Менеджмент и лидерство — страница 5

Тим Кук вместе с Джоном Тернусом (на которого Кука меняют в сентябре) провёл внутренний созвон с сотрудниками Apple, где отрефлексировал о своих главных успехах и провалах на яблочном троне. Этот созвон кто-то услужливо слил Bloomberg (от души).Хотя у меня есть некоторые сомнения в искренности хитрого Кука (как минимум - он ни звука не издал про Siri 😈), кое-что ценное там есть:Итак, главными провалами Кук считает:1. Apple Car - тут понятно.2. AirPower. Это зарядный коврик для Айфона - хардкорная продуктовая ересь, тоже понятно.3. А также Apple Maps.И вот с картами интереснее всего. Кук прямо сказал, что продукт был сырой. Apple протестировал его чуть ли не на одних сотрудниках и на окрестностях Купертино и выкатил.В результате ожидаемо получилось говно.По сути, это классический кейс, когда стратегическая логика побеждает логику продуктовую. Если это происходит в обычной компании - ну, окей. А если в продуктовой, то "юзер, страдай".Apple так сильно приоритизировал цель "укрепить и защитить экосистему", что любой ценой хотел выбить Google с Айфона. В первую очередь, одно из сильнейших приложений Гугла - Google Maps. И так упоролся в этом желании, что выкатил сырую и плохо сделанную шляпу.Получилось настолько плохо, что Apple даже пришлось публично извиниться и посоветовать юзерам "скачивать другие карты, потому что они лучше". А заодно дать пинка руководителям команды Apple Maps, один из которых наотрез отказался публично извиняться (и я могу его понять - наверняка его каждый день пушили, чтобы быстрее выкатили, а потом сделали козлом).А вывод тут такой. Стратегия - это нужно и важно, но она обязательно должна дружить с продуктами и другими "уровнями". А иначе может получиться вредный для репутации обосрамс.Дизраптор

Как развивать лидерские качества внутри компанииРазвитие лидерских качеств внутри компании — это не просто подготовка руководителей, а формирование культуры, в которой сотрудники чувствуют ответственность, умеют принимать решения и вдохновлять других. В условиях быстро меняющегося бизнеса именно внутренние лидеры становятся движущей силой инноваций, улучшения процессов и устойчивого роста. Однако такие качества не появляются сами собой — их нужно целенаправленно развивать.Первое, что важно сделать — создать среду, где лидерство поощряется . Многие сотрудники не проявляют инициативы, потому что боятся ошибок или не видят поддержки. Когда компания показывает, что ценит самостоятельность, креативность и ответственность, даже те, кто раньше думал только о своих задачах, начинают брать на себя больше.Одним из ключевых шагов становится обучение и развитие навыков управления . Лидерские качества можно развить: коммуникация, принятие решений, эмпатия, стратегическое мышление, управление конфликтами — всё это можно тренировать. Проводите регулярные тренинги, мастер-классы, предоставляйте доступ к онлайн-курсам, организуйте менторство внутри компании. Главное — не ждать, пока лидер вырастет сам, а активно помогать ему формироваться.Важно также делегировать ответственность . Часто сотрудники не становятся лидерами, потому что им никогда не дают шанса. Назначайте ответственных за проекты, поручайте задачи, которые требуют принятия решений и взаимодействия с другими отделами. Это позволяет людям выходить за рамки своих обязанностей и учиться управлять не только собой, но и процессами.Не менее важна возможность влиять на процессы . Лидерство рождается там, где человек чувствует, что его мнение имеет значение. Вовлекайте сотрудников в обсуждение стратегии, собирайте обратную связь, позволяйте предлагать идеи. Такие практики формируют чувство причастности и стимулируют инициативу.Ещё один важный элемент — поощрение примеров лидерства . Хвалите тех, кто берёт на себя инициативу, делится знаниями, помогает коллегам, предлагает улучшения. Не обязательно это должно быть связано с деньгами — иногда достаточно публичного признания, возможности участвовать в важных встречах или занимать более значимые роли в проектах.Также стоит развивать эмоциональный интеллект . Современный лидер — это не тот, кто командует, а тот, кто умеет слушать, понимать мотивы других, создавать доверительную атмосферу. Работа с эмпатией, обучение управлению своими эмоциями и реакцией на стресс — всё это делает сотрудников более зрелыми и готовыми к лидерским функциям.Полезно также давать возможность пробовать и ошибаться . Лидерство невозможно без опыта, а опыт часто включает в себя провалы. Если компания создаёт безопасное пространство для экспериментов, где ошибки воспринимаются как часть обучения, люди гораздо чаще готовы брать на себя риск и отвечать за результат.Не забывайте и о работе с текущими руководителями . Они играют роль наставников и должны сами демонстрировать лидерские качества. Обучайте менеджеров тому, как поддерживать и развивать потенциальных лидеров, как давать обратную связь, как вдохновлять и мотивировать команду.И, конечно, нельзя игнорировать систему карьерного роста . Люди хотят видеть перспективу. Если компания предлагает возможность расти, занимать новые должности, брать на себя больше полномочий — это естественным образом стимулирует развитие лидерских навыков.Развитие лидерства внутри компании — это долгий, но мощный процесс. Он превращает обычных сотрудников в людей, способных не просто выполнять задачи, но и влиять на будущее бизнеса. А значит, компания становится не просто местом работы, а средой, где растут настоящие лидеры.

