HR и рекрутинг — страница 8

Слышали про «тест хранителя»? Это рекомендация каждому руководителю время от времени задавать себе вопрос: «Кого из своих сотрудников я стану изо всех сил удерживать, если узнаю о его намерении покинуть компанию?» Применяется в Netflix. И если сотрудник, вне зависимости от его прошлых заслуг, не попадает в число удерживаемых изо всех сил, т.е. не проходит этот тест, Netflix с ним расстается. В более актуальной версии вопрос звучит так: «Зная всё, что знаю сегодня, нанял(а) бы я сотрудника Х снова?». Конечно, этот тест и применять, и обсуждать невозможно вне контекста более широкой управленческой конструкции. Идея Netflix – создавать и поддерживать высокую концентрацию сильных сотрудников. Для этого создаются небольшие команды, в которых каждая роль закрыта человеком очень высокого уровня, и средняя результативность не считается приемлемым стандартом. В этой логике «тест хранителя» выполняет функцию решения о составе команды: руководитель должен честно отвечать, кого он действительно считает критически ценным для результатов и будущего своей команды. Применение «теста хранителя» сочетается с практикой регулярной прямой обратной связи. В компании особо обращают внимание на то, что, отвечая на вопрос, вынесенный в начало поста, руководитель не должен ориентироваться на отдельные ошибки, должен понимать неизбежность краткосрочных спадов результативности, когда человек берётся за сложные задачи и пробует новое. Отсюда же вытекает третий элемент этой культуры - отказ от ритуализированных годовых оценочных циклов. Годовой цикл оценки, считают в Netflix, слишком медленный и слишком легко превращается в бюрократическую, формальную процедуру. Четвёртый элемент этой системы – то, что ключевое решение принимает непосредственно руководитель команды. Он собирает необходимую информацию и принимает решение, ориентируясь на интересы компании. Такая свобода в принятии решений требует от руководителей высокой компетентности, зрелости суждения и ответственности. Потому компании и нужны сильные сотрудники 😊. Круг замкнулся.Вроде бы все логично и круто, но, как говорят и некоторые сотрудники Netflix, и многие внешние исследователи, риск не понравиться руководителю и быть за это уволенным все равно существует, что влечет за собой рост страха, внутренней конкуренции за благосклонность руководителя и прочие негативные эффекты. С точки зрения психологической безопасности, для сотрудника этот тест, конечно, выглядит небезопасно, и многие сотрудники описывают работу в Netflix как «жизнь с оглядкой». О чем для меня этот кейс?О том, что идеальных инструментов не существует, и что все зависит от того, в чьих руках они находятся. А для вас ?💘💘💘💘💘💘💘💘💘HR Мосты в МАХ / Сетке / VK

Как ваши страхи мешают получать много красивых денег?На скрине вы видите обратную связь сотрудника, где я работала руководителем отдела контент-маркетинга. Знаете, что я делала, в конкретном случае? Работала с её головушкой!Не просто давала задачи, а меняла мышление.Потому что проблема не в том, что спец «не умела работать». Это был шикарный СММ, понимающий базу, работающий 5+ лет, знающий показатели лучше, чем я.Проблема была в страхе, неуверенности и обесценивании себя.И таких историй у меня десятки.Еще пример из последних проектов прошлого года. Шикарный спец копирайтер — писала ОГРОМНЫЙ объём за 50 тысяч рублей. Сидела целыми днями, плакала: «Я хотела уйти, но не могла».Я сказала прямо: «Ты обесцениваешь себя. Твоя работа стоит в 3 раза больше.»И знаете что? Через месяц она подняла чек. И перестала работать на износ.Еще один спец, когда я уходила из проекта, написала мне: «Маша, с тобой я впервые поняла, что значит расти, а не просто выполнять задачи.»В чём секрет?Я не просто ставлю задачи.Я разгоняю мышление специалистов на вырост.Потому что:❗️Можно уметь делать посты руками, но не верить в себя и сидеть на зарплате 50к;❗️Можно быть талантливым, но бояться назвать свою цену и работать за копейки;❗️Можно иметь опыт, но не видеть своей ценности и выгорать от того, что ты удобная и хорошая, и на тебя можно всю работу скинуть. И когда я работаю с командой, я делаю три вещи, как управленец:1️⃣ Возвращаю веру в себя«Ты можешь. У тебя есть навыки. Ты ценный специалист.»2️⃣ Учу брать ответственностьНе «скажи, что делать», а «подумай, предложи варианты, обоснуй». Мой любимый вопрос: «А что ты думаешь?»3️⃣ Даю обратную связь ПО ДЕЛУБез оскорблений, без обесценивания. Спокойно, конструктивно.В результате специалисты:- Перестают бояться ошибок- Начинают думать стратегически- Растут в чеке и уверенности- Не выгорают, а кайфуют от работыПочему я это рассказываю?Потому что на нашем менторстве мы будем работать именно с этим — с мышлением.Мы не просто учим «как делать посты», я уже много раз об этом писала, но хочу обратить ещё раз ваше внимание.Мы учим:✔️Как перестать обесценивать себя✔️Как брать ответственность и не бояться✔️Как видеть свою ценность и назначать достойный чек✔️Как расти, а не просто выполнять задачи✔️ Мыслить, как руководитель, а не — «у меня рабочий день начинается с 12, у меня утренние ритуалы. Я посмотрю потом…»🤦‍♀️Потому что без правильной головы можно годами бегать по кругу: проект нашёл ➡️ потерял ➡️ снова ищешь ➡️ снова на 50к.А можно вырасти в стоимости, уверенности и профессионализме.Старт менторства 9 марта.Если вы устали:🥲Работать за копейки, хотя заслуживаете больше🥲Бояться назвать свою цену🥲Обесценивать себя и свои навыки🥲Быть «просто исполнителем».Это менторство для вас.Мы будем работать с вашей головой. Потому что всё начинается с мышления. Да, маркетинговая база будет, но она будет наслаиваться пластами в контексте построения системы. И даже если вы знаете все про упаковку блога, сценарии рилс и смыслы, вы получите полную картину по построению систем. P.S. Фраза «Суета — ху@та» стала девизом спеца после работы со мной. Это про то, что спокойствие и системность побеждают панику и хаос. Будем учить и этому тоже 😏Тут была анкета менторства, но уже набор закрыт. #отзывысавчук

