Менеджмент и лидерство — страница 20

Мантра про ЦБ "убивает экономику", потому что обрезал дешёвые кредиты, а для экономики длинные деньги важнее всего — чушь. Следствие доминирующего положения в экономике именно финансового, а точнее уже финансирующего сектора — банков, "банкстеров"Вот БАЗА — кредиты нужны только и исключительно для развития. Для ускорения вхождения в рынок, для оптимизации/обновления производства, для сокращения временных затрат на зарабатывание/накопление первичных средств. Если кредиты становятся перманентной составляющей бизнеса/производства, то это и есть "сидеть на финансовой игле"Безруков:его доходы [производство], которые были бы проинвестированы в развитие, находятся на нуле, развиваться невозможновдумайтесь — а почему доходы производства на нуле (ну понятно, что имеется в виду мало, недостаточно)? То есть, производство не способно генерировать себе прибыль? Это как вообще?????? В чём базовый смысл любого бизнеса/производства — получение прибыли. Если у тебя нормально работающее производство, ты зарабатываешь на этом, генеришь прибыль, вкладываешься в развитие, тратишь на плюшки, ездишь почилить на море. И конечно отдаёшь займы, выплачиваешь поверившим и поддержавшим тебя дивидендыЕсли ты телепаешься на уровне от зарплаты до зарплаты, ну то есть, от кредита до кредита, то ты бездарь и тупой лошара. Нах с рынка! Это в нормальном, правильном, классическом экономическом мире.Но, благодаря милым финансовым структурам выстроена такая модель, что тебе уже не надо быть крутым, эффективным, трудолюбивым производственником. Достаточно подсесть на кредитную иглу и вяло существовать в бизнесе.Полезный классический симбиоз промышленности и финансов уже давно и успешно перешёл в стадию паразитирования банкстеров на теле реальной экономики. Не финансисты работают в качестве обслуживающего сектора промышленности, а производство превращено к генератор оборота и прибылей для банков. Это как кордицепс для насекомых ))) И вот, важная суть.. когда кто-то из наших "медийных экономистов" рассказывает, что ЦБ убивает экономику, лишая её дешёвых денег, клянут высокую ставку для банков, никто, подчёркваю, никто не упоминает, а как действуют важнейшие по сути участники рынка — производственники. Куда и как они вкладывают свои заработанные? которые были бы проинвестированы в развитиевот именно! А они не вкладываются в своё развитие. Тухлые бизнесы не способные существовать без финансовой прокачки через производство кредитных денег, не способны зарабатывать достаточно, чтобы развиваться. Вместо классической схемы — занял, быстро развился, заработал, отдал долги, работаешь на себя, развиваешься и процветаешь, успешно внедрена примитивная схема — кредит, прокрутка через производство, прибыль тратится на личное обогащение, на погашение кредита, на вывоз денег за границу опять же на более вкусный кредит, типа инвестиции, повторный гарантированный, даже всячески навязываемый банком новый кредит и так бесконечное число раз. Где в этой цепочке смысл развиваться, где конкурентная борьба за выживание на рынке? Лежи в анабиозе и не питюкай, с тебя как с тела на грядке буду стричь финансовые купоны заботливо присматривающие за тобой полудохликом банкиры.И вот главное — по сути кредиты (в современном навязанном формате), это механизм сдерживания развития экономики, ограничитель роста. При этом дешёвые бесконечные кредиты гарантируют в итоге разложение экономики и всеобщий крах. Крах всей страны.ЦБ не занимается непосредственно экономикой, его забота — финансовая стабильность. Банкам же для получения бесконечных прибылей нужны бесконечные дешёвые деньги для заливания в экономику через кредиты. Что в конечном итоге приведёт ну к полному звиздецу. Это пояснит любой здравомыслящий экономист. Любой нормальный. А не те пустоголовые "эксперты", которые кормятся с участия в этой паразитарной банкстерской схеме. И естественно из каждого утюга будут голосить — дайте денег! без денег экономика всё! Напечатать и раздать! Быстрее, а не то мы все завтра умрём!Мы гарантированно умрём, если эту вакханалию не остановить. Чем ЦБ и занимается добросовестно.