дегустации ещё, конечно, будут!но, и в компетенциях менеджера мы тоже до конца разберемсяобязательный пункт программы знаний: меню и карта бара проектазвучит смешно, но, по факту, вообще не смешно, когда менеджер не знает нюансов приготовления тех или иных блюд и напитковкороче, пункт из разряда «если надо объяснять, то не надо объяснять»

Как зона комфорта руководителя начинает бить по бизнесу В предыдущем посте писал о том, что зона комфорта руководителя — это не отдых, а скрытая стагнация, читай 👉🏻 здесь. Теперь о более прикладном: как это отражается на бизнесе.Один из самых опасных сценариев — когда руководителю кажется, что текущая стабильность будет длиться всегда.Именно на этом мышлении часто строятся будущие проблемы.Например, в недвижимости: объект может быть заполнен арендаторами почти полностью, денежный поток идти стабильно, и управляющий живет в логике: «так будет всегда». Плана Б - нет, никто и не задумывается на случай ухода арендаторов. А дальше возникает простая реальность: уходит ключевой арендатор, высвобождается большой объем площадей, а система к этому не готова. Нет очереди новых клиентов, нет сильной переговорной позиции, нет понимания актуальной рыночной цены, нет заранее подготовленных действий.И вот уже вчерашняя «стабильность» превращается в управленческий провал. Такая логика работает не только в недвижимости.То же самое происходит в продажах, найме, переговорах, развитии новых направлений и управлении филиалами. ❌Очень часто фраза «у нас и так все неплохо работает» — это и есть начало потери темпа. ✅Сильный руководитель не ждет, пока обстоятельства заставят его действовать в худшей точке.Он усиливает позицию заранее.Продолжение следует....#управление #личнаяэффективность #стратегия

Вечные проблемы Home Services — лиды и команда. Как мы их решаем? 🔄🛠️ В Home Services никогда не решаются две проблемы одновременно.Первое — лиды.Второе — команда.Если решил проблему с лидами — сразу возникает проблема с командой (некому работать).Если решил проблему с командой — опять проседают лиды.И так постоянно. Идёшь бок о бок с двумя этими проблемами. Всегда.Как мы это решаем?· Школа (FUSE School) — готовим команду сами, с нуля.· Маркетинговое агентство (4PMIX)— делаем лидогенерацию, чтобы заявки шли постоянно.Мы не выбираем «или лиды, или люди». Мы делаем и то, и другое. Потому что бизнес — это баланс.#hvac #fuseservice #бизнес

HR + экономика16% в опросе сказали, что если бы они не были HR, пошли бы в экономику. При этом уверена, что 100% CEO и собственников хотят, чтобы в HR работали люди с экономическим профилем. В текущих реалиях HR приходится балансировать между двумя субличностями:1️⃣ Бухгалтер Наина Георгиевна: «Денег нет, вы цены видели?!!» - сопровождается большими глазами - отвечает за целесообразность затрат, оптимальные цены, торгуется, экономит,2️⃣ Герой Ричарда Гира из фильма «Красотка»: «Я всегда выбираю самое лучшее» - отвечает за поиск и удержание талантов, потому что бизнес двигают люди и от их качества зависит абсолютно все. Ключевые точки влияния на затраты - считать стоимость найма, обучения и удержания вовлечения персонала на всех этапах:На системном уровне🔸знаем, что завтраты на персонал напрямую влияют на чистую прибыль,🔸регулируем затраты через четкие процессы, без лишних трудозатрат и бюрократии, 🔸современные подходы к управлению численностью, 🔸культуру, в которой люди растут через сложные проекты и поддержку, остаются надолго,🔸систему оплаты труда (и кому интересно, во вложении обзор рынка по зарплатам, не во всем совпадает с моими ощущениями, но тренды по востребованности компетенций точно поддерживаю),🔸мониторинг HR-метрик и принятие решений на их основе🔸подходы к закупкам.Один из наших топов сказал на прямой линии: «Не надо кризис проживать в одиночестве, разделите его с поставщиками, меняйте контракты, просите скидки!»Пользуясь случаем, передаю привет моей HRTech команде. Они, если нет бюджета, вписываются в тестирование ИТ-продуктов и взамен получают бесплатные фичи, экономя сотни тысяч в год 🩷На тактическом уровне - мониторить, куда деньги утекают и вовремя перекрывать кран.🔸сколько мы тратим времени на встречи,Вот к примеру, в оценке кандидата участвуют 5 человек и тратят суммарно 15 часов. Нам ок? А можно за 5 часов справиться и 3 человек вовлечь? Знаю, что есть компании, где в календарях есть счетчик стоимости встреч, он суммирует среднюю стоимость часа каждого участника, мечтаю о таком. 🔸где учим своими силами, а покупаем внешнее обучение (своими силами практически всегда дешевле, но не всегда внешним провайдером - лучше), 🔸на чем можно сэкономить при организации мероприятия, а на чем категорически нельзя,🔸как в командировках не потратить лишнего и сколько нам нужно комнадировок (в одной славной нефтехимической компании есть кнопка в системе комнадировок «Объясни, почему не ВКС»),🔸знаем ли, чем директор по маркетингу за 200 тыс. отличается от директора по маркетингу за 1 млн., умеют ли рекрутеры торговаться на этапе оффера, лучшие - экономят миллионы благодаря этому навыку («Вооот, - скажет кто-то, - так и знал, что HR нам не друг!! Приходите к нам - мы и за ваш бюджет будем биться как львы!)❤️ я экономлю своей компании много денег🔥 я люблю шикарную жизнь и большие бюджеты

Главная великая мудрость на тему M&A и консолидации:Купить/продать компанию — это как жениться — семи пядей во лбу не надо иметь. А вот потом жить долго и счастливо, созидая новое, вот это требует больших сил и мудрости с обеих сторон! Так что оценивать любую сделку, чаще всего, можно лишь через несколько лет.PS: Залогом моей мудрости в корпоративных отношениях является любимая жена, с которой у нас сегодня годовщина. Мы так давно вместе, что кажется уже я стал мастером баланса и взаимопонимания 98го левела. А все эти ваши шуточки, это ложь, поклеп и ни разу не правда (ну может только чуть-чуть).