Две ошибки, которые я часто совершала при увольнении 💻1️⃣🕐Он же делает что-то хорошее / Он ведь закрывает задачи Х🕚Аргумент, который никогда не даст вам ни с кем расстаться. Надо очень постараться, чтобы не делать вообще ничего. Какую-то задачку кое-как закроет даже самый плохой сотрудник.Но вам же человек нужен не для того, чтобы кое-как со скрипом закрывать задачки, а чтобы процессы пели, задачи летели и вас понимали с полуслова (после некоторой синхронизации, но всё же)?И не чтобы закрывать задачи Х, а чтобы закрывать задачи и Y, и Z, и желательно всё-таки наконец добраться до λ?Поддаваясь аргументу «Он же делает что-то хорошее», вы выбираете 10% продуктивности вместо 100% (ну хотя бы 90%). Тянете человека, который не справляется и которому не интересно, вместо того чтобы найти на это место продуктивного, заинтересованного сотрудника.Проверьте себя и спросите, вы бы наняли этого человека заново на эту позицию, если бы знали, что он будет работать так, как работает сейчас? Уверена, что нет.2️⃣🕐Он сам поймет / Я намекну, и ему станет стыдно🕚Не поймёт. Не станет. Очень самонадеянно думать, что все люди разделяют ваш образ мышления (а если вы используете такой аргумент, скорее всего, вы исходите из того, что «вы бы так сделали»).Совершите акт сепарации от своих сотрудников и признайте, что их способ мышления может отличаться от вашего, что они не понимают намёков и что управленческая стратегия, постоянная на намёках и том, что кому-то нужно о чём-то догадываться, — это проигрышная стратегия.Я уж молчу, что есть корыстные люди, которые будут пользоваться положением в своих интересах, и даже если они понимают, что не справляются и не выкладываются, они не будут ничего с этим делать.Представьте такую картину: вы не справляетесь с работой, постоянно затягиваете её выполнение или делаете откровенно плохо, и ваш руководитель почти всё переделывает. При этом к вам не применяют никаких санкций, не происходит никаких разговоров, максимум вы слышите какие-то туманные намёки типа «эффективность команды зависит от каждого её члена», но надо быть либо болезненно совестливым, либо солипсистом, чтобы принимать это на свой счёт.Будете ли вы работать лучше? Ой, ну вы-то будете, конечно, трудяга вы наш. Всё самое интересное начнётся тогда, когда вы поймёте, что вас таких немного.Продакт тётя Юля — про процессы и людей

Документальное оформление затрат на выплату премий📋В этом посте специалисты компании «Щекин и партнеры» хотели бы обратить ваше внимание на изменения в трудовом законодательстве с 1 сентября 2025 года, которые напрямую влияют и на практику применения налогового законодательства.Речь идет о статье 135 ТК РФ. Согласно новой редакции этой статьи при установлении систем премирования (часть 3 ст. 135 ТК РФ):1️⃣ Локальными нормативными актами должны быть определены:- виды премий и их размеры;- сроки, основания и условия выплаты премий работникам.2️⃣ При этом должны учитываться:- качество, эффективность и продолжительность работы;- наличие или отсутствие у работника дисциплинарного взыскания;- другие показатели.Следует заметить, что еще в 2011 году ФНС России разъясняла, что для учета сумм премий в составе расходов на оплату труда необходимо, чтобы размер причитающихся к получению работником выплат мог быть однозначно определен из условий трудового договора или локальных нормативных актов, а также необходимо наличие документов, подтверждающих достижение работниками конкретных показателей оценки труда (письмо ФНС России от 01.04.2011 № КЕ-4-3/5165).В связи с этим мы рекомендуем убедиться, что в вашей компании имеются документы, которыми можно подтвердить соответствие системы премирования требованиям актуального трудового законодательства и позиции ФНС России.🗒Как правило, в таких документах содержится следующая информация:- перечень показателей для премирования с указанием методики расчета этих показателей;- целевые значения показателей на плановый период;- фактические значения показателей за отчетный период;- расчет суммы премии за отчетный период.Этой же поправкой установили ограничение на снижение премии. Месячная заработная плата работника (к примеру оклад + надбавки + премии) не может быть уменьшена более чем на 20 процентов в связи с применением дисциплинарного взыскания. Такое снижение возможно только в отношении премий, начисляемых за расчётный период (месяц), в котором взыскание было применено. Изменения потребовались из-за постановления Конституционного суда от 15.06.2023 № 32-П. Судьи признали не соответствующей Конституции прежнюю редакцию статьи 135 ТК РФ.

Отвечаю на очень трогательный анонимный вопрос ❤️«Хочу поработать в вашем агентстве. Два раза участвовала в отборе, но не прошла. Какими навыками нужно владеть, чтобы попасть?»Скажу сразу самое важное:🟨если вы не прошли — это не значит, что вы слабый специалист или «чем-то не подошли как человек». Правда!Рассказываю по шагам, как у меня устроен отбор — чтобы было понятно и спокойно всем ⬇️1️⃣ Конечно же я смотрю на технические навыки и тестовое.В тестовом задании я обращаю внимание не только на результат, но и на ход мыслей: какую логику вы используете, какие решения выбираете, какие формулы и приёмы используете.Я много обучаю в процессе работы — но больше логике, системному мышлению и именно нашему подходу, по которому мы работаем. При этом техническая база должна быть уже уверенной: массивы, LAMBDA, сложные формулы, скрипты и т.д.И важный момент — в команду я беру только своих учеников из ExcelClub.2️⃣ Внимательно читаю анкету.Там простые вопросы, но они многое показывают. Например: - «Сколько времени готовы уделять работе?» Мне важно, чтобы человек был на связи в рабочее время. У нас много проектов и постоянное общение с заказчиками. 2 часа вечером или в выходные нам не подходит.- «Ожидаемая ставка в час?»Иногда ожидания просто не совпадают с возможностями агентства. Это не про «дёшево» или «дорого» — просто у командного бизнеса своя экономика.Честно, уже на этом этапе отсеивается бОльшая часть анкет.3️⃣ Смотрю, совпадаем ли по ценностям.Очень важно, чтобы нам было комфортно работать вместе. Я читаю ответы на вопросы про цели, мотивацию, ожидания от работы.И да — маленький совет 😊 никогда не оставляйте пустыми эти поля. Напишите там всё, что считаете важным. Иногда именно так вы можете раскрыться по-настоящему и это сыграет в вашу пользу.4️⃣ Обращаю внимание на активность в клубе.Это не главное, но приятно видеть:— участие в чате— выполненные домашки— просмотр уроков— участие в челленджах— присутствие на зумахЭто показывает включённость и большой интерес к Excel.5️⃣ Личное знакомство.Обычно я выбираю 2–3 человек и зову на созвон. Потому что нам потом долго работать вместе и человеческий контакт очень важен ❤️6️⃣Еще важное.Выбор всегда зависит от того, кто нужен команде именно сейчас => в один период решающим стал опыт финансиста, в другой — умение писать сложные скрипты.•••Сейчас нас в команде 7 человек.🔥Набор через анкету я открывала всего 2 раза. Остальных ребят я взяла позже, но из прошлых заявок, которые запомнила.•••Поэтому, пожалуйста, не расстраивайтесь. Если вы не попали в команду сейчас — это не про вашу ценность и не про уровень. Иногда это просто вопрос времени, совпадения задач и нужного опыта в конкретный момент.Продолжайте учиться, расти и пробовать. Я правда вижу и запоминаю людей ❤️#вопрос@pivikovaexcel➡️ задать свой вопрос можно здесь http://t.me/questianonbot?start=303542589h

