фаундер дал сотруднику задачи, сотрудник кивнул - типа да сделаю. И фаундер в этот момент уже чувствует, что результата не будет, но молчит - ну отому что формально всё в порядке - таблички, блять, есть, задачки стоит, и человек даже кивает что будет делать их! Через меяц сотрудник приходит с результатом ниже плана (или через квартал) - и начинает вещать:мол, нужно от реальности отталкиваться теперь, жизнь сложная (Иран бомбят, бензин дорожают, люди-мудаки, девушки не любят)Фаундер злится, но принимает такой ответ сотрудника.И - в следующий раз планка опускается ещё ниже! Фаундер злится еще сильнее, но снова принимает - и, тут, важное замечание - на самом деле сотрудник в этот момент не то что бы наглеет специально- но что-то внутри сотрдуника тестирует границы Фаундера и не находит их! (скажите - не уже узнаете себя?)И так же - с каждым разом сотрудник (или что-то внутри сотрудника) понимает, что слова фаундера просто слова за которыми ничего угрожающего не стоит - можно приносить +- любой результат, ссылаясь на важные причиныТеперь - при чем тут история про таблички.У очень системных фаундеров эти ёбаные таблички - это такой любимый ответ на потенциальный провал сотрудника. Ну - типа сйечас типа ладно прощу так уж и быть - но новая табличка обязательно булет новой матрицей твоей ответственности, думает фаундер про сотрудникаИ вот тут возникает у фаундера очень опасное и ложное ощущение контроля - и сотрудник по этому ощущению, как по веревеке - быстро залазит на шею. Он на самом деле использует эту табличку как щит, демонстрируя промежуточные цифры - и создавая на самом деле иллюзию движения. В то время, как это движение сотрудника вверх по шее фаундера, хехеИ когда приходит время считать реальный результат - он разводит руками! Ну типа я же сделал что мог, в табличке все видно что я старался и усирался декомпозировал, при этом фактически загоняя фаундера в вину. И фаундер внутри себя совершенно точноначинает чувствовать себыя виноватым!То есть - когда нужно поставить вопрос остро у фаундера включается противоположное: вместо того чтобы выпиздить этого человека он начинает сомневаться - а вдруг я слишком требовательный? А вдруг сотрудник занят чем-то важным, что я не вижу?И комплекс вины ПОЛНОСТЬЮ растворяет спортивнуб злость, которая должна стать жестким разговором, правда тут тонкость - в моменте фаундер это не чувствует, постоянно ПЕРЕСОБИРАЯ КОСТЫЛЬ из большого количества табличек!!!Что начинает происходить? Правильно - фаундер сам за сотрудника начинает придумывать решения, подсказывать ходы, делать планы, актуализировать их, в то время на шее у фаундера сидит сотрудник, свесив ножки, и прекрасно себя чувствует как жертва обстоятельств! И в следующий раз сотрудник даже не будет пытаться вырваться из лап обстоятельств и хоть как-то привести нужный план! Начинает воспроизводиться замкнутый круг - и сотрудник становится все более нечувствительным к словам и требованиям фаундера.Если узнали себя, давайтесегодня, 15 марта в 22.30 Мск смотреть видео - как радикально избавляться от таких ситуацийприходите в мой Ютуб-канал по ссылке: https://youtu.be/5lDrrZSTcoYБудет непростой разговор по очень непростой ситуации в бизнесе - которая, кстати, в постсоветском пространстве очень массовая!

Когда говоришь «интуитивное мышление», люди обычно представляют что-то из серии эзотерики или как минимум магического мышления. И на этом разговор заканчивается, особенно в среде, где все привыкли считать и обосновывать данные цифрами.Но мне нравится позиция Эрнесто Инаркиева, чемпиона Европы по шахматам, который вот уже 20 лет входит в сотню лучших шахматистов мира по рейтингу ФИДЕ. Вот тут он объясняет интуитивное мышление как механизм принятия решений в случае, когда выстроить четкую логическую цепочку не получается – слишком много параметров неизвестно, сроки давят и надо действовать быстро. Именно здесь включается интуитивное мышление – или не включается, если его не тренировали. Когда мозг, столкнувшись с чем-то новым, вытаскивает из накопленного опыта подходящие варианты и подбрасывает их тебе. Чем больше ты видел похожих ситуаций, тем точнее и быстрее он это сделает.Шахматы в данной ситуации работают как классный тренажер: 32 фигуры, соперник со собственными тактикой и мышлением, и партия, которую все равно нужно довести до конца, желательно победой. В какой-то момент ты упираешься в позицию, где вариантов слишком много, всё просчитать сложно. И здесь же видна разница между сильным игроком и любителем. У первых решения редко падают ниже определенной планки как раз потому, что они умеют: быстро выделить главное, расставить приоритеты и выбирают ход, который остается качественным даже при всегда понятной картине. Для меня это и есть "интуитивное мышление" в действии или, если хотите, насмотренность, доведенная до механики.

Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаосаНассим Николас Талеб«Антихрупкость» — книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда — и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки — и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.#книги #абк #саморазвитие👉 читать книгуБиблиотека коуча