Менеджмент и лидерство — страница 11

Пост навеян вчерашней дискуссией с Анастасией Гостевой. Говорили про энергию и сошлись в одном наблюдении. Энергия -это не про быстрее, выше, сильнее и не про постоянное ускорение, потому что именно в таком режиме её легче всего истончить, даже если снаружи всё выглядит как успех и высокая продуктивность.Мы часто подменяли энергию возбуждением, адреналином и постоянным движением, но это скорее режим расхода, чем режим накопления: чем больше суеты, тем меньше глубины, а чем больше усилия, тем меньше точности.Что делать? Замедлиться и стать на время больше, чем реальность. Есть старая притча про реку: если вода мутная, её нельзя очистить усилием и барахтаньем, но если дать ей постоять, она становится прозрачной. Наступает ясность.С нами происходит ровно так же.Когда мы всё время в движении, мы не замечаем, что живём по инерции, повторяя привычные сценарии и называя это эффективностью.Вчера с одной из команд говорили про метод персональных стратегических сессий с реальными или с воображаемыми людьми, которые помогают посмотреть на свою жизнь со стороны и задать себе более честные вопросы. Это хорошая, продуктивная пауза. Ведь любая компания, которая хочет быть успешной, время от времени выходит из операционки и проводит стратегическую сессию, чтобы остановиться, осмыслить, куда она идёт, и наметить путь дальше.А у вас есть свой персональный Совет Директоров?

Коллеги, давайте разберем ситуацию, которая у многих прописана в приказе, но редко доводится до ума.📄 Речь об акте приема-передачи дел и должности при временном убытии ответственного за воинский учет.Вроде бы мелочь, ушел ответственный за ВУ в отпуск/командировку/на больничный — передал дела, вернулся — принял обратно. 📄Что передаем по акту?- Все делопроизводство по воинскому учету (личные карточки, журналы, планы работы).- Если есть бронирование — его тоже, с отдельным перечнем.✅ Важно: минимум один акт в год у вас должен быть. Хотя, по логике вещей: ушел → передал, вернулся → принял. Но где мы и где логика.✅ Форма акта — свободная. Можно скачать с Я.Диска нашу форму, а можете придумать и свою. Главное, - отобразить в акте передачи делопроизводство по ВУ.📦 Хранить акты — 5 лет. Не выкидывайте, при проверке их могут попросить при проверке, а могут и не запросить🤷‍♂️📼 Отсутствие акта — повод для ВК снизить итоговую оценку, но не повод выписать штраф.А наличие - позволяет определить виновного, который не отправлял сведения в ваше отсутствие.Мах ВК Обучение воинскому учету

ПОТЕРИ В ТОиРВчера коллега обратился с просьбой поделиться опытом, с какими потерями в разрезе бережливого производства практически доводится сталкиваться в бизнес-процессах по техническому обслуживанию и ремонту промышленного оборудования. Не претендую на исчерпывающий ответ, но, возможно, эти наброски окажутся полезны более широкой аудитории.Можно по-разному группировать потери. Например, близкое нам ТРМ предлагает классификацию из 16 видов. В бережливом производстве чаще используют схему из 8. Вот их и проиллюстрируем.1️⃣ Перепроизводство:- разрабатываем документы, которыми практически не пользуются;- собираем данные, которые впоследствии не анализируются или анализируются, но не становятся основанием для принятия решений;- выполняем работы, которые не улучшают техническое состояние оборудования.2️⃣ Ожидание:- исполнители простаивают из-за некачественной подготовки к работам (отсутствие инструмента, средств механизации, ГПМ, запасных частей, необходимой документации, несогласованность с сотрудниками смежных подразделений, рабочее место не готово);- перенос плановых работ (аварийные работы на другом оборудовании, оборудование не отдали технологи, снабженцы не привезли необходимые запасные части);- работы завершили раньше, но скрываем опережение, чтобы не повысили нормативы, либо производство не готово взять оборудование в работу.3️⃣ Запасы:- запасные части без движения на складе (за исключением критичных позиций);- хранение запасных частей б/у, материалов с истёкшим сроком годности или ненадлежащего качества, поломанного или редко используемого инструмента;- устаревшие данные, не соответствующие текущей эксплуатационной идентичности оборудования.4️⃣ Излишняя транспортировка:- нерациональные перемещения запасных частей;- параллельный импорт;- везём для ремонта оборудование на завод-изготовитель вместо того, чтобы пригласить бригаду.5️⃣ Излишние перемещения работников:- собираем десяток подписей на документе, для которого решающее значение имеют только первая и последняя;- взяли не тот или забыли инструмент, материалы, запасные части;- не предусмотрены рациональные и безопасные маршруты перемещения на ремонтной площадке.6️⃣ Брак:- ошибки в оценке технического состояния оборудования;- ошибки планирования (отклонение план-факт, дополнительно выявленные работы, нормативы не соответствуют действительности);- некачественное выполнение работ;- неверно определены коренные причины отказа оборудования или разработаны «слабые» мероприятия.7️⃣ Излишняя обработка:- излишне подробные инструкции;- формальные непродуктивные совещания;- выполняем работы, которые нецелесообразны экономически.8️⃣ Нереализованный потенциал сотрудников:- выполнение непрофильных работ (уборка территории, погрузка-выгрузка, покраска бордюров);- выполнение работ, требующих меньшей квалификации;- предложения по улучшению игнорируются.Эти примеры только иллюстрируют многообразие потерь, с которыми доводится сталкиваться практически. Вряд ли в таком перечне можно поставить точку.На мой взгляд, виды потерь – это только способ посмотреть на процесс под разными ракурсами. Главное, не сильно увлекаться, чтобы сам такой анализ не стал потерей. Выявить главное ограничение и разобраться с ним куда целесообразнее, потому что после каждой итерации система будет меняться.Чтобы продолжать оставаться на связи: ВКонтакте | МАХ