Как оценить кандидата объективно, а не через призму первого впечатления?В статье собраны пять нетривиальных, но рабочих практик, которые помогают уйти от субъективности: от отказа от вопроса «Расскажите о себе» до метода сравнения ответов на один и тот же поведенческий вопрос у разных кандидатов. Вы узнаете, 🔹как формулировать гипотезу после знакомства и целенаправленно её проверять, 🔹а также почему важно спрашивать не о «сильных сторонах», а об условиях, в которых человек показывает лучший результат. 👉 Читать: https://getexperts.ru/blog/kak-obektivno-oczenivat-kandidata-5-neshablonnyh-praktik/

Рынок труда в ИТ 2026: ищем миддла, боимся синьораРоссийский IT-рынок перекосило: вакансий стало меньше (с 90 тыс. в 2024 году до 62 тыс. в 2025-м), около 70% специалистов испытывают сложности с поиском работы.Как пишет телеграмм-канал Baza, cиньоры не могут найти "свой" уровень - компании опасаются оверквалификации и берут миддлов. В ответ часть опытных разработчиков сознательно "понижают" себя в резюме, чтобы попасть на средние позиции с меньшей ответственностью. Параллельно рынок наводнили джуны после экспресс-курсов - с теорией, но без прикладных навыков.тПо итогу, российский IT-рынок внезапно открыл для себя новую должность - "бывший синьор, временно миддл".После ухода иностранных компаний и возвращения релокантов оказалось, что опыт - это не всегда преимущество. Слишком умный сотрудник пугает менеджмент: задаёт неудобные вопросы, спорит с архитектурой и, что ещё страшнее, может быстро уйти. Поэтому бизнес всё чаще делает выбор в пользу "комфортного миддла" - компетентного, но не слишком самостоятельного.В результате появляется "эффект миддла": синьоры массово редактируют своё прошлое. Минус два года опыта, минус пара сложных проектов - и вот вы уже удобный кандидат без амбиций. Ответственности меньше, давления меньше, а если повезёт - можно взять ещё один такой же "упрощённый" оффер. IT превращается в конструктор из двух-трёх зарплат вместо одной статусной.С точки зрения рекрутинга это симптом глубже, чем кажется.Во-первых, рынок больше не дефицитный. Работодатель снова выбирает.Во-вторых, грейды перестают отражать реальную компетенцию. "Миддл" в 2026 году - это может быть вчерашний синьор с ипотекой и стратегией выживания.В-третьих, система оценки ломается: HR пытается отсеять слабых, а на деле фильтрует слишком сильных.И на этом фоне другая крайность - джуны после экспресс-курсов. Теоретически подкованы, практически - "где тут кнопка продакшн". Их берут в надежде на быстрый рост, а потом бизнес внезапно обнаруживает, что онлайн-лекции не равны коммерческому опыту.Рынок труда в IT из рынка амбиций превращается в рынок осторожности. Синьоры прячутся. Миддлы маскируются. Джуны переоценивают.#IF_карьера

Почему иногда увольняют лучших сотрудниковЧерез форму обратной связи пришёл вопрос.Почему владелец производственной компании уволил одного из самых сильных сотрудников после просьбы о небольшой прибавке?При этом новых людей берут на ту же зарплату, но по понятным причинам они работают медленнее и менее эффективно.Со стороны выглядит странно. Экономики в этом решении немного. Потери на замене почти всегда выше, чем сама прибавка.Чаще всего причина не в деньгах.Срабатывает эмоция. Руководителю кажется, что на него давят. Что если согласиться, завтра выстроится очередь. Что человек «начал торговаться», а значит уже не так лоялен. В этот момент решение принимается не как у собственника, а как у человека, которому задели самолюбие.Есть и другая история. Некоторые владельцы до конца не считают ценность конкретного сотрудника. Им кажется, что любой заменяем. Формально да, но на практике скорость, знание внутренних процессов, ответственность и влияние на команду не воспроизводятся мгновенно. Это накапливается годами.Что можно было сделать иначе?Первое — спокойно обсудить цифры.Понять, на чём основан запрос. Результат вырос? Зона ответственности расширилась? Человек берёт на себя больше, чем прописано? Тогда разговор уже не про «дай», а про пересмотр роли.Второе — привязать рост дохода к понятным показателям.Если собственник не готов поднимать фикс, можно предложить бонусную часть, KPI, долю в результате. Это переводит разговор из эмоций в систему.Третье — обозначить горизонт.Даже если сейчас бюджет ограничен, можно договориться о пересмотре через три или шесть месяцев при выполнении конкретных условий. Для сильного сотрудника важна не только сумма, но и ощущение справедливости и перспективы.Четвёртое — честно сказать, если ожидания не совпадают.Иногда человек действительно вырос быстрее, чем компания. В этом случае важно расстаться корректно, а не в формате обиды.Сильные сотрудники редко просят прибавку «просто так». Обычно это сигнал, что их ценность изменилась. Вопрос в том, видит ли это руководитель и готов ли мыслить на длинную дистанцию.Как считаете, в этой ситуации больше управленческой жёсткости или всё же короткий горизонт планирования?#управление #команда #бизнес👉Подписывайтесь на мой канал в Мах🟦🟦🟦🟦🟦🟦💬 Отправить анонимный вопрос по теме продаж, переговоров, управления командой и развития бизнеса.📌 Получить бесплатные материалы для увеличения эффективности продаж.✅ Поддержать канал голосом

🫶 Небольшое и очень приятное сообщение от рекрутера классного HealthTech-стартапаРечь про базу рефералов. Там собраны люди, которым я хочу помочь найти классную работу. В основном это мои приятели и ребята, которые недавно были у меня на карьерной консультации (и в адекватности + мотивации которых я убедилась на подробной встрече).Сразу скажу, что за 3 месяца существования базы я уже обжигалась. Поэтому я удаляю резюме тех, кто попал на собесы благодаря базе и получил негативный фидбек (например, жестко опоздал 🤦‍♀️) + больше не беру в базу людей, с которыми никогда не общалась до этого. Репутационные ставки слишком высоки, ю ноу!Хочу создать коммьюнити самых надежных ребят и с удовольствием поставлять бриллиантовые кадры в крутые команды. Такое вот хобби 👋Если мы с вами знакомы, но вы еще не в базе, приходите в личку. Контакты есть в описании канала)