Картинку рисовала недавно для мастер-класса для руководителей - очень важную. Напоминающую, что, в конечном счёте, смысл человеческой жизни, конечно, не в количестве дензнаков. А в качестве жизни, которую можно на эти дензнаки купить - здесь и культура, и развитие, и познание, и радость, и наполненное время с близкими, etc. И об этом важно помнить, когда мы занимаемся "оптимизацией", "экономией", устранением muda, чтобы все эти вещи не превращались в corporate shit. Что оптимизационные задачи - про то, чтобы научиться тратить два часа там, где раньше требовалось четыре. Понять, как не сжигать в плохо выстроенной организационной функции тысячи и миллионы, на которые могли быть куплены абсолютно ощутимые, приносящие радость вещи. "Сделать бизнес-процесс более быстрым при сохранении качества потому что так правильно и про это говорил начальник" = абсолютно мёртвая ткань. "Сделать бизнес-процесс более быстрым при сохранении качества потому что так мы будем тратить на него не 10 часов, а 4, а в оставшиеся 6 заработаем не миллион, а три, на которые купим <вставьте что-то хорошее>" = c этим можно работать. #deepthinkingХорошей пятницы, друзья! Желаю вам в пятницу вечером с удовольствием идти с работы, чтобы с удовольствием на неё вернуться в понедельник.)

"Пивоварни Бочкарев" за счет перехода от газовых погрузчиков к электрическим за шесть лет сократили выбросы парниковых газов в складской логистике на 66% — или на 1428 тонн CO2-эквивалента. В пресс-релизе компании говорится, что для естественной компенсации такого объема выбросов потребовалось бы высадить около 26 тыс. деревьев при условии их роста в течение 20 лет.#декарбонизация #бизнес

Юридическая фирма Taylor Rose Limited получила штраф £160,000 за системные нарушения учета клиентских средств, объясняя их «наследием» проблемных поглощений и слабой интеграцией финансовых процессов. История показывает, что в юридическом бизнесе M&A риск лежит не только в клиентах и делах, но и в невидимой инфраструктуре комплаенса, которая при сбое быстро превращается в регуляторную ответственность.@enlawreport

Можно ли уволить сотрудника безопасно?Короткий ответ, который обычно не нравится бизнесу: зависит от того, как вы это делаете.🟢 На практике большинство компаний идут по одному из двух сценариев:1. «Договоримся по-хорошему»2. «Предложим по собственному»Иногда это работает, иногда превращается в иск через пару месяцев.Проблема в том, что увольнение — это не одно действие. Как правило, это целая цепочка решений, где на каждом этапе можно либо снизить риск, либо создать его.Например, есть ли у вас формальное основание? Зафиксированы ли нарушения или несоответствие? Давали ли вы сотруднику шанс исправиться? Корректно ли оформлены документы? Какая стратегия выбрана: соглашение, дисциплинарка, сокращение?Один неверный шаг, и начинается восстановление сотрудника, выплаты за вынужденный прогул, дополнительные проверки и так далее 😕Самое неприятное в том, что это почти всегда выглядит для суда как проблема работодателя, а не сотрудника.Чтобы не гадать «прокатит / не прокатит», мы собрали простой инструмент — decision-tree по увольнению.По сути это схема, где вы проходите по веткам:— какая у вас ситуация;— какие есть основания;— какой сценарий безопаснее.👰‍♀️ Только практическая логика принятия решения. Если тема актуальна, напишите нам в комментарии слово «Решение» — отправим. А если вы хотите привести свою систему управления кадрами в порядок — пишите к нам в @aglrequest

Забудьте про «идеальный» рабочий графикНас с детства учат: продуктивность — это с 9 до 18. Но правда в том, что универсального расписания не существует.Кто-то достигает пика концентрации ранним утром, а кто-то — глубокой ночью, когда мир замирает и ничто не отвлекает. Именно в такие часы многие находят ясность мышления, креативность и способность решать сложные задачи быстрее и качественнее.Вместо того чтобы подгонять себя под общие стандарты, стоит прислушаться к себе: когда вы действительно в ресурсе? Когда идеи приходят легче всего?Эффективность — это не про «правильные» часы. Это про ваше состояние и ритм.Найдите своё время — и вы удивитесь результатам.

Цифровой контроль ФНС выходит на новый уровень ФНС активно внедряет технологии на базе ИИ, превращая налоговый контроль из «реактивного» в превентивный. Теперь система не просто фиксирует нарушения, а заранее выявляет риски и подозрительные операции. 🔑 Главное:— Автоматизация контроля ИИ анализирует огромные массивы данных и снижает влияние человеческого фактора,делая проверки более точными и быстрыми.— Риск-ориентированный подходСистема выделяет компании с повышенной вероятностью нарушений — проверки становятся точечными, а не массовыми.— Предсказуемость для бизнесаАлгоритмы формируют «поведенческий профиль» налогоплательщика — отклонения от нормы сразу попадают в поле зрения ФНС.— Снижение уклонения от налоговИИ помогает быстрее находить схемы дробления бизнеса и другие модели незаконной оптимизации. ➡ Примером тому является внедрение проекта платформы Puzzle RPA с модулем искусственного интеллекта (ИИ).👉 Вывод:Цифровизация ФНС — это не просто про технологии, а про новую модель контроля: меньше случайных проверок → больше аналитики → выше прозрачность бизнеса.Для компаний / ИП это означает одно: работать «в белую» становится не просто правильным, а неизбежным.#цифровой #контроль #ииПодписывайтесь на канал НАЛОГИ PRO @paytaxes