Вчера сходил на маникюр в Сити в салон красоты ЦVЕТИ.Казалось бы, и чё? А это был мой первый в жизни визит куда-то в качестве приглашенного тайного гостя 😄Взгляд со стороны запросто может принести кучу инсайтов. Даже обычный рассказ об экспириенсе из уст другого бьюти-предпринимателя — это всегда суперценный фидбэк. Мне этот опыт понравился не только из-за бесплатного роскошного маникюра, но и оттого, что могу дать реальную пользу, глядя со своей колокольни. В Feedback работа с тайниками поставлена на поток. Четкие чеклисты, четкие графики проверок, системные разборы полётов, иногда и увольнения, как следствие этих проверок (к сожалению). И чем больше становится система, тем важнее уметь структурированно и безэмоционально оценивать происходящее.В общем, мне понравилось! Открыт к новым предложениям, зовите! 🤌

Зачем менеджеру интеллектуального продукта изучать Lean? Спойлер: дело не в гайках и конвейереLean Management как концепция родилась и оформилась на заводе Тойота. И одна из важнейших моделей этой концепции – модель 7 WASTE (7 потерь) сформировалась там же. В производстве товаров потери видны как на ладони:Inventory — детали лежат на складе месяцами, связывают деньги и пространство.Overproduction — сделали 1000 лишних корпусов, потому что «станок не останавливать».Motion — рабочий каждый раз идёт за инструментом в другой конец цеха.Всё очевидно. Взял — убрал — получил экономию.А теперь перенесёмся в производство интеллектуального продукта (IT, R&D, консалтинг, креативные студии, все офисные функции). Умственный труд не менее (а часто более) замусорен потерями, чем цех. Просто они выглядят иначе. А они съедают до 60% времени команды. И тот, кто научится их видеть и убирать, получает скорость, качество и предсказуемость без выжигания команды. Как 7 видов потерь выглядят в офисе?1. Inventory (Незавершёнка) → Частично сделанная работаЗадачи в статусах «в работе», «на ревью», «ждёт данных», «приостановлено». Канбан-доска красная от стикеров. Половина — зависла ➜ Команда теряет фокус, растут когнитивные издержки, сроки сдвигаются.2. Overproduction (Перепроизводство) → Ненужный результатОтчёты, которые никто не читает. Функции, которые не заказал заказчик. Презентации на 100 слайдов для внутреннего согласования ➜ Энергия потрачена, ценности — ноль.3. Overprocessing (Излишняя обработка) → Изобретение велосипеда каждый разКаждый пишет свой шаблон договора. Разработчик заново пишет утилиту, которая есть в обшей библиотеке. Пять раз обсуждаем одно и то же на разных созвонах ➜ Отсутствие стандартизации убивает скорость.4. Transportation (Перемещения) → Передачи между людьми/командамиЧем больше рук прошла задача, тем выше шанс ошибки и задержки.5. Waiting (Ожидание) → ЗадержкиЖдём ответа в мессенджере. Ждём одобрения. Ждём, пока коллега закончит встречу. А время — единственный невосполнимый ресурс умственного труда ➜ Часы простоя нейронов — прямые потери денег.6. Motion (Лишние движения) → Переключение контекста10 незакрытых вкладок, 5 срочных писем, созвон, тут же задачка в Jira. Многозадачность — иллюзия. Настоящая реальность — постоянные переключения, которые съедают до 40% продуктивного времени ➜ Фокус — дефицит. Берегите его как топливо.7. Defects (Дефекты) → Ошибки и переделкиБаг в коде. Ошибка в расчётах. Неправильно понятое требование. Переделка занимает в разы больше времени, чем сделать правильно с первого раза. Но система не настроена на «первый раз правильно».

Иногда маленькие мелочи дают очень большой эффект.На скрине я общаюсь с саппортом банка Точка.Не стоит говорить, что они сделали один из самых удобных банковских интерфейсов, которые я видел. Это действительно важно, но и затратно.Но еще они отправляют в чатах стикеры. Это абсолютно бесплатно и это создает очень классное ощущение от коммуникаций.P.S. Они еще и упоминания мониторят и пришли в комменты. Это уже высшая лига ;)

Aurus 1. Когда я пишу про технологическое развитие Китая. В голове крутиться вопрос. Что делать нам?2. Возьмем больную сложную тему автопрома. Меньше, чем за 3 года мы неплохо начали разбираться в китайских марках, которые уже вполне себе вписались на наши дороги. И не только на наши. По объему производства автомобилей - китайцы вышли на первое место во всем мире3. Европа, в силу дорогих энергоносителей и других причин, "вылетела" из этой гонки. Да и то что осталось под европейскими марками - часто собирается на заводах в Китае.4. Я пока не нашел идей - как можно конкурировать в массовом продукте с китайцами... А вот в отдельных нишах - вполне. 5. И проект Aurus тому пример. Aurus с 2013 года начал развиваться как автомобиль представительского класса для первых лиц. Разработан инженерами НАМИ, вместе с мировыми экспертами. На сегодня на 90% локализован и продолжает локализацию. 6. Да, таких машин выпускается в год несколько сотен. Но, побывав в НАМИ, посмотрев как ведется разработка, как идет производство, обслуживание и тд. Понимаешь - насколько это и сложно и круто одновременно!7. Что отличает хороший технологический стартап?Это скорость разработки. Скорость создания новых технологий. В НАМИ все это на очень высоком уровне. Ты буквально попадаешь в технологическую компанию с культурой и подходами, как в лучших технологических компаниях мира8. Волшебной палочки нет. Чтобы бороться с невероятно мощным конкурентом - нужно искать свою нишу. Сначала копировать, развивать компетенции, а затем находить свои решения и за счет быстрых экспериментов вырываться вперед! И это не только про технологии и инженерные мозги. Это про подходы к управлению, амбиции и управленческую волю (и вот можем же когда захотим)! пс: и да на фото - тот самый автомобиль "с Парада".