Лучшие фаундеры — это рекрутерыПрочитал пост Rich Zou (ему 20, бросил колледж, поработал в венчурном фонде, сейчас в xAI) — и он точно это сформулировал. Главная задача фаундера на ранней стадии — убедить сильных людей поверить в проблему до того, как она станет очевидной для всех.Он выделяет три типа людей, на которых стоит делать ставку:1. Те, кто прошёл через реальные испытания. У них другой болевой порог. То, от чего другие ломаются, для них — обычный вторник. 2. «Безумцы». Те, от чьих амбиций крутят пальцем у виска. Но почти все великие компании на старте звучали именно так.3. Полиматы. Экспертиза сразу в нескольких областях. В хаосе ранней стадии побеждает тот, кто думает на стыке.Мне эта мысль зашла, потому что я прожил это на себе. Я долго тянул фонд сам и маленькими ресурсами. Все разительно изменилось, когда появились сильные люди в команде. И только тогда всё сдвинулось: фандрейзинг пошёл лучше, сделки стали сильнее, процессы выстроились. Не рынок изменился — люди вокруг меня изменились.И я вижу, как многие фаундеры сейчас сидят и бьются с продуктом, с фичами, с маркетингом. А им на самом деле надо остановиться и пойти усилить команду. Потому что результат появляется не когда ты всё тащишь сам, а когда рядом люди, которые сильнее тебя в своих зонах.

Всякий лид — нанимать сильных Есть такой тип руководителей, которые нанимают джунов или мидлов, намеренно слабее себя. И речь не про бюджет — у них внутри страх, что сильный дизайнер начнёт конкурировать в решениях. У меня такого нет. Я с большим удовольствием…

И поделюсь с вами, друзья, заметками на полях при чтении упомянутого уже тайного отчета о состоянии рынка труда в 2025-начале 2026 года. Новое масштабное исследование провел Get Experts.📌В 2025 компании работали над увеличением эффективности и продолжением развития, при этом снижая издержки и адаптируясь к внешним изменениям. Задача на 2026: формирование более устойчивой и адаптивной модели развития. 📌В 2026 дефицит кадров сохранится, но в целом ситуация будет поровнее. Снизится дефицит "синих воротничков" за счет автоматизаций. 📌Топ-5 "базового минимума" для компаний, чтобы сотрудничество с ними было интересно профессионалам:1. Чёткое описание зон ответственности (46%)2. Прозрачность и честность в коммуникации (45%)3. Интервью с потенциальным прямым руководителем в процессе отбора (42%)4. Баланс между работой и личной жизнью (41%)5. Открытая и дружелюбная корпоративная культураи прозрачная система оценки эффективности (по 40%). 📌При наличии "базового минимума" профессионалы скорее выберут работодателя, у которого: 1. Есть гибкий график (62%)2. Удобно расположен офис (59%)3. Проводится обучение за счёт компании (59%)4. Есть перспективы роста (56%)5. Есть интересные задачи, автономия, ДМС и возможность влиять на принятие решений (по 52%). 📌 Топ 3 финансовых мотиваторов для сотрудников:Индексация зарплатыБонусы и премииОплачиваемые дополнительные дни отпуска 📌Топ 3 нематериальных мотиваторов для сотрудников:Баланс работы/личной жизниДружелюбная рабочая атмосфераГибкий график работы 📌Очень радует, что работодатели «слышат» профессионалов и предлагают им то, что действительно важно. В другие годы часто мы наблюдали разрыв: компании предлагали одно, а сотрудники хотели другое. 📌Ну, а еще есть такое мнение о том, что с нами будет в 2026. Это уже не Get Experts, а Илья Гуров из МГУ. Реальное смягчение денежно-кредитной политики возможно, скорее, к середине года, но эффект наступит через несколько месяцев. Если страна пройдет болезненный 2026, не выпуская в обращение дополнительной денежной массы, то 2027, действительно, сможет обернуться экономическим ростом. -----•Где и как искать свои сильные стороны, если вдруг вы "как все", "ничего особенного" и "хвастаться нечем". •Уволить по-человечески. Пошаговый план экологичного расставания.•Разговор о повышении зарплаты. Как и к чему подготовиться, вести диалог и что делать после.#ЛучшееЗаНеделю

Как писать вакансииЯ вот не знаю точно, кому адресован пост, но вдруг вам будет полезно. На этой неделе писала несколько вакансий разным университетам — от позиций проректора до главы по SMM.По факту: вакансия — это не просто список требований, а вполне себе коммуникационный продукт, первое знакомство с вашим университетом и возможность укрепить бренд. Суровый HR (Женя, это ты), которая вместе со мной работала в университете научила меня лучшей практике: тотальной честности в любых ситуациях. Это и про эффективный контракт, и про все сложные ситуации, и про найм, и про тексты для сотрудников — настоящих и будущих. Как писать вакансии? Обычно, это делают специально обученные люди в университетах, они иногда есть, а иногда нет. Но даже если они есть, вам давать им конкретику, зачем и какого человека ищете. 🔵Добавляйте ключевые слова (по которым ищут позиции, старайтесь не мудрить)🔵Обязательно пишите про ваш университет или команду (это не просто позиция где-то, а в конкретном вузе и этот конкретный вуз хорош и примечателен тем и тем. Или ваше подразделение в университете отвечает за это и это, лучше не выдержками из положений и структуре и ДИ).🔵Соблазняйте, но не обманывайте (понравился пример Бауманки, когда в качестве преимуществ были выделены выстроенные бизнес-процессы в подразделении. Согласитесь, круто, хаос часто бесит).🔵Там, где условия и бонус: забудьте про штампы, пишите факты. В черный список: дружная команда, достойная оплата труда, офис в центре города. Это все белый шум. Замена: людям нравится у нас работать, практика внутренний назначений (можно построить карьеру), расстояние от метро до офиса в шагах, мы доверяем сотрудникам самим планировать график и отвечать за результат, у нас работают 15 человек, каждый год мы ездим на Байкал, а по пятницам играем в настольный теннис.🔵Высший класс — писать тоном, который отражает ваш университет. Это если есть представление какие вы или бренд-платформа. Всем своих людей. Не пишите вакансии на отвали, если не хотите таких же соискателей.