💰 По $400 тысяч на сотрудника: бастующие Samsung требуют свою долю AI-прибыли!В Пхёнтхэке, у главного завода Samsung по производству полупроводников, на митинг вышли около 30 тысяч сотрудников. Организаторы говорят — 39 тысяч. Цифра, которую они называют, ещё внушительнее.📈 Что требуют:🔘 15% от прогнозируемой операционной прибыли компании — это до 40 трлн вон или $27 млрд суммарно. 🔘 до $400 тысяч на каждого сотрудника — по расчётам Bloomberg, иначе — 18-дневная забастовка с 21 мая по 7 июня 2026 годаАргумент профсоюза простой:

«Компания каждый год говорит о кризисе. И именно рядовые сотрудники в эти кризисы работали допоздна и делали Samsung лидером в процессорах». Перевод: пока AI-хайп превращается в миллиарды прибыли, мы хотим кусок.

Это не история про зарплаты. Это история про то, как сотрудники впервые за долгое время начали задавать вопрос: а чья это на самом деле прибыль?И это не единичный сюжет. В 2025 году SK Hynix уже согласилась отчислять 10% прибыли в фонд премий — ровно чтобы снять напряжение в команде. То есть прецедент на рынке создан, и Samsung теперь сравнивают не с «нормой индустрии», а с соседом, который уже поделился.Что это значит для HR, CEO и лидеров команд?

Эпоха, когда «мы все работаем на общий результат» звучало как достаточный аргумент — заканчивается. Когда прибыль растёт на двузначные проценты благодаря AI-циклу, а зарплаты — на плановые 3-5%, у сотрудников появляется очень конкретный вопрос: где моя доля от этого роста?И главное — ответ «у нас так не принято» больше не работает, если у конкурента через дорогу уже принято. Но есть и вопрос в другую сторону: а готовы ли наши команды делить с нами убытки;)?

А ваша премия привязана к прибыли компании?❤️ — Да, напрямую — растёт прибыль, растёт и бонус и наоборот🔥 — Формально да, но по факту решает руководство👍 — Нет, у нас премия живёт отдельной жизнью✍️ Артем, в чем сила HR-бренда? В честном разговоре о том, кто и за счёт чего зарабатывает!

💯 Сегодня снова день Банка России. И немного мыслей.Ждем решения по ключевой ставке, а потом пойду на пресс конференцию 🗣. Учитывая, то как у нас троекратно переобулись в прыжке с работой бюджетного правила, волшебным образом сделали 2 недели нулевой инфляции, я уже готов ко всему. Вопросы для сессии Q&A в 💯 Банке России я заготовил. Будет интересно. ✔️Сразу после нее я стартую на 🛫 самолет в Пермь на конференцию🏦 Финам, кто будет там завтра - велкам, подходите пообщаемся.А на фото к посту — это крупнейшая ГЭС у мире -- Итайпу, утащил фотки у моего старинного друга, бывшего коллеги из КПМГ, Андрея. Он тоже опытный инвестор, финансист с АССА (мы закончили квалификацию с разницей в полгода) и кучей лет опыта, сейчас живет в Латинской Америке.Вот эту ГЭС я использовал как бенчмарк для оценки 🔋 РусГидро на проекте АО Связьинвестнефтехим в далёком 2010 году. Таскал исторические мультипликаторы и данные финотчетов из классического терминала Блумберг с 2 экранами, который у нас стоял на одном из этаже в Сити. Проект вел партнёр Эшли Кларк, который был моим наставником в аудите, а сейчас — глава КПМГ в Центральной Азии.Посмотрел на фото и решил написать этот пост с мыслями о том, что всю свою карьеру я собирал максимум доступного мне опыта и знаний. Специально выбрал самый тяжелый сектор аудита Financial Services. И там не просиживал штаны, а бегал искал себе проекты - не только банки, но и страховую - Росгосстрах, Райффайзен Лайф, лизинг ГТЛК, биржу РТС и подготовку к ее IPO, инвесткомпании, выпуск проспектов эмиссии бондов, M&A Сбер - BNP Pariba бренда Cetelem, первый IT аудит системы контролей в Локо-Банк. Я должен был забрать все знания, максимум.После ухода в реальный сектор я завершил ACCA (ее наличие автоматом дает зачет CFA level 1), хотя большинство коллег бросили. А это дорогая, тяжелая прикладная учеба. На последующих местах работы я не отбывал номер, а старался забраться во все смежные проекты - продажи/покупки активов, внедрение ERP систем, разобраться как работают продажи и маркетинг, как строить системы мотивации, какие ошибки совершают управленцы, бизнесы, как работает большой бизнес с государством. Т.е. был подход реального Finance Business partner, когда это еще не было мейнстримом, и об этом еще только писали первые статьи в аглоязычных журналах. Если ты не понимаешь досконально работу своего бизнеса, то ты не можешь выполнять должности финансового руководителя, ты просто пень, который сыпет тупыми идеями и мешает всем). Я и по сей день продолжаю собирать знания уже в своей деятельности. Это и встречи с десятками компаний и регулярное общение с более опытными коллегами, кто 30+ лет в рынке и управлении активами как Максим Орловский. Если Банк России приглашает на обучение, я еду, раздвинув свой забитый по уши график в стороны. Потому что инвестиции в себя -- самые маржинальные и важные! Помните об этом, это проверено на личном опыте и не только моем, но и сотен миллионов людей по всему миру.#обучение #ЦБ #KPMG💬 @igorshimko | 📺 Youtube | Аналитика NZT Rusfond | Управляемый мной авторский фонд на 🏦 Финуслугах с 📈 Альфа-Капитал