Нам кажется давно пора вернуться к важному вопросу технологичного иллюзорного правительства В госуправлении есть старая проблема. Это инерция отчетности. Новые технологии часто НЕ убирают её, а усиливают. Ну представим, что раньше, чтобы подготовить кучу справок, сводов, пояснений и согласований требовалось больше времени. Сейчас генерация текстов, справок, записок и сопроводительных материалов ускорилась в разы. Но скорость подготовки еще не означает скорость решения. Наоборот: писать стали быстрее, а проверять, принимать решение и нести ответственность - НЕ стали. В итоге сам процесс отчетности сохранился, но стал еще интенсивнее. Нагрузка выросла, бумаг стало больше. Мы начали производить больше текста за меньшее время, не меняя сути.А еще мы стали заложниками быстрых данных. Отсюда и вторая проблема — иллюзия технологической трансформации. Почти любой серьезный запуск в государственном секторе упирается не только в технику, но и в регуляторику, процессы, полномочия и ответственность. Нужно уточнение норм, изменение подходов, иногда — поправки в правила, приказы, процедуры. И вот здесь начинается знакомая многим картина: появляется большое количество людей, которые звонят, уточняют, собирают информацию, задают правильные вопросы, но сами решений не принимают. Это типа соревнование, кто первым узнано и отнесет инфу своему боссу. Их участие выглядит как управленческая вовлеченность, но по сути они возвращаются с формулировкой, которую ты и так знаешь: «для решения вопроса нужны изменения». И дальше все снова ложится на того, кто и продвигает инициативу: самому готовить изменения.Третья и, возможно, самая опасная вещь - это подмена решения его отчетным описанием. Когда технологическая повестка увязывается с бюрократической логикой, у каждого участника возникает стимул не решить проблему, а корректно отразить свое участие в отчете. Не «снять барьер», а «обозначить, что работа ведется». Не «внедрить», а «зафиксировать срок, запросить данные, направить информацию, провести отработку». Внешне все выглядит как движение: переписка идет, материалы собираются, сроки обозначаются, статус обновляется. А вот проблема может оставаться там же, где была. И здесь как раз усиливается инерция отчетности: чем больше технологическая сложность, тем больше промежуточных действий, которые удобно описывать как прогресс.Поэтому одна из главных иллюзий технологического прогресса в госуправлении состоит в том, что цифровизация часто ускоряет не изменения, а сопровождение неизменности. Мы начинаем быстрее писать о движении, не приближаясь к самому решению. Отчитались, пиарно рассказали, когда внедрим, а потом успешно забыли. Система, с - стабильность.

🇵🇰 Тренды. Дефицит кадров микроэлектроники. ПакистанИ Пакистан туда же, $17 млн на подготовку инженеров в области полупроводниковой индустрииНа фоне стремительного развития глобального рынка микроэлектроники Пакистан запускает масштабную Национальную программу развития человеческого капитала в сфере полупроводников. Правительство выделило 4,8 млрд пакистанских рупий (около $17,2 млн) на создание образовательной инфраструктуры и подготовку кадров.Первый этап программы (NSHRDP Phase-I) реализуется Советом по экспорту программного обеспечения Пакистана (PSEB) под патронажем премьер-министра Шахбаза Шарифа. В программе участвуют 9 ведущих университетов страны. В партнёрстве с академическими и отраслевыми стейкхолдерами планируется подготовить более 7200 инженеров по направлениям разработки и верификации чипов - навыкам, востребованным на мировом рынке. Четырёхмесячное обучение стартует в мае 2026 года.В стране (вынужденно?) исповедуется модель фаблесс-производства. Создание собственной инфраструктуры - дело слишком дорогое для стран со сравнительно небольшим населением. Первые пилотные проекты запущены в Национальном университете наук и технологий (NUST) с бюджетом 34 млн рупий.В тени ИндииПрограмма подготовки кадров в Пакистане стартует на фоне беспрецедентной активности Индии, которая стремится занять место среди мировых лидеров полупроводниковой индустрии.Индийский рынок микрочипов к 2026 году может достичь $63 млрд. Правительство одобрило строительство 3 заводов с общим бюджетом $15,2 млрд и готовит запуск нового фонда поддержки на $10,8 млрд. Американская Micron уже открыла в Индии первый завод по упаковке и тестированию чипов с инвестициями $2,75 млрд, а Tata строит фабрику в Дхолере с бюджетом $11 млрд, которая создаст более 20 тысяч рабочих мест. К 2032 году Индия намерена догнать мировых лидеров (Тайвань, Южную Корею, США) по уровню производства.Прямое сравнение бюджетов ($17 млн против $10+ млрд) показывает: Пакистан не пытается конкурировать с Индией в производственных мощностях. Вместо этого страна (вынужденно?) выбирает стратегию интеграции в глобальную цепочку создания стоимости, делая ставку на подготовку кадров для международного рынка. Спрос на полупроводниковых инженеров огромен: Китай, США, страны Персидского залива и Европа испытывают острую нехватку квалифицированных кадров.Программа NSHRDP — первый шаг Пакистана к тому, чтобы стать не просто поставщиком дешёвой рабочей силы, а одним из надежных источников высококвалифицированных инженеров для мировой микроэлектроники. Вопрос лишь в том, успеет ли страна занять эту нишу, пока другие игроки не перекрыли кислород на рынке талантов.✓ подписаться на каналгде еще можно читать наши новости - на MForum и в VK