5 реальных историй с признаками слабой корпоративной культурыРазобрал пять ситуаций, которые на первый взгляд кажутся частными управленческими решениями, но на деле все это системные сигналы слабой корпоративной культуры. Все истории реальные, выстраданные знакомыми, клиентами и мной. Все истории про увольнение или резкое желание уволиться после произошедшего.Все истории про уровень зрелости руководителей и их управленческих решений, которые напрямую влияют на скорость роста, удержание сотрудников, а также на репутацию руководителя и компании.Низкая культура - это когда 🔻в компании боятся говорить на «неудобные темы» 🔻руководитель боится увольнять и честно давать обратную связь 🔻идет демонстрация власти и потешение личного эго менеджера🔻компания декларирует одни ценности, а делает совсем другие вещи…

Корпоративная культура Предложила я, значит, на работе сделать корпоративный Телеграм канал, где будут публиковаться новости, поздравления, фотки компании и тд.Мне сказали, что идея — говно, его никто не будет читать, бесполезная трата времени и ресурсов. Через время компания решила поучаствовать в какой-то залупе, где нужно было составить презентацию и показать, какие они крутые. На презентации у руководства спросили, как у них вообще корпоративная культура развита. Чёт бэкали, мэкали, но по приезде вынесли мне мозг, чтобы я создала канал. Даже если читать его никто не будет, для презентаций — подойдёт. Я слилась. Сказала, что вообще никак, много работы. Теперь ищут человека, который займётся корпоративной культурой и развитием. Казалось бы, вот чём проблема была сразу нормально всё сделать?

Если хочешь идти — иди Абсурдная, но безумно интересная практика от компании Zappos. После онбординга компания предлагает деньги сотруднику, и если, он хочет, он может взять деньги и уйти. Так, компания проверяет, что остаются только те, кто реально мотивирован и хочет работать. Что-то есть в этом лукавое, но в то же время дерзкое.А вы такое попробовали?

Не комплекс, а синдром бесправия: главная проблема пиарщиков внутри компанийКомплекс пиарщика не вполне отражает реальность. Глубинное исследование, проведенное нашими друзьями из Comunica среди 120+ специалистов (от инхаус-команд до агентств), в котором и мы с вами участвовали, показало: корень проблем - даже не в неуверенности, а в системном бесправии.Да, финансирование волнует большую часть опрошенных (62%). Но если смотреть на структуру вызовов, картина иная:✅ Кадровый голод (55%) - нехватка рук для выполнения задач✅ Ограниченность полномочий (42%) - ответственность есть, а права принимать решения и влиять на процессы - нет.✅ Дефицит экспертизы (25%) - показательно, что эту причину специалисты ставят на последнее место.Показателен и взгляд со стороны. Агентские специалисты и независимые консультанты главной проблемой инхаус-пиарщиков считают именно слабые компетенции (55%). Это создает разрыв между самоощущением и внешней оценкой 🤷‍♀️В итоге, часто пиар-менеджер в компании - это генерал без армии. На него возлагают ответственность за результат, но не дают достаточных ресурсов и полномочий. Пока этот дисбаланс не будет устранен, тема с выгоранием в профессии будет актуальна.Полные результаты и анализ исследования доступны по ссылке.

Скрытый запрос в каждой вакансии: о чем мы молчим, когда ищем сотрудникаСегодня меня накрыло инсайтом посреди разговора с коллегой. Обсуждали одну позицию в компании. Коллега вздыхает: «Вроде хороший сотрудник, старательный, но вот не хватает ему какой-то... дерзости, что ли? Боится продавливать!»И тут меня как током ударило.Мы же сейчас не про «качества» говорим. Мы интуитивно нащупываем командную роль по Белбину, которой в нашей системе просто нет. А потом удивляемся, почему сотрудник «не тянет» хотя вроде профессионал.Если коротко про роли Белбина. Британский психолог Р.М.Белбин выяснил: для идеальной команды нужно 9 ролей. У каждой — своя миссия:🔹 Генератор идей — креативщик, который придумывает нестандартные решения. Без него вы будете делать как все.🔹 Исследователь ресурсов — тот, кто приносит контакты, ищет партнеров и тащит в команду возможности извне.🔹 Мотиватор (Формирователь) — мотор команды. Продавливает, торопит, зажигает. Без него можно застрять в обсуждениях навсегда.🔹 Аналитик (Контролер) — вечный скептик, который видит риски и ошибки. Без него вы будете принимать импульсивные решения и прогорать.🔹 Душа команды (Коллективист) — дипломат, мирит конфликты, создает атмосферу. Без него команда развалится из-за внутренних распрей.🔹 Реализатор (Исполнитель) — тот, кто методично превращает идеи в результат. Без него проекты останутся в презентациях.🔹 Координатор — председатель, который четко распределяет задачи и видит картину целиком.🔹 Специалист — узкий профи, который шарит в теме глубже всех. Без него упадет качество.🔹 Контролер (Завершитель) — педант, который доводит до идеала и следит за сроками.И вот когда в компании нет, скажем, Мотиватора — мы говорим: «Нам нужен кто-то напористый, лидерский». Когда нет Контролера — жалуемся: «Вечно допускаем глупые ошибки, нам бы педантичного человека». Когда нет Души команды — вдруг понимаем, что люди перестали обедать вместе и начали конфликтовать.Мы формулируем это как «качества сотрудника», а на самом деле просим: «Закройте эту ролевую дыру в нашем оргaнизме!»Важный нюанс. Конечно, один человек может совмещать несколько ролей — часто так и бывает в небольших компаниях. Один сотрудник способен закрывать 3-4 функции сразу.Но роли не должны быть диаметральными. Вы не можете требовать от человека, чтобы он одновременно был:❌ Генератором идей и Контролером. Потому что внутренний критик убьет любой полет мысли на взлете.Человек может быть многогранным, но не разорванным.Так что теперь, когда слышу фразу «ему не хватает такого качества», я мысленно перевожу это на язык Белбина и спрашиваю: а какой роли нам на самом деле не хватает в команде?А теперь приглашаю пройти тест

Вопрос, который рано или поздно задаёт себе каждый руководитель: брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?В грамотно выстроенном бизнесе на большинстве рядовых должностей, на руководящих позициях линейного и среднего уровня дорогие уникальные профессионалы нужны редко: чем лучше работает процесс, тем более низкой квалификации достаточно для его исполнителей. Профи нужны для развития компании, построения и отладки бизнес-архитектуры. И скорее всего, они в вашей компании уже есть – нужно только грамотно направить их опыт и энергию, которая часто тратится не туда или просто «спит». Такие люди действительно ценны. Часто бывает полезно для создания/улучшения процесса обратиться к внешнему высококвалифицированному специалисту – вы сэкономите огромное количество денег, времени и нервов. Но не нанимайте его на постоянную работу: при этом он стал бы для вас гораздо менее полезным.*Из моей книги-практикума «Как навести порядок в своем бизнесе» ❓Как часто вы нанимаете и обучаете новичков? Когда это оправдано, а когда нет? #КнигиМихаилаРыбакова#ПорядокВБизнесе#Бизнес