Деньги приносят скучные и системные бизнесы! Уже не первый раз слышу это тезис и полностью с ним согласен.Про хайп и темки - отдельная история.Догнать волну достаточно сложно, особенно, когда по новую тему уже говорят из всех утюгов. Надо быть или чуть впереди волны, чтоб тебя подхватило или оказаться на гребне, в момент, когда она только начинает раскатываться (заниматься чем-то, что по разным причинам становится хайпом).Лично я за первый вариант, мне нравится делать то, что стабильно будет работать годами и будет капитализироваться, а не гонять от одной мутной темки в другую. (Может еще и потому, что мне уже не 20 лет 😂)Но... В скучные бизнесы можно и нужно внедрять новые технологии, процессы и вот тогда будет пушка!#мысли_за_кофе

«Монстры» оттока от ChurnZero. Пост 2Продолжаю разбирать 16 типов оттока клиентов от ChurnZero. В прошлом посте обсудили первых четырех монстров, теперь переходим к следующим.Монстр 5: DIY (Сделаю сам)Клиент хочет построить собственное решение вместо использования вашего продукта. Намерения хорошие, но в долгосрочной перспективе это оборачивается неэффективными процессами, костылями и перегруженными командами.Что делать:• Признайте желание команды оставаться гибкими, но покажите цифрами скрытые затраты DIY: время разработки, поддержка, обучение, упущенные возможности• Поделитесь реальными кейсами клиентов, которые пытались строить решение внутри, но вернулись к готовому продукту после того, как увидели результатыМонстр 6: Manic (Хаотичный)Клиент перегружен работой и не может правильно расставить приоритеты. Хаотичный график приводит к бессистемному использованию продукта, что подрывает его воспринимаемую ценность.Что делать:• Определите причину: это постоянное состояние или временная ситуация?• Помогите приоритизировать задачи, которые облегчат их рабочую нагрузку• Регулярно мониторьте аккаунт и назначайте встречи для поддержкиПродавайте пакеты CS!Монстр 7: Abandoned (Заброшенный)Клиенту кажется, что вы о нем забыли. Он чувствует себя беспомощным или немотивированным.Что делать:• Забвение обычно происходит постепенно. Не фокусируйтесь только на клиентах с проблемами — уделяйте внимание всем• Если давно не связывались с клиентом, проведите аудит: использование продукта, вовлеченность, удовлетворенность• Составьте план успеха и запланируйте встречу• В конце каждой встречи сразу назначайте следующую, чтобы поддерживать регулярную коммуникациюМонстр 8: Stuck (Застрявший)Клиент застрял на определенном этапе — например, во внедрении или онбординге.Что делать:• Составьте карту идеального пути клиента, чтобы отслеживать прогресс каждого аккаунта• Отмечайте клиентов, которые отстают, на ранней стадии• Выявите точки застоя — понимание барьеров ключ к их преодолению• Найдите чемпиона на стороне клиента, который станет вашим связующим звеном✔️ Вывод: Этих четырех монстров объединяет то, что они возникают из-за недостатка внимания или структуры. DIY и Stuck — это проблемы процесса, Manic и Abandoned — проблемы коммуникации. Решение в обоих случаях — проактивность и системность CS.В следующем посте — еще 4е монстра 👻@customersuccessru