Шеф-повар ресторана More г. Владивосток Юрий Крючков о наборе сотрудников на сезон, бонусах и оптимизации ФОТ:В первую очередь мы работаем с гибким графиком, который строится на основе прогнозируемого потока гостей — по дням недели и с учётом запланированных мероприятий. Повара горячего и холодного цеха владеют обеими станциями и в случае необходимости помогают друг другу. Я и су-шефы тоже часто выходим на линейные станции, чтобы поддержать команду. Мы принципиально не набираем новых сотрудников только на сезон. Вместо этого ведем точечный добор и качественную стажировку недостающих людей, чтобы в команде оставались только те, кто действительно готов работать на высоком уровне.Каждый повар ежедневно получает бонус за перевыполнение плана товарооборота кухни. В сезон бонус существенно выше и стабильнее, в межсезонье — скромнее, но тоже каждый день. При этом я очень внимательно слежу, чтобы никто не работал долго без выходных — даже если день сокращённый. Отдых обязателен, иначе человек быстро выгорает. В межсезонье, когда загрузка ниже, линейные повара могут чаще брать отгулы или короткие мини-отпуска на 1–2 недели. Все сотрудники прекрасно понимают: летом мы активно зарабатываем благодаря хорошим бонусам, а зимой отдыхаем. К тому же по законодательству Приморья официальный минимальный отпуск составляет 36 дней.В 2026 году мы уже не идем по пути простого сокращения штата. Оптимизация ФОТ для нас — это прежде всего разумный баланс между эффективностью и сохранением сильных сотрудников. Мы проводим точечный анализ зарплат под конкретный функционал и реальную производительность, пересматриваем KPI и систему бонусов, чтобы они отражали настоящий вклад человека в результат кухни и прибыль компании.BONES

Первый раз мы встретились с Сергеем осенью 2022 года, когда он пришёл на наш первый запуск программы по лидерству юридической функции в Вышке. Тогда он удивил меня креативным подходом к одной из задач на защите проектов, а также своим ярко-оранжевым свитером и кроссовками. На мой вопрос о том, с чем связан такой классный look на защите проекта, Сергей ответил, что вечером у него концерт.И потом мы не виделись достаточно долго. Пока не запустился музыкальный проект Link. Моя супруга Татьяна рассказала мне в тот момент, что к ним присоединился Сергей, который у нас учился и у которого есть опыт игры в группе. Потом мы побывали на концерте Сергея, где он собрал своих друзей и родственников. Тогда мы по-настоящему подружились.А после этого начался проект «ВГолос», и это уже стало новой историей, которая только начинается.Порой люди открываются для нас совершенно с новой стороны. И ты даже думаешь: а действительно ли они те, кем пытаются казаться на работе, выступая на каких-то умных конференциях, участвуя в каких-то серьёзных беседах? Или они на самом деле такие, какими мы видим их в моментах, когда они забывают обо всём и поют, играют?Желаю каждому из нас почаще находить то состояние, в котором мы забываем обо всём. Как в детстве, когда нас оставляли без присмотра.Ну а Сергею — энергии, здоровья и новых концертов, на которых мы будем играть, танцевать, петь, кайфовать!

⚡️Это просто праздник какой-то.MFG сделали 100 млрд руб в 25 году:• выручка — 99,8 млрд ₽ (+22%)• чистая прибыль — 11,1 млрд ₽ (~11%)• 937 магазинов• маркетплейсы — ~42% выручки (около 42 млрд ₽)Сильный год, представляю, как ребята гнали, чтобы выйти на круглую цифру. 100 млрд — цифра, на которую мы с вами раньше смотрели как на что-то уровня транснациональных корпораций, а здесь вон что творится🤪.На что я обратила внимание:1. Рост замедляется: +22% сейчас vs +33% годом ранее. Но на таком масштабе это скорее признак стабильности и устойчивости.2. Чистая маржа слегка просела по сравнению с 24 годом: с ~12% до ~11%, при том что прибыль в абсолюте выросла. Чем больше становишься, тем сложнее удерживать «здоровый» процент.3. Маркетплейсы дают почти половину выручки. Ммм, это уже больше похоже на зависимость от платформы. А платформы, как мы знаем, умеют менять правила игры быстрее, чем мы успеваем пересчитать юнит-экономику.4. Еще один момент - кредиторка 30 млрд руб, треть выручки. Не так уж драматично, но это когда кредиторы одной ногой в твоем доме. Ситуация не сильно изменилась по сравнению с 24 годом.Два последних фактора не так критичны сейчас. Но, очевидно, что оба - это про риски следующего этапа.Напомню, что в сентябре 25 года Антон Летушев стал генеральным директором MFG, сменив Михаила Уржумцева, который перешел на роль президента.А в, остальном, MFG, как и Lime, сейчас задают планку рынку. Пожелаем удачи ребятам в будущем году, вдохновились и идем работать дальше. 😅✍️ Подписаться на Telegram | Читать в max#данияткачева_новости