Как построить L&D с нуля при бюджете менее 100 ₽ на сотрудника в месяц? 🚀Это не теория, а реальный кейс, которым на конференции Human. Обучение Персонала поделилась Елена Сиротинцева, менеджер по обучению и оценке персонала в компании «Инстракт». Елена рассказала, как создать прорывную систему корпоративного обучения без крупных инвестиций.☄️Делимся ключевыми инсайтами из её выступления:💡 Почему классические L&D-подходы не работают без бюджета?🔹Дорогие LMS: Внедрение стоит от 500 000 ₽ до нескольких миллионов.🔹Внешние тренинги: Обучение 15-20 человек обойдется в 100 000+ ₽, что не масштабируется на всю компанию.🔹Перегрузка HR: Один-два человека не могут тянуть на себе все функции методистов и разработчиков.💡 Решение: L&D как гибкая экосистема, а не дорогая платформа.✔️Опора на бизнес-цели: Каждое обучение должно отвечать на вопрос, как оно поможет компании заработать. ✔️Начинайть интервью с руководителями, а не с модных L&D-трендов.✔️Сила внутренних экспертов (Peer-to-Peer): Выявлять, обучать и мотивировать своих сотрудников делиться знаниями. Это повышает вовлеченность на 40% и создает культуру обмена опытом.✔️Креатив + бесплатные инструменты: Использовать доступные решения (Google Forms, Bitrix24, мессенджеры) вместо того, чтобы сразу покупать дорогую LMS.🎁 Чек-лист по запуску L&D без бюджета:✅Провести диагностику:✅Опросить руководителей о бизнес-задачах.✅Составить карту ключевых компетенций для каждой роли.✅Оценить текущий уровень знаний через простые тесты.✅Сделать ставку на Peer-to-Peer:✅Сформировать пул внутренних экспертов и наставников.✅Обучить их базовым методикам фасилитации и создания контента.✅Создавать мини-курсы, короткие видео и проводить сессии Q&A.✅Мотивировать учиться:Внедрить геймификацию (бейджи, рейтинги).✅Привязать обучение к карьерным трекам.✅Публично признавать успехи и благодарить активных участников.✅Считать ROI:Доказывать ценность обучения языком цифр. Показать, как снижение текучести или количества ошибок экономит деньги компании. Кейс Елены продемонстрировал ROI в 1043%!🚀 Хотите получить еще больше практических кейсов и пошаговых инструкций от ведущих экспертов? Присоединяйтесь к конференции Human. Обучение Персонала 20 марта!Теперь Human охватывает не только обучение и подбор персонала, но и такие направления, как IT, AI, производство и оптимизация ФОТ. Узнайте больше на сайте.Присоединяйтесь к каналу MAX по ссылке: https://max.ru/id5010053032_biz#L&D #ОбучениеПерсонала #КорпоративноеОбучение #HR #HumanConf

💚 Делать больше, чем написано в должностной инструкции: фильм о спасении ребёнка инкассатором СбераВ Томске инкассатор Сергей Зимин спас семилетнего мальчика, провалившегося в сугроб в -42°. Зимин вытащил ребёнка и отнёс в тёплый салон автомобиля, откуда вызвал скорую помощь.🧣 Эта история вдохновила нас на небольшой фильм, чтобы показать нашу гордость за людей, для которых сопереживание и неравнодушие важнее любых рисков.Сергей не думал про HR-бренд. Он просто увидел беду и среагировал. Но именно из таких историй HR-бренд и складывается — когда ценности перестают быть декларацией и становятся реальным действием.🔥 — если ролик согрел и ваше сердце!P.S. Мы внутри называем такие ролики про героизм и чуткость наших сотрудников «кукушкой» в честь ролика, который мы сняли еще в 2023 году. Посмотрите и вы:)!✍️ Артем, в чем сила HR-бренда? В людях, которые важнее всех инструкций!

очень странные ощущения, когда мои посты залетают в соцсети, которой я даже не пользуюськак будто ты стал звездой, но В МОНГОЛИИ типа того

Про мотивацию персоналаДля меня, как предпринимателя, вопрос мотивации команды всегда был животрепещущим. Я пробовал невероятное количество подходов и техник, от полной свободы и пряничных домиков до жесткого контроля и коллекции кнутов.В итоге самой полезной для меня в тот момент стала мотивационная модель, разработанная Владимиром Герчиковым (как много всего было открыто и придумано в советское время!).Владимир Исакович — один из основателей российской научно-практической школы управления персоналом — разделил сотрудников по следующим пяти типам мотивации:⠀1️⃣ Инструментальный тип. Сам процесс работы не является для такого сотрудника значимой ценностью, она только источник заработка. Работа – это инструмент достижения других целей. Роль в команде: продажи и продвижение.Предпочтительный способ мотивации: сдельная зарплата, материальная мотивация: бонусы, премии, проценты.Запрещены: моральные виды стимулирования и патернализм.2️⃣ Профессиональный тип. Сотрудник с таким типом мотивации ценит в работе ее содержание, возможность развиваться, повышать профессиональный уровень. Характерна вовлеченность.Роль в команде: как правило врачи, юристы, преподаватели и узкие специалисты.Предпочтительный способ мотивации: возможность карьерного роста, повышения квалификации, публичное признание заслуг.Запрещено: негативные (наказания, угроза потери работы и др.) виды стимулирования, патернализм.⠀3️⃣ Хозяйский тип. Ему свойственна полная ответственность за выполняемую работу, и это один из самых эффективных работников с точки зрения затрат и результата. Характерна автономность.Роль в команде: классические предприниматели и хорошие проектные менеджеры.Предпочтительный способ мотивации: участие в совладении и управлении.Запрещено: негативные (наказания, угроза потери работы и др.) виды стимулирования, патернализм.⠀4️⃣ Патриотический тип. Для работников этого типа важно чувствовать себя частью коллектива, принимать участие в реализации общего дела. Должности: представители всех должностей и профессий.Предпочтительный способ мотивации: важно общественное признание достижений.Запрещено: ничего не запрещено 🙃5️⃣ Избегательный тип. Сотрудники, избегающие лишней работы, участвуют только в том, от чего не удалось отказаться, характерны инертность и безответственность.Должности: линейные сотрудники. технический персонал.Предпочтительный способ мотивации: метод кнута и пряника, патернализм и угроза наказания.Запрещено: организационные, карьерные виды стимулирования, а также участие в совладении и управлении.📌⠀Помню тогда для меня стало открытием, что сотрудников с профессиональным типом мотивации нельзя штрафовать. А я это прям практиковал и не мог понять, чё не то, а? "Знал бы прикуп, жил бы с Сочи", как говорится 😂Моя проблема была в том, что я долгое время подбирал сотрудников исключительно по себе (у меня превалирует профессиональный и хозяйский типы), упуская из виду, что для эффективной работы нужны представители практически всех «мотивационных рас».Интересно, что в каждом могут вполне уживаться большинство типов, но какие-то два будут выделяться особняком. Какие у вас — можете узнать, пройдя бесплатный тест Герчикова Motype (займет 4 минуты).⠀А к каким типам относитесь вы?@mastersila