🆘 Неравномерность потоков — главная причина потерь эффективности складаСредний показатель неравномерности сейчас — 1,7 на входящем потоке и 1,3 на исходящем в дистрибьюции FMCG.(Лучшие значения: 1,37 и 1,2.)Почему это важно? Чем выше неравномерность, тем больше простой персонала, техники и площадей Простой пример. При неравномерности 1,7 на входе, если в периоды спада вы технику и персонал не переводите на другие процессы (отгрузку, например), загрузка составит 59%.👉 41% времени ресурс будет простаивать.Поэтому если вам удалось побороть неравномерность, сведя ее до минимума, то для эффективности склада вы сделали больше, чем основные инструменты оптимизации вместе взятые.Как бороться с неравномерностями: ➡️ читайте в этом посте ➡️ и на канале Виктора Коданева.Нашли дополнительные подходы? Поделитесь в комментариях — всем будет полезно.#КПЭ #KPI #бенчмарк #склад #логистика📶 Горизонты Демина ❍

Microsoft предлагает сотрудникам “buyout”. Что это вообще значит и почему это важно для кандидатовНа скриншоте новость: Microsoft предлагает добровольный выкуп (buyout) примерно для 7% сотрудников.Звучит странно, но это довольно распространенная практика в крупных компаниях.Buyout — это когда компания предлагает сотруднику деньги за добровольный уход.Это не увольнение в прямом смысле, а более мягкий способ сократить штат.Что именно делает MicrosoftВ данном случае предложение направлено на сотрудников уровня senior director и ниже, у которых сумма возраста и стажа в компании равна 70+.То есть это таргетированная история:— люди с долгим стажем— более дорогие сотрудники— часто ближе к поздним этапам карьерыИм предлагают пакет (обычно это несколько месяцев зарплаты + бонусы), чтобы они ушли добровольно.Зачем компании это делаютВо-первых, деньги. Более опытные сотрудники стоят дороже. Сокращая их, компания снижает затраты быстрее.Во-вторых, обновление команды. Компании хотят освободить бюджет под новые роли, часто связанные с AI, data и новыми направлениями.В-третьих, это “мягче”, чем layoffs. Нет негативного PR, нет массовых увольнений в заголовках. Но как мы уже наблюдали с другими компаниями из big tech после добровольного увольнения последует не добровольный layoff. #layoffs #новости #сшаМарша 🕵️‍♀️ Чат канала

Когда говорят о мышлении лидера, обычно имеют в виду навыки: анализ, стратегия, принятие решений.Но в реальности решения зависят не только от инструментов, а от того, как человек понимает ситуацию и на что опирается в своих суждениях.В статье «Этика и поведенческая теория: как профессионалы оценивают свои ментальные модели» исследователь в области бизнес-этики Фрэнк Ян де Грааф разбирает, как специалисты в бизнесе и экономике принимают решения на практике.Он не говорит о лидерстве напрямую, но показывает более базовую вещь: решения всегда зависят от того, как человек мыслит — а это мышление строится на определённых представлениях о знании, опыте и действии.Разбираем, как это связано с философией →Читайте нас в MAX

Предприниматели любят слово «рост».Оно красивое. Бодрое. С амбициями.Почти как новый ежедневник в январе.Но есть одна неудобная правда:не всякий рост полезен.Иногда бизнес хочет не ускорения, а ремонта.И желательно до того, как на этой скорости что-нибудь отвалится.Очень часто собственник говорит:«Мне нужно больше клиентов».А я смотрю и думаю:вам бы сначала с теми, что уже есть, научиться жить без внутреннего землетрясения.Потому что если у вас и так всё держится на ручном управлении,команда работает на пределе,качество зависит от вашего личного настроения,а решения принимаются между “ой” и “срочно”,то рост может не спасти.Он может просто быстрее проявить все слабые места.Не всё, что растёт, становится здоровее.Иногда растёт и хаос.Поэтому на консультациях я часто начинаю не с вопроса «как масштабироваться»,а с вопроса:а вы точно хотите расти именно в этом виде?Может, сначала надо пересобрать основу.Понять, где у вас уже предел.Где вы держите бизнес на энергии, а не на системе.И какой рост вам реально нужен, а не какой красиво звучит.Если вы чувствуете, что вроде пора идти дальше,но внутри тревожно —это хороший повод не бежать, а сначала разобраться.Приглашаю на консультацию1 час — 15 000 рублей.Чтобы расти не в стену.Если тема отзывается, не откладывайте.Иногда своевременный разговор меняет очень многое.

Ольга Филина из Купер про Клиентский долгречь про контакт-центр, который обрабатывает голос и текст, 8 млн клиентов. понравилось. Ольга начала про обычные действия про создание бэклога системных проблем, вылезших из многочисленной обратной связи. Но потом очень круто отрефлексировала опыт внутри их компании - рассказала, что в этом было не эффективно, что глупо требовать от поддержки ответственности за улучшение всего на свете (браво!), что за продукт должен отвечать продукт и не перекладывать ответственность. ну и потом опять рассказала про то как сделали по другому, кому что вменили, какие метрики оставили у себя, а какие - под поименную запись присвоили другим:) ну и как я понял, новый подход в итоге работает эффективнее. в общем там было много, но мне нравится эта ключевая мысль, что ответственность не надо размывать. вечный героизм поддержки - отвечать за все на свете, брать любые метрики, соглашаться на любые задачи - это не лучший путь.