#венчур Оценка технологических проектов ранних стадий по-прежнему ближе к магии, нежели к аналитике. Сейчас, в связи с проросшим через ведомственный асфальт "народным ОПК", эта проблема встала во весь рост. Кому и на что давать деньги? Бизнес, близкий к линии фронта, уже готов. Но инструментов оценки у него нет, а жаба душит... 13 лет назад занялась проблемой оценки ранних проектов и решила её для себя! Начало пути было непростым. Надо было правильно выбрать объект. Так что же оценивать? Проект как продукт! Как инвестиционный и инновационный продукт, в котором носителем целого является Человек - инициатор, разработчик, руководитель команды. Человек, отвечающий за проект, реализующий свой замысел, продвигающийся вперед сам и двигающий свой проект - в точном соответствии с латинским значением этого слова "бросаю вперед". Оценивать надо целое проекта, существующего пока только в голове (не как отдельные наработки, а как целое). А это то, что относится не к технологии, а к Человеку: его ценности, ожидания, историю замысла, способности и свойства, разумность и квалификацию. Так нерешаемая задача становится выполнимой.Статья полностью тут

Методологии пост (занудный, как всегда) для руководителей.Писал я тут про NRR и зачем он нужен.А теперь об обратной его стороне .Все, кто меряет этот показатель молится на Net Retention Rate выше 110%. Логика тут простая - если деньги растут, значит, все супер. Если не падают ( в текущих реалиях) то тоже ничего.Но в B2B-сегменте с длинными циклами NRR -это запаздывающий индикатор. Это эхо того, что вы сделали (или не сделали) в прошлом периоде.В чем ловушка?У нас может быть блестящий NRR, пока клиент «сидит на игле» интеграций или просто не смотрит по сторонам. Но если внутри команды клиента сменился ЛПР, а наши менеджеры по старинке общаются с линейными сотрудниками, нам скорее всего конец. Мы просто еще об этом не знаем, пока не пришло время тендера.Как же понять в real time качество отношений с клиентом?1) Динамика коммуникации. Если количество контактов с топ-менеджментом падает, никакой апсейл не спасет вас от внезапного оттока через квартал.2) Уровень требуемой заказчиком экспертизы. Если клиент перестает задавать сложные вопросы и просит только «починить кнопку», он перестал видеть в нас стратегического партнера. Мы стали для него руками. А руки стараются поменять на те, что дешевле, лишь бы не были кривыми.3) Совместное проектирование Если клиент просит нас поучаствовать в их внутренних обсуждениях или спрашивает: «А как эту задачу решают другие лидеры рынка?», у нас все ок. Мы находимся не в позиции «поставщика\подрядчика», а в статус «архитектора решений».Мораль.NRR - это выжный показатель, но ретроспективный.Для каждодневного управления бизнесом нужно замерять «индекс влияния» внутри клиента. Иначе может случиться, что заказчик работает с нами по инерции. А она имеет свойство заканчиваться в самый неподходящий момент.

Когда опыт уже есть, а выгорания еще нет, девиз «чем больше — тем лучше». Чего всем и желаю...

С 1 сентября 2026 года в России вступают в силу обязательные требования по переходу на электронные перевозочные документы (ЭПД)⌨️Кого коснутся изменения? 👥Речь идет примерно о трети компаний, уже вовлеченных в грузоперевозки. Наиболее реалистичной выглядит оценка именно этой группы – компаний, которые уже сейчас регулярно работают с логистикой и первыми столкнутся с необходимостью изменений, рассказывает партнер Б1 Наталья Хобракова.Что изменится?⚡Бумажные перевозочные документы утратят юридическую силу – весь документооборот (накладные, заявки, экспедиторские документы) должен перейти в электронный формат.❗Это означает пересмотр операционных процессов не только у перевозчиков, но и у грузоотправителей и грузополучателей.Переход потребует:▶️ИТ-решений▶️Закупки оборудования▶️Обучения сотрудниковТакие расходы, как правило, не критичны для среднего и крупного бизнеса, но могут стать ощутимой нагрузкой для малого бизнеса и ИП, предупреждает Наталья Хобракова. В то же время очевидны и преимущества⬇️Сокращение времени и ресурсов на обработку документов, снижение количества ошибок (за счет уменьшения человеческого фактора), а также уменьшение рисков споров с контрагентами и контролирующими органами.〰️ Опираясь на успешный опыт цифровизации в налоговой и других сферах, можно предположить, что внедрение ЭПД имеет хорошие шансы стать эффективным и удобным инструментом как для бизнеса, так и для государства. Что важно сделать уже сейчас ▶️Оценить текущие процессы перевозок▶️Проверить готовность учетных систем▶️Определить потребности в доработке ИТ и обучении▶️Выстроить взаимодействие с контрагентамиПодробнее в материале Forbes, а также в рубрике «Инсайты» на сайте Б1.

Где работа, а где отдых? В сети часто можно встретить фразу: “Найди дело по душе и больше не будешь работать ни одного дня”. Её даже приписывают Конфуцию, хотя, если проверить, становится ясно, что Конфуций такого не говорил. Впрочем, неважно, кто ее автор: что-то в этой фразе определённо есть! Я не делю свою жизнь на “работу” и “отпуск”. Не бывает такого, что я уехал куда-то, и мне нужно полностью закрыться от мира. Мой режим сбалансирован так, что я не устаю. Плюс, конечно, я просто люблю то, что делаю! Поэтому, да, в любую поездку я беру с собой ноутбук. Перед поездкой я пишу команде, что буду в отпуске: обычно в таск-менеджере и корпоративном мессенджере в эти дни я не появляюсь. Но все ответственные члены команды знают, что можно написать мне на личную почту, если будет срочный вопрос. Рабочими задачами я часто занимаюсь в самолетах, а когда прилетаю на место отдыха, обычно уже переключаюсь на режим путешественника-отпускника. Проверить почту раз в день и ответить на срочные вопросы мне не сложно. Я очень ценю свою свободу, и этот подход позволяет мне путешествовать тогда, когда я захочу без ущерба делам, другим задачам, команде. А вы полностью отключаетесь в отпуске от всего?