«Лучшее место для работы» — это математика, а не EVPРаботодатель становится «лучшим» не из-за ценностей на сайте, а из-за трёх повторяющихся вещей, о которых сотрудники массово пишут в отзывах.Что сделали авторыИсследователи взяли 38 000 текстовых отзывов сотрудников с платформы Glassdoor —о 20 компаниях:10 лучших мест для работы (по рейтингу Glassdoor)10 худших мест для работыЭто крупные работодатели с тысячами отзывов, поэтому задача была не «сравнить компании», а понять логику коллективной оценки:что люди хвалят, когда всё хорошо, и на что жалуются, когда всё плохо.Тексты анализировались с помощью NLP и машинного обучения (IBM Watson).🪖Что нашлиАнализ текста выявил 7 факторов, через которые сотрудники описывают работодателя:1️⃣Социальная среда — атмосфера, команда, нормальные люди рядом2️⃣Интересная работа — сложные и небанальные задачи3️⃣Смысл — возможность применять навыки не впустую4️⃣Развитие — рост, обучение, признание5️⃣Экономика — зарплата, бонусы, бенефиты6️⃣Менеджмент — качество руководителей7️⃣Work–life balance — нагрузка и границы между работой и жизньюНо ключевое — они не равны по весу.📊Главный результат👉 В лучших компаниях 65–80% всех позитивных отзывов крутятся вокруг:🔹социальной среды,🔹интересной работы,🔹смысла.👉 В худших компаниях основная масса негатива — это:🔹менеджмент,🔹экономика (деньги и справедливость оплаты),🔹перегруз и дисбаланс.То есть сотрудники массово пишут одно и то же — просто с разным знаком.📊ВыводEmployer brand — это не то, что вы декларируете. Это агрегированное мнение сотрудников, которое подчиняется простой структуре. Если вы не понимаете, какие 2–3 фактора реально тянут отзывы вверх или вниз, вы не управляете брендом работодателя — вы надеетесь.🎓Авторы и вузыAmir Dabirian — KTH (Швеция)Jan Kietzmann — Simon Fraser UniversityHoda Diba — Luleå University of TechnologyЖурнал Business Horizons, 2016.Телеграм канал Психологических исследований

Почти две трети операторов жалуются: из-за ИИ работать стало сложнее.Людям осталось все самое трудное: конфликтные клиенты, запутанные вопросы, эмоционально нагруженные разговоры. А значит, операторам важно прокачивать эмоциональный интеллект и получать регулярную поддержку. На практике же в самых топовых контакт-центрах обучение проходит раз в месяц, в лучшем случае.Но еще важнее — что это за обучение. Если просто увеличивать количество тренировок, это приведет только к сопротивлению. Нужно тренировать операторов так, чтобы они усваивали, как себя вести в сложных ситуациях, и потом не тратили лишние силы и эмоции в реальной работе. Именно здесь на помощь приходит ИИ-тренер. На основе ошибок оператора и лучших практик контакт-центра, он создает симуляции, где тренирует навыки, которые нужны конкретному оператору. Если кратко, такой тренажер: 🤝 имитирует живых клиентов и дает примерить на себя самые разные ситуации 🆘 может в реальном времени подсказывать, как лучше поступить 🔥 дает оценку и рекомендации по результатам урока ⭐️️️️ с помощью геймификации наглядно показывает прогресс и мотивируетЭффект от него заметен сразу: на 33% растет позитив в общении, на 28% чаще операторы проходят уроки до конца, а при онбординге автоматизация достигает 80%. В России аналитика для обучения сотрудников уже вошла в топ-5 бизнес-применений ИИ.Кстати, эмоциональную устойчивость лучше всего тренировать в условиях, максимально близких к «полевым». Это возможно, когда ИИ-тренер интегрирован прямо в речевую аналитику и формирует уроки на основе реальных звонков — и такие технологии уже разработаны в России 🫡Одним словом, без правильного обучения ИИ может скорее добавлять стресс, чем облегчать работу. Но при верном подходе он станет лучшим помощником для операторов!

Почему сотрудники терпеть не могут планы развития?Каждый раз, когда звучит фраза "ну что, давайте обновим ИПР", в офисе что-то меняется. Вроде бы никто не сопротивляется. Все взрослые люди. Все кивают. Открывают шаблон. Но внутри почти у каждого звучит тихое: "Ну началоооось...".Ирония в том, что сама идея индивидуального плана развития прекрасна. Правда. Это возможность договориться о будущем. Понять, куда человек хочет двигаться. Зафиксировать амбицию. Обсудить поддержку. Это вообще-то очень мощный инструмент.Но в реальности он часто превращается в бумажку или файлик, который хочется заполнить и поскорее забыть.Почему?Потому что очень часто ИПР звучит не как "давай поговорим о твоем будущем", а как "давай аккуратно зафиксируем, где ты пока не дотягиваешь". Из серии - "надо как-то тебя развивать, а то ты сам чего-то не справляешься..."И мозг тут же напрягается. Оценка? Опять? Спасибо, я напишу что-нибудь универсальное и пойду уже спокойно работать.Вторая проблема - принудительность. Люди вообще не очень любят, когда их развивают. Люди любят развиваться сами. Если процесс ощущается как обязательная процедура ради HR-процесса - он мертв на старте.И третье - лексика дефицита. "Зоны развития", "подтянуть", "прокачать". Как будто человек - это какой-то вечный недоделанный проект. А у него и так хватает мест, где он чувствует себя неидеальным.В итоге сотрудник пишет что-то безопасное. Руководитель подписывает. Все сделали свою часть. Ничего не изменилось.Но проблема не в ИПР.Проблема в том, что он перестает быть разговором.Если руководитель приходит с задачей "мне нужно закрыть процесс", сотрудник слышит контроль.Если руководитель приходит с искренним вопросом "а тебе самому куда интересно дальше?", - это уже совсем другая история.И вот тут начинается важное. Иногда в разговоре выясняется, что человек хочет расти. В ширину, в глубину, в новую роль - неважно. И это здорово.А иногда выясняется, что человек… не хочет никуда. И вот в этом месте многие руководители напрягаются. Как это - не хочет?Амбиции где? Рост где? Мы же развиваемся!Но давайте честно. Иногда стоять на месте - это тоже движение.Иногда человеку нужно не выше, а глубже. Не следующий грейд, а время, чтобы по-настоящему освоиться в текущем. Почувствовать устойчивость. Прожить статус, до которого он долго шел. Закрепиться.Иногда "мне сейчас важно просто хорошо делать свою работу" - это не отсутствие амбиций. Это взрослая позиция. Намного взрослее, чем придуманная амбиция ради соответствия ожиданиям.И если ИПР превращается в пространство, где можно честно это проговорить он начинает работать. Не как инструмент давления.А как договоренность о реальности. Знаю по себе, как на самом деле вдохновляет такой разговор. Развитие - это не всегда скачок вверх.Иногда развитие - это умение не бежать, когда все вокруг бегут.И, возможно, самый зрелый ИПР тот, в котором человек не обязан хотеть больше, а может честно сказать, что для него сейчас важно.И если мы научимся выдерживать эту честность, ИПР перестанет быть занудной бумажкой. Он станет разговором.А разговор - это уже начало движения. Даже если оно не вверх.