Правило 100%Раньше я активно вписывался во всякие встречи, проекты, общения, эксперименты и таким образом, как принято говорить у людей познавших неудачу, получал опыт. На деле терял драгоценное время и энергию.Почему? Исходил из ответа на вопрос почему да. А поскольку я кого-угодно в чем-угодно, в первую очередь, себя могу убедить и вдохновить, моя голова была полная идей-верняков. В них я верил больше всего на свете и бросал все силы, пока не оказывалось, что все чуть сложнее. Со временем в результате всяких разных качелей, понял, что ответ на вопрос «Почему этот проект нужен и будет работать» не очень верный. Более точный вопрос: «А почему нет? Почему он не сработает? Почему я не смогу без этого жить?».В такой постановке вопроса мой суетливый мозг стал сначала чувствовать себя очень некомфортно, а потом согласился с подходом.В результате чего, мне стало гораздо легче отказываться от всяких разных увлечений, от проектов, от людей и взаимодействий с ними. Оказалось (надо же какая новость:), что это сильно сбивает и эмоционально и физически.Сейчас руководствуюсь несколькими принципами:1. Я не нахожусь в состоянии дефицита идей и проектов, а, значит, хвататься за каждую нет смысла.Качественные идеи не уникальны, а, значит, битва не идей, а реализации и вовлеченности.2. Качественно сделать можно только фокусируясь самому или имея в команде человека/людей, которые могут фокусироваться.3. С этими людьми и командами должен быть стопроцентный коннект на уровне нюансов, а если нет, значит не сработает.4. Если можно спокойно не делать, в основном, лучше не делать.5. Если не 100% да, то это 100% нет.«Да» не в смысле гарантии результата (это невозможно), а в смысле внутренней уверенности.Ну и последнее: мое внимание это актив, и его лучше всегда направлять на то, что уже существует. Для создания чего-то нового должен иметься очень железный и твердый аргумент.

Вот у нас говорят Элита, сильная, могущественная, не спорю, но 90% это просто овцы. Слабые, немощные, котята. В основном из нашей Российской элиты, олигархи, это котята, не говорю про волков, я говорю про большую часть Мне иногда говорят, вот эти люди…

Хотите к лету улучшить свое настроение фоновое, а заодно и финансовое состояние?Два простых шага:1) Сократите самое убыточное направление вашего бизнеса, к лету станет заметен эффект2) Увеличьте / масштабируйте прибыльное направление, подпишите маржинальный контракт К лету по идее поступит выручка и прибыль от него, подпишут акты.Не благодарите 🤑PS: На уровне физического лица можно сократить затраты на вредные привычки (уберете убыточный проект по аналогии с бизнесом, например бросайте курить) ну и попробуйте сделать разовый проект на фрилансе как доп доход.#коуч #совет #банальностьМой канал: Гуринович делится!

Бремя доказывания того, что размер доходов и (или) расходов, определенный налоговым органом по правилам подпункта 7 пункта 1 статьи 31 НК РФ не соответствует фактическим условиям экономической деятельности налогоплательщика согласно разъяснениям, изложенным в пункте 8 постановления Пленума № 57, возлагается на самого налогоплательщика, поскольку именно он несет риски, связанные с возникновением оснований для применения налоговым органом расчетного метода определения сумм налогов. Статус: в пользу налогового органа. Постановление Арбитражного суда Восточно-Сибирскогоокруга от 21.01.2026 № Ф02-4740/2025 по делу № А19-21381/2023 Суть дела: обществу доначислены НДС, страховые взносы, штраф, предложено удержать неудержанный НДФЛ и перечислить его в бюджет в связи с применением обществом схемы «дробления бизнеса» посредством создания взаимозависимых организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения. Значимые выводы: налоговым органом доказаны обстоятельства искажения сведений о фактах хозяйственной жизни общества и создания схемы «дробления бизнеса», направленной на неправомерное применение специальных режимов налогообложения, имеющей целью неуплату налогов по общей системе налогообложения.Анализ финансово-хозяйственной деятельности охранных организаций свидетельствует о том, что ни смена учредителей, ни смена должностных лиц организаций не влекли за собой изменения направления финансово-хозяйственной деятельности участников холдинга, системы налогообложения, смены поставщиков, покупателей, стратегии поведения участников группы компаний, что свидетельствует о номинальной смене должностных лиц, при том, что реальный собственник, контролирующий группу компаний, принимающий управленческие решения, оставался неизменным. #налоги #НДС #дроблениебизнеса@nalogi_sud