Три формы английского глагола🇬🇧 vs. 120+ форм русского 🇷🇺Русский язык — великий, могучий и... флективный. Одно и то же слово меняется в зависимости от:Времени: бегу, бежал, буду бежать.Рода: бежал, бежала, бежало.Числа: бежал, бежали.Лица: бегу, бежишь, бежит.Вида: бежать (несовершенный) / убежать (совершенный).Причастий и деепричастий: бегущий, бежавший, пробегав.Такая обильная морфология из-за развитой системы приставок, суффиксов, спряжений и т.п., что порождает огромное количество форм.#лингвистическоеНеочевидное-невероятное

Мы строим дом для нашей семьи… давно и долго.Мой супруг эстет, он видит любое жилье не как «полы и стены», а как сложный, фантазийный арт-объект с авторским взглядом, деталями и душой. Но если быть честной… когда я смотрю на стены дома, я вижу километры терпения, семейные споры до слез и почти до развода, огромную, свинцовую усталость и… невероятное упрямство.Мы строим дом давно. И, как и многие в нашей ситуации, прошли все круги: от восторженного «давай скорее выбирать шторы!» до вымотанного, глухого «продать бы этот общестрой и забыть как страшный сон, просто выдохнуть».На берегу всё казалось понятным и даже простым. Но жизнь подбрасывала нам «сюрпризы», о которых невозможно было догадаться. Были моменты, когда земля уходила из-под ног, решения нужно было принимать здесь и сейчас даже если не знаешь ответа, если устала и больше не хочешь ничего решать.Мы замораживали стройку на несколько лет, потом поняли: непринятые решения - это еще большие убытки, и финансовые, и душевные. Мы возобновляли. Я уже даже не помню нашей жизни «без стройки», она стала частью нашего семейного ДНК.И вот в этой точке я вижу удивительную, почти зеркальную схожесть с бизнесом сегодня.Бывает такое состояние - «середина пути». Когда ты зашел слишком далеко, чтобы бросить и повернуть назад: много сил, ресурсов, нервов и любви вложено в фундамент. Но впереди еще столько работы, что ты понимаешь: «У меня не хватает дыхания. Я на нуле».Бизнес - это ведь то же самое. Это готовность каждое утро просыпаться и снова, несмотря ни на что, «укладывать свой кирпич», даже если всё небо затянуло тучами:🔹 Это про умение делать выбор, когда правильного ответа не существует.🔹 Это про ответственность перед людьми, которые рядом.🔹 Это про то самое упорство, которое рождается не от избытка сил, а от невозможности предать свою цель или свою мечту.Наш дом стал для меня довольно жесткой и ценной школой. Он научил договариваться и решать там, где хочется орать от напряжения и непонимания. Ждать там, где хочется бежать. Не сдаваться. Искать помощь и находить решения в пустоте.Я часто думаю об этом и понимаю: я выбираю такую школу для себя. При всей моей усталости и уязвимости, я рада, что она у меня есть.Я надеюсь и верю, что когда-нибудь мы всё-таки заварим чай на нашей новой кухне, посмотрим друг на друга и поймем: всё, через что мы прошли, сделало нас сильнее. И это стоило каждого дня.Если вы сейчас тоже находитесь в своей «затянувшейся стройке» - физической, личной или в бизнесе - знайте: вы не одни. Иногда самое важное - это сделать еще один шаг. Маленький, едва заметный, но шаг вперед. А потом еще один. Потому что дорогу осилит идущий.P.S. Сегодня я еду выбирать полы. Полы, которые мы заказали 1 год назад, ждали их несколько месяцев и уже давно их нам привезли и положили. Положили, но почему-то… их не хватило. Каких-то 15 квадратных метров. И в этом вся жизнь 🎭

Сегодня заказали доставку металла — подъехала «Волга» с шестиметровыми швеллерами 🙂Вот где высокая рентабельность!

В последнее время много читаю про культуры больших компаний и почти везде, от Netflix с их «radical candor» до Bridgewater Рэя Далио с «radical transparency» и до Google с их бесконечными peer reviews, все культивируют культуру фидбэка. Цель в целом благая и звучит очень по-бирюзовому и по-горизонтальному: давайте создадим пространство, где каждый может дать обратную связь и внести свою перспективу, и будет нам счастье, ведь чем больше глаз, тем лучше результат! Больше мнений = точнее продукт! Что ты думаешь? А ты? А ты? Можно поделюсь? Можно дам фидбэк?По моему опыту в больших компаниях культура фидбэка это почти всегда перформанс, и на деле вопрос почти никогда не в том, чтобы сделать работу лучше. И даже не в том, чтобы дать всем высказаться и демократично выбрать лучшее решение. Истина проста: решение почти всегда принимается рук-ом, а фидбэк-сессия нужна, чтобы создать иллюзию причастности. Чтобы люди чувствовали, что их мнение учли, а значит, были более лояльны к финальному решению, которое всё равно примет один человек)) И в этом нет ничего плохого, я вообще считаю, что это единственно верный подход. Бесит именно то, что старая добрая конфета под названием «автократия» упаковывается в бирюзовый фантик, но по сути вкус её не меняется.Ну и давайте не забывать, что ещё в пятидесятых Кеннет Эрроу математически доказал, что идеальная демократическая система принятия решений невозможна в принципе. Любой механизм коллективного выбора неизбежно ломает хотя бы одно условие справедливости, а то, что вы получите на выходе, отражает не коллективную мудрость, а процедуру: кто говорил громче, кто говорил последним, у кого выше должность)) Тут можете возразить и сказать, что редко когда на работе прямо голосуют люди за принятие решения, но я считаю, что когда просят всех высказаться это все же работает именно как неформальное голосование!!!Чтобы совсем запутаться и совсем не понимать что с этим делать еще расскажу вам про такое понятие в организационной психологии, как «participation theater» - это когда создаются ритуалы вовлечения, которые не влияют на принятие решений. Исследования показывают, что «voice without influence» часто хуже, чем отсутствие голоса, потому что создаёт ложные ожидания и усиливает цинизм сотрудника. То есть давать людям право голоса, зная, что оно ни на что не повлияет это жесточайший демотиватор.Но и альтернатива не лучше: не давать права голоса вообще, править директивно и тем самым уничтожить любое желание творить и реализовываться.Получается ловушка: перформативное участие и фидбек порождает цинизм, а его отсутствие безразличие. Такие дела!Как у вас? Что думаете? Ваше мнение очень важно для нас!