Почему заменять стажёров алгоритмами — плохая идеяПрочитала свежий HBR и интереснее всего нашла статью Эми К. Эдмондсон и Томаса Чаморро-Премузик, которые написали о том, что происходит, когда компании начинают оптимизировать начальные позиции через ИИ. Поделюсь своими мыслями — тем более что я полностью согласна с авторами.Давайте честно: я не знаю ни одной компании, которая бы не бросилась автоматизировать всё подряд. И первыми под раздачу попали задачи джунов — написание кода, аналитика, отчёты, обработка данных. Логика понятна: зачем держать стажёра, если алгоритм делает то же самое быстрее и дешевле?Но именно здесь и зарыта ловушка.Стэнфордское исследование зафиксировало заметный спад найма на начальные позиции в разработке, аналитике и клиентском сервисе. ВЭФ подтверждает: ИИ уже закрывает 50–60% задач, которые традиционно доставались стажёрам — выглядит, как аргумент в пользу сокращений. Но авторы статьи — и я вместе с ними — убеждены в обратном: это не оптимизация, а стратегическая ошибка.Почему начальные позиции нельзя просто убрать? Во-первых, это кузница будущих руководителей. Люди не рождаются менеджерами — они становятся ими через годы практики, ошибок и роста. Если убрать точку входа, откуда возьмутся сильные лидеры через десять лет?Во-вторых, свежие идеи часто приходят снизу. Человек, который только пришёл в профессию, смотрит на процессы без багажа «мы всегда так делали» — и именно поэтому замечает то, что давно перестали замечать остальные.В-третьих, разнообразие точек зрения — это не корпоративный слоган, а реальное конкурентное преимущество. Команды, где все думают одинаково, принимают похожие решения с похожими слепыми пятнами.И наконец — социальная ответственность. Если закрыть вход в профессию для молодых, через несколько лет рынок труда столкнётся с поколением без опыта и навыков. Это проблема не только для людей, но и для бизнеса.Как переосмыслить эти роли — не убрать, а перестроить? Первое — менять содержание задач. Стажёр не должен тратить время на то, что ии делает лучше. Но он должен понимать, почему машина выдала именно такой результат. В консалтинге, например, алгоритм может собрать отчёт — но живой человек проводит интервью, слышит интонации и выстраивает доверие. Этому не учат, это нарабатывается.Второе — развивать критическое мышление рядом с ИИ, а не вместо него. Есть любопытный факт: производительность при работе с ИИ вырастает на 40% — но только у тех, кто думает самостоятельно. Те, кто просто принимает вывод алгоритма на веру, работают хуже, чем если бы делали всё сами. Ключевой навык здесь — умение сомневаться: проверять допущения, искать слабые места, задавать неудобные вопросы.Третье — перестроить рабочие процессы так, чтобы ИИ закрывал рутину, а человек фокусировался на постановке задач и живом общении.Четвёртое — проектировать роли так, чтобы они развивали людей, а не просто закрывали задачи. Столкновение с неопределённостью, давлением и провалом на раннем этапе карьеры, когда рядом есть опытные наставники – отличная школа для будущих управленцев.Защищать начальные позиции — это выбор в пользу того, каким будет рынок труда через десять лет. Никто сегодня не знает, какие роли окажутся ключевыми в будущем, а какие исчезнут. Но точно известно одно: лучший способ предсказать будущее — активно его строить.​​​​​​​​​​​​​​​​

Продолжая про премии в составе системы оплаты труда... Обратите внимание, что вы больше не можете снизить премию при нарушении дисциплины, не оформленного как дисциплинарное взыскание. Ст. 135 ТК РФ однозначно указывает на это и разъяснения также.

Кейс Simplex "как сократить риски при найме врачей"Сегодня в Клубе выступает Марина Шалавина — HR замечательной клиники Simplex в Санкт-Петербурге.Марина поделилась структурой, по которой проводит собеседования с врачами, и вопросами, которые она обычно задаёт кандидатам.Приветствие, знакомство, благодарность за уделенное время.Почему Вы выбрали специальность?Карьера? Вы работаете в одном месте? почему?Почему приняли решение уходить?Что самое важное в отношениях врач-пациент?Как Вы мотивируете пациентов выполнять рекомендации?Как поступаете, если пациенты не выполняют?Как выстроена работа в команде? Как Вы взаимодействуете?Расскажите о своих неудачахКакие пациенты для Вас – сложные?Как вы поступаете, когда не знаете, что делать?Есть ли у Вас табу в работе?Расскажите, как и чему Вы учились в последнее время?Опыт работы с кураторами? Кто продаёт услуги?Как Вы работаете с отзывами?Почему ищете работу?Какой доход сейчас? на какой рассчитываете?Где живёте?Рассказ о нас Рассказ, почему открыта вакансияРассказ про этапы собеседований👉 Больше полезной информации тут

Самое унылое объявлениеЧтобы гарантировано как можно дольше не найти хороших сотрудников, нужно опубликовать объявление такого типа: "В организацию требуется дизайнер на постоянную работу".Не исключено, что дизайнеры будут откликаться на это объявление. Но они будут такими же унылыми, серыми, бездарными и тупыми, как это объявление.