Арктика под градусом. Почему проектировщикам пора заглянуть дальше в будущееЧасть IIПродолжаем беседу с Александром Чернокульским. В фокусе внимания: нормативные ограничения адаптации к изменениям климата, управленческие проблемы и возможные решения.Нормативы из прошлого века: что уже не работаетПроблема не в том, что старые нормы плохи. Проблема в том, что они не соответствуют ни текущему климату, ни, тем более, тем условиям, которые будут через 30-50 лет жизни объекта.Возьмем районирование по строительным нормам. Многие карты в сводах правил составлены по данным 1960-1980-х годов. Для энергетики это критично: зоны по гололеду, по грозовой активности устарели. ЛЭП, построенная в районе, который раньше считался негололедным, сегодня может оказаться под угрозой обрушения из‑за наледи, потому что у нее нет системы прогрева. Или грозозащита — ее не предусмотрели, а грозы теперь бьют регулярно.Но самый серьезный пробел — отсутствие в нормативной базе учета будущих изменений климата. Мы строим здание на 50 лет, опираясь на данные последних 30 лет. А что будет с температурой грунтов через 40 лет — в нормах не прописано. Потому что это «не наблюдение», это модели, а у моделей есть допуски и неопределенности. Как с ними работать юридически и технически — пока не определено. И пока никто не хочет брать на себя ответственность, чтобы это определить.Функция уязвимости и инерция МинстрояДаже если мы признаем, что климат изменился, у нас нет инструмента, чтобы оценить, какой ущерб понесет объект при той или иной интенсивности опасного события. В рекомендациях Минэкономразвития, например, подходы к оценке функции уязвимости отсутствуют. А без нее адаптационные планы остаются декларацией.Чтобы такую функцию определить, нужен длительный период сопоставления метеоданных и реальных повреждений. Но данных пока недостаточно, а главное — нет нормативного требования вести такой учет. Получается замкнутый круг: регулятор не может изменить нормы, потому что нет методик, а методики не появляются, потому что нет запроса от регулятора.Минстрой — ведомство относительно инертное. И это объяснимо: каждая смена документа несет ответственность. Если мы строим по старым нормам, а что-то случилось, мы говорим: «Мы строили по правилам, мы ни при чем». Как только правила меняют, появляется риск, что новые нормы окажутся либо избыточными, либо недостаточными. Поэтому само по себе ничего не сдвинется.Как сдвинуться с мертвой точкиМежведомственная комиссия РАН и Минстроя уже создана, есть две рабочие группы — по климатологии и по строительству на многолетнемерзлых грунтах. Но без активного участия бизнеса, без его веса, активности и реальных работающих кейсов изменения нормативов будут идти десятилетиями.Компании, которые уже построили собственные системы мониторинга (например, «Норникель» в Норильске), имеют уникальные массивы данных. Эти данные — необходимое звено в определении уязвимости объектов перед климатическим воздействием. Аналогичные подходы развивают и другие игроки, включая АЛРОСА и «Росатом». Обмен этими данными и совместная выработка нормативных изменений — ключ к формированию новых подходов в нормативной базе.Мне иногда задают вопросы об управленческих решениях: например, как быть, если соседние регионы — скажем, Брянская и Орловская области — сталкиваются с одними и теми же климатическими рисками, но вынуждены разрабатывать отдельные планы адаптации, потому что административные границы не совпадают с экосистемными. Логичнее было бы объединять усилия по гидрологическим бассейнам или крупным природным зонам. Но здесь проблема лежит не в физике климата, а в плоскости ответственности — кто за что отвечает и как распределяются полномочия.Но очевидно, что схожий риск-профиль формирует и необходимость использования схожих подходов. При формировании и актуализации планов адаптации нужно повышать уровеньсотрудничества между различными региональными властями, представителями муниципалитетов, научными центрами, предпринимательским сообществом.Полная версия статьи🔹 Канал экспертных коммуникаций ЦСП «Платформа»

Как раскрыть потенциал ИИ в СОД🔥Недостаточно просто загнать файлы в СОД и добавить ИИ-поиск. Нужен слой проектного контекста — иерархическая структура, которая связывает модели, документы, задачи и изменения. Только тогда система перестанет отвечать на вопрос «Где лежит?» и начнёт отвечать на вопрос «Что сейчас происходит с этим элементом?»💡 Как это работает?➡️ Автоматическое обновление контекста при любом изменении.➡️ Два уровня: краткое резюме для быстрых ответов + структурированные данные для глубокой аналитики.➡️Учёт роли пользователя: ГИП, проектировщик и BIM-координатор увидят разную картину.Как СОД из пассивного хранилища превращается в активную среду анализа, ускоряя решения, снижая риски и экономя часы ручной обработки информации. 👉 Читайте в новой статье Олега Кукушкина@protimru#новости_PROТИМ

Напоминалка для тех, кто ищет ответы 🔁Нет продаж — продавайте.Нет маркетинга — сделайте маркетинг, продвигайте.Нет финансового планирования — внедрите финансовое планирование.Плохой продукт — подчините продукт.Нет людей — наймите людей.Клиент «говнюк» — поменяйте клиента.Нет клиентов — найдите клиентов.Нет денег — создайте деньги.Не идёт трафик — делайте трафик.Слабая конверсия — повышайте конверсию.Текут сотрудники — стройте систему.Нет системы — стройте систему.Команда не отвечает — внедряйте ответственность.Нет прибыли — управляйте финансами.Кассовые разрывы — планируйте потоки.Нет времени — организуйте себя.Нет результата — меняйте подход.Нет лидов — отрабатывайте входящие.Не умеете — научитесь.Не получается — попробуйте ещё раз.Нет вариантов — создайте варианты.И запомните:Других решений нет.