Совет директоров утверждают AI-стратегию. Большая часть не понимает, что именно она утвердилаРегулярно меня приглашают на заседания советов директоров — рассказать «а что там по ИИ». Изучаю профиль компании, цели и задачи, готовлюсь. Потом 1-2 часа адаптированного ликбеза, и ещё 2-4 часа — пробуем инструменты на реальных задачах.McKinsey: 66% директоров признают, что совсем не разбираются в AI. При этом они утверждают AI-бюджеты.70% Fortune 500 заявили об AI governance — но только 14% реально к нему готовы. Остальные 56% — это утверждённый протокол, который никто из утвердивших не понимает.У меня самое ценное происходит, конечно, не в момент ликбеза. Оно происходит в течение недели — когда гендир звонит уже не CTO (ему не надо звонить по ИИ), а собирает всех своих директоров и начинает каждому задавать конкретные вопросы вместо «ну что у нас там по ИИ?».C-level нужны не образовательные курсы по ИИ, им нужно научится самим использовать ИИ, чтобы стать профессиональными заказчиками трансформации. Если хотите подобный практический тренинг для себя, то пишите мне в телеграм @zvasilpublicПро меня как спикера: zvasil.ru/speaker#консалтинг

📌 В ходе обсуждения в Мажилисе также представлены детали стратегии Тенгизшевройл (ТШО) по развитию внутристрановой ценности на ближайшие пять лет.Компания разработала комплексную программу, направленную на увеличение казахстанского содержания в товарах, работах и услугах. Документ предусматривает как трансформацию внутренних процессов, так и расширение сотрудничества с отраслевыми партнерами.В частности, ТШО:🔵внедряет корпоративные механизмы поддержки местных производителей🔵применяет более благоприятные условные скидки для повышения их конкурентоспособности🔵проводит тендеры исключительно среди локальных поставщиков при наличии достаточной квалификации🔵использует более гибкий подход к финансовой оценке казахстанских компаний➡️ Отдельное внимание уделяется отраслевой кооперации. Компания сотрудничает с IMBC и другими операторами, определив 12 приоритетных товарных категорий для развития локального производства.➡️ Совместно с Министерство энергетики Республики Казахстан и IMBC компания также заключила долгосрочные контракты на поставку материалов для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (MRO).❗️Практическая реализация стратегии уже демонстрирует результаты. Бизнес-партнёры ТШО — PSI Energy и Qarassay Machine Building Plant — изготовили и поставили две крупные подстанции для Тенгиза. ➡️Речь идет о высокотехнологичных двухэтажных конструкциях длиной 38 метров и весом 92 тонны, полностью произведённых, собранных и протестированных в Казахстане.➡️При этом в ходе реализации проекта было отработано более 800 000 человеко-часов без несчастных случаев с потерей трудоспособности, что отражает высокий уровень промышленной безопасности.Таким образом, реализуемая стратегия ТШО демонстрирует переход от декларативной поддержки локализации к формированию реальных производственных компетенций внутри страны.🔵 https://t.me/EnergyAnalytics

Что является важным для устойчивой работы клиники в сегодняшних условиях? Также первое место в опросе (одинаковое количество голосов).Итак, что является важным? Давайте вместе!1. Достаточное количество первичных пациентов. Привлечение новых обходится все дороже и дороже. За исключением пациентов по рекомендации. А рекомендуют либо проверенные клиники, либо те, кто оплачивает очень дорогую рекламу. “Откуда деньги, Зина?”2. Живая база пациентов. Это пациенты, которые обращаются в клинику ежегодно и что-то делают. Чаще всего, гигиену. 3. Правильно настроенная “воронка комплексного лечения пациента”. Редко, когда это работает качественно и полноценно.4. Врачи, для которых здоровье и комфорт пациента, значат не меньше, чем собственный комфорт. Где бы их взять сегодня?5. Адекватный руководитель. Для кого он должен быть адекватным? Для себя он всегда такой.6. Врачи, для которых построить диалог с пациентом не менее важно, чем совершенствовать мануальные навыки.7. Профессиональные ассистенты и администраторы. По факту, люди, которые уже устали от капризов врачей и не идут в профессию. От слова “совсем”.Продолжайте, пожалуйста!