Рефлексия. Давно поддерживаю руководителей в управлении командамиОчень сострадаю их усилиям. Роль сложная. В поиске того, чем еще помочь лидерам, вышла на тему личной стратегии, поиска баланса, борьбы с вызовами, предотвращение выгорания - про то, как справляться И вот что меня удивляет: рынок наводнен кучей семинаров/вебинаров/конференций для руководителей, где рассказывают очевидное. За последний месяц много видела уважаемых спикеров:•Медитируй – и будет ресурс•Занимайся спортом – развивай дисциплину, накачивайся дофамином•Вставай рано - весь день будет твой, многое успеешь•Путешествуй – развивайся и узнавай людей•Общайся – нетворкинг спасет тебяБла-бла-бла… «Сначала маску на себя…», «Посмотри на меня… Делай как я…»По мне: чистой воды инфоцыганщина, не нужно иметь глубокую экспертизу, опыт провалов или уникальные инструменты, чтобы фонить вот этим всем. Но волнуюсь спросить: почему все ходят, слушают, аплодируют, покупают? Надумала гипотез:▫️Возможно, это не ради знаний (все это на каждом углу нарисовано), просто, когда ты слушаешь, у тебя есть иллюзия, что ты начал что-то делать?▫️Возможно, желание еще раз прилепиться к какой-то ролевой модели: у него получилось - успешный. У меня тоже выйдет - сейчас вдохновлюсь и побегу▫️Возможно, ощущение общности: вон их в зале еще тридцать таких как я – со мной все хорошоНо ведь пользы не будет, или будет ненадолго. Искренне, кстати, считаю, что многие вопросы результативно закрывает терапия (коучинг, психология) – многие знакомые прошли и стало легче держаться. Но это не моя профессия.Вот и думаю: чем я как управленец и HR могу поддержать? Чтобы выйти за пределы очевидных банальностей? Возможно:▫️Не «медитируй», а «как управлять энергией команды, когда у тебя самого - по нулям?▫️Не «путешествуй, чтобы переключиться», а «что конкретно сожрало твой ресурс и силы на работе»?▫️Не «строй гармоничные коммуникации со своей средой, и она тебе откликнется», а «как провести трудный разговор с боссом, если отношения напряглись»?ГипотезаПоговорите со мной об этомНе хочется сотрясать среду попустуКакие реальные боли у вас есть лидерские? Чтобы они были связаны не с HR инструментами (их у меня целый мешок для вас), а с глубинными мотиваторами, личной стратегией, невозможностью что-то сделать, триггерами, поиском смыслаХочу оттолкнуться от чего-то жизненного_______________Мой канал в МАХМой сайт: www.medical-hr.ruМоя рабочая почта: [email protected]Держимся вместе

❗️Вчера опубликовал официальную версию развязки истории вокруг комиссии Яндекс Путешествия. Сегодня, с вашего позволения, — сухой остаток для отельеров.Итак, большие гостиничные сети готовятся дружно вернуться на ту самую комиссию 17%, против которой ещё недавно публично возмущались, демонстрировали жёсткую позицию и рассказывали рынку о несправедливости условий. Громкий конфликт, как это часто бывает, закончился не революцией, а возвратом к продажам.Что получили взамен? Базовая комиссия 17% осталась без изменений. Льготные минус 2 и минус 1 п.п. касаются только новых объектов, открытых после 1 января 2025 года, то есть крупным действующим сетям это никак не помогло. Зато ВСЕМ выдали утешительный набор: бонусные дни «Супербуста», бесплатный месяц «Премиум» и скидку на «Премиум PRO». Иными словами, часть переговорного результата оформлена скидкой на дополнительные платные продукты самой площадки. С точки зрения умения вести переговоры — ЯП респект! Очень красиво сыграно.Напомню, в феврале 17% называли «угрозой стабильности отрасли» Трукшин («Мантера») и условиями, «не соответствующими рынку» Бродовский (Azimut). Прошло немного времени — и оказалось, что угрозой это быть перестало, если вернуть инвентарь и снова получать бронирования. Рыночность условий иногда удивительно чувствительна к текущей загрузке.Но главный сюжет здесь даже не комиссия. Пока рынок спорил о процентах, шёл куда более важный процесс — закрепление контроля над спросом. Кто владеет трафиком, тот постепенно начинает владеть и клиентом. Гостя приучают искать там, бронировать там и возвращаться туда же при следующей поездке.Через пару сезонов сайты отелей рискуют превратиться в красивые витрины с фотографиями, а реальные продажи, данные гостя, повторные коммуникации и возможность влиять на выбор осядут у посредников. И тогда старый спор о двух процентах комиссии будет выглядеть почти наивно.Мой вывод простой: настоящая борьба идёт не за размер комиссии сегодня, а за то, кто будет контролировать клиента завтра. Пока отельеры спорят о тарифах, OTA спокойно забирают самое ценное — спрос.🛎 Ночной портье в Telegram | в MAX