Вчера была в компании Henderson. По работе. С командой.Так давно не делаю, на встречи клиентские не хожу, да и пеня и не приглашают), но 10 лет назад мы для компании Henderson делали позиционирование и территорию бренда и команда решила, что преемственность в вопросе нужна и вот я в HQ Henderson в Химках. Это, конечно, было очевидно и 10 лет назад, а сейчас вижу особо выпукло, как личность лидера влияет на команду и на бизнес. Невероятное уважение к партнерам у владельца Henderson (пожалуй, это был экстрим в моей истории), супер уважение и внимание к свой команде и сосредоточенность на своем бизнесе, а не на своей личности. За несколько десятков лет работы я видела бесконечно наглых собственников, которые творили, что хотели - хозяин - барин, хамили и не уважали агентство, безобразно общались со своей командой. Могу даже имена назвать, вроде прямо хочется, чтобы страна знала своих героев, но кому это надо - кто-то из них уже не в России, а кто-то нынче руководит новыми партиями, вроде как не подвести…Так вот, бизнес Henderson нынче - лидер в своем сегменте, гегемон. И бизнес этот делался и делается на огромном уважении к людям вокруг - значит так можно управлять успешно, так получается выигрывать! И команда в Henderson удивительная - многие работают со времен нашего сотрудничества.Мораль: да будь ты, собственник, лидер бизнеса, человеком, а не монстром, пьющим кровь всех, кто попадается на твоем пути, и это не значит, что ты слаб или неуспешен. Какая то простая, но важная и очередной раз подчеркнутая мысль - оставаться человеком, создавая вокруг себя комфортную среду. —-А на выходе со встречи каждому из нас - а команда была значительная - вручили бутылку эксклюзивного вина. Здесь то я совсем и растаяла - это дико приятно, когда агентство уважают.

Самая дорогая ошибка в снабжении — не “переплатили 2%”. Самая дорогая ошибка — потеряли день на объектеиз‑за пересорта/добивки/сорванного окна. ⚠️Мини‑кейс из практики (типовой) в заявке нет единиц измерения → поставщик считает “упаковками” → на объекте считают “штуками” → начинается “привезли не то / не всё” → и вы крайний.✅ Копипаста сообщения поставщику (1 раз — и меньше хаоса): Адрес: ___ Окно: ___ (дата/время) Контакт на объекте: _ Позиции: _ (ед./кол‑во/бренд или допустимый аналог) Документы: УПД/счёт/сертификаты — вместе / отдельным письмом до ___ Подтвердите комплектацию и окно в ответ.🤖 ИИ помогает ускорять рутину (прайсы/сверки/черновики писем), но ответственность не отменяет. Gartner предупреждал: к концу 2025 часть GenAI‑проектов “умирает” после PoC из‑за данных и рисков — так что начинать надо с дисциплины. Если нужно — напишите “КП” и вашу боль (окно / аналоги / документы). Дам шаблон под ваш сценарий.

Когда маркетолог говорит: "Нам нужен рост!" — а финансы смотрят на график и шепчут: "Это не рост. Это паника в формате KPI".Маркетинг хочет "влияние", "бренд" и "эмоции".Финансы хотят "деньги в кассе" и "не убыток до 2035 года".И между ними — пустота, в которой тонут кампании, а ROI уходит в "как-нибудь".Но что, если не нужно выбирать: либо бренд, либо прибыль?Что, если можно построить стратегию, где долгосрочная репутация возвращает деньги — а не просто украшает презентации?В статье — как перестать вести войну между отделами и начать строить бизнес, где маркетинг не "тратит", а инвестирует.(И да — там есть примеры, где бренд сделал больше, чем любой купон. Даже без скидок.)Если ты когда-либо слышал фразу "это важно для бренда" — и потом тебе пришлось объяснять это в Excel-формуле — эта статья для тебя.👉 https://seohead.pro/blog/marketing-protiv-finansov-kak-soglasovat-skorosti-vozvrata-investiczij-i-dolgosrochnye-czeli-brenda/

Фитнес браслеты стоимостью 10 млрд доллНа днях вышла новость о том, что Whoop (производитель самых популярных фитнес браслетов в мире) готовится к выходу на IPO. Оценка компании сегодня ни много ни мало 10,1 млрд долл. 🚀Из маленького стартапа компания быстро превратилась в крупного игрока в направлении про активного мониторинга здоровья. Главные преимущества: компания быстро растёт внутри тренда на долголетие, увеличение продолжительности жизни. Якорные инвесторы: Qatar Investmet Authority, Mubadala Investment, Abbott Laboratories, GP Bullhound. А также Криштиану Роналду.Что мне нравится в компании: еще 2022 году 70% клиентов компании жили в США. Сегодня же 60% выручки приходится на страны за пределами США. Главный конкурент: производитель фитнес колец Oura.Главный риск: изменение регуляторных требований. FDA уже требовало удалить функцию измерения артериального давления. Комания отказалась, но вопрос остался на повестке. Мое мнение: я верю в большие тренды и Whoop хорошо вписывается в мою концепцию. Я однозначно буду участвовать в IPO и искать возможности для сделки preIPO. Потому что компания реально классная и дело не только в инвестициях Роналду.

Полтора года назад я защитила магистратуру в EDHEC и получила 18 из 20 за диплом: маркетинговую стратегию, которую писала для — и вместе с — Audemars Piguet (для контекста: во французской системе оценок 20 не ставят никогда, 18 это что-то вроде «мы не можем не поставить высший балл, но всё равно не поставим»).С тех пор я с некоторым удовольствием наблюдаю, как бренд последовательно имплементирует то, что я им предлагала в работе — вот, например, уже не первый разворот в Konfekt, не говоря уже о новых амбассадорах и подкастах, других медиа и так далее. AP, не знаю, читаете ли вы, но подарок или хотя бы оффер были бы уместны.​​​​​​​​​​​​​​​)

Никого не уволить, поднять зарплату и экономить на налогах.Салон маникюра. Хозяйка (практикующий мастер) и 3 сотрудника. Белые официальные зарплаты. И процент.Ежемесячная ЭКОНОМИЯ на налогах 100тыс. и больше.Кажется, что я вам байки травлю.Ан нет. Реальный кейс. Выбрали систему налогов не «как у всех», а посчитали.