Работа с клиентами - это не только про созвоны и презентации. Это про понимание, как ваше предложение будет воспринято на разных уровнях компании.Многие забывают, что презентации, которые вы готовите, будут смотреть не только те, с кем вы общаетесь напрямую. Их понесут по отделам, покажут руководителям, вплоть до генерального директора. И ваша презентация должна быть читаемой на всех уровнях понимания абстракций.То, что для руководителя отдела продаж просто и понятно, генеральный директор может посчитать ерундой и ленью рядовых сотрудников. И тогда ваше предложение полетит в корзину.Сегодня провел полдня с представителями крупных компаний. У них есть деньги, но главный вопрос - как это обосновать руководству. И такая позиция встречается повсеместно.Время "шальных денег" ушло. Раньше было "давайте сделаем и посмотрим". Сейчас пришло время отвечать на вопрос: "Мы потратим X денег, а сколько получим с этой инициативы?". И вот тут большинство не готово дать ответ.Вместо конкретных цифр и расчетов окупаемости подменяют это слайдами "мы 10-15-20 лет на рынке, мы крутые". Но собственникам и топ-менеджерам далеко до звезды ваша крутость. Им нужны понятные метрики, сроки окупаемости, конкретные выгоды.Если вы не можете показать, как ваше решение принесет деньги или сэкономит ресурсы, не удивляйтесь, что вас не понимают. Говорите на языке цифр, а не общих фраз. Это работает.

Всем прекрасного четверга. В последнюю неделю я только и думаю, что о бизнес-моделях. Вообще с тех пор, как я открыла собственное агентство, я уже несколько раз эту самую бизнес-модель меняла. Но раньше менять и начинать сначала было как-то легче чтоли.. или может я уже не помню. Сейчас у меня есть команда и обязательства перед ними. Причем команду я собирала под определенную бизнес модель, которая работает совсем не так, как задумывалось. Я думала, что чем больше я буду продавать туров, тем больше я буду зарабатывать. Но по какому то неведомому закону Вселенной так не работает. Я продаю много, а зарабатываю примерно столько же. При этом смотрю, что там у коллег - либо камерные проекты, где собственник закрывает сам все задачи и поэтому выходит на хорошую прибыль. Либо совсем крупные компании, которы берут оборотом. Мне оба варианта не близки. На сегодняшний день никакого понятного решения у меня нет. Вернее не так - решение я уже приняла, но правильное ли оно? Похоже придется еще раз поменять все нахер, сделать так, чтобы команда тоже поверила в гениальность идеи и поддержала меня, пересобрать с нуля все процессы и посмотреть - сработает или нет. Делать туры весело, говорили они. О да. Бизнес вообще веселая штука:)

У кого отдых уже стал продолжением работы? - Вам сюда!Если вы узнали себя в Reels, то правда в том, что ваша система — это и есть вы. Это не масштаб, это уязвимость.Проблема не в тайм-менеджменте, а в архитектуре управления. Пока система завязана на вас, вы не развиваете бизнес, вы просто не даёте ему рухнуть.Первый шаг к выходу из этого замкнутого круга: перестать лечить перегруз силой воли и начать лечить систему.Начните с аудита «точек зависания». Прямо сегодня фиксируйте каждый вопрос, с которым к вам приходят сотрудники. Не решайте их молча. Вместо этого спросите: «Что мешает тебе решить это самостоятельно? Чего не хватает: полномочий, регламента или навыка?».Это подсветит, где именно вы «удерживаете систему собой» и что нужно масштабировать вместо вашего личного времени.Вы запишите 3 типа задач: — что реально требует вашего решения; — что можно передать уже сейчас; — что возвращается к вам обратно из-за неясной постановки. Я подготовила Чек-лист «Делегирование без срывов: что можно передать уже на этой неделе». Он поможет быстро увидеть задачи, которые безопасно отдать, и вернуть себе роль стратега.Пишите в комментариях ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, и я пришлю вам материал.   #ИннаВольская #подарок #делегирование #выгораниеруководителя

КИКДАУНКакой у вас запас мощности? Можете ли вы в любой момент прибавить. В любой. Прибавить. Стоит задуматься и быть всегда готовым. Мне часто это пригодилось. Играючи. Доволен. Когда задач становится слишком много, мы не замедляемся, а наоборот добавляем темп. Я в такие моменты делаю иначе: ✔️ останавливаюсь, ✔️ пересобираю приоритеты, ✔️ что-то точно надо отодвинуть на после, ✔️ перехожу на короткие циклы планирования, ✔️ мобилизуюсь и повышаю концентрацию, ✔️ не распыляюсь, держу фокус, ✔️ строже подхожу к своему режиму,✔️ и только потом нажимаю педаль, добавляю темп. Возможно это привычка из профессионального спорта, но оказывается аналогичные принципы и в профессиональном бизнесе. Работает. Пользуйтесь ДЛ чек-листом. P.S. Секрет: не готов — не стоит и начинать. #лайфхак ДЛ

Отпуск предпринимателя - это проверка его бизнеса. Отрывок из сообщения моей команде.Еще недавно, я могла физически быть в «отпуске», но не отдыхала, потому что оставалась на связи с командой. Сейчас поясню ЧТО изменилось и почему.Если в момент ухода руководителя, всё продолжает работать — значит, выстроена система. Если нет — это не про «плохую команду». Это про незавершённые процессы, размытые роли и управленческие иллюзии контроля.В небольшом бизнесе у многих действительно ручное управление, и «узкое горлышко» в виде руководителя и тогда часто возникает конфликт: «если я выключусь — всё встанет».Но правда в том, что сильный бизнес начинается там, где руководитель может позволить себе не быть операционным центром 24/7.Отпуск — это не только пауза, чтобы не поехала кукуха. Сейчас для меня - это точка диагностики системы.P.S. Дам апдейт через неделю, как мы справились 😁