Роль руководителяЧто может быть лучше, чем неожиданная аналогия с утреца?Руководитель компании - это как молочнокислая бактерия в молоке.Вот есть молоко. Само по себе оно может быть выпито теленком или ребенком. А может быть сквашено в какой-либо продукт - простоквашу, ряженку, кефир, йогурт, и пр.Само по себе молоко довольно однозадачно. А с правильной бактерией - очень даже изобретательно.Руководитель может направлять коллектив в ту или иную сторону (демократия, монархия, анархия, меритократия, аристократия, олигархия, пиздец и пр.), а коллектив сам себя никуда направить не в состоянии. При этом роль руководителя без коллектива тоже не особо завидная - ему просто ничего не светит вобще. Руководители без коллективов - как бактерии без молока.Они нужны друг другу, короче.

О наших заказчиках (продолжение)#Идеология1. Наш клиент — это заказчик, который хочет построить себе спортивный комплекс. Он понимает, что за качество надо платить. Он требует уважения к себе, но и сам с уважением общается с нами. Он ценит свое время и не хочет заниматься производством и погружаться в детали. Он хочет выстроить доверительные отношения и работать с профессионалами. Если в процессе общения заказчик ругается или кричит: «Я вам заплатил деньги», то это не наш стиль общения, нам лучше закончить отношения сразу.2. Наш заказчик выбрал команду @kids_complex потому что он ей доверяет. Он не проверяет методику, так как знает, что с ней все в порядке. Он не проверяет технические решения, так как уверен, что с ними все правильно. У него мало времени, он хочет гарантированно с первого раза получить хороший результат.3. Мы должны сделать клиента довольным на выходе. Он должен удивиться и в идеале стать нашим фанатом. А на выходе сказать: "Не зря я выбрал @kids_complex!"4. Один из наших ценнейших активов — это довольные дети, растущие на наших спортивных комплексах.5. Клиент не всегда прав. Занимая во всех случаях сторону клиента, мы демотивируем нашу команду, а так делать нельзя. Но объявить клиента неправым может только тот член нашей команды, у которого уже есть репутация и большой бэгграунд сделанных проектов.6. Если 9 из 10 этапов мы сделали хорошо, а на последнем, 10-м, клиент разочаровался, то он разочаровался полностью во всей нашей работе и нас не порекомендует. Необходимо найти точку, на которой отношения стоит закончить. Лучше сделать это пораньше и расстаться на хорошей ноте.7. Мы не будем рекомендуем заказчику прочих подрядчиков, которые построят комплекс по нашему проекту (исключение - человек своими руками сам строит комплекс для себя и изначально готов за это отвечать). Мы считаем, что если заказчик хочет сам реализовать проект, он должен взять ответственность за результаты на себя. Так как если подрядчик накосячит, мы будем нести за это моральную ответственность. Если заказчик просит, чтобы ему рекомендовали установщиков и мы их знаем в его городе, мы это сделаем.Дубль поста вКонтакте и в eXpress

Если ваши сотрудники не могут подвергать сомнению ваши идеи, то у вас нет сотрудников — у вас есть аудитория. Окружите себя людьми, которые помогают вам становиться лучше, а не просто кивают головой.

Сегодня узнал, что существует прослойка «работающий бедный» и что таких людей с каждым годом все большеРаботающий бедный — человек, который работает полноценные 8 часов, но суммой заработка не покрывает даже прожиточный минимум. Для демонстрации всей печали такого положения, в пример привели некую женщину.Женщина работает библиотекарем. Невероятно любит свою работу, работает уже больше 20 лет, но получает 8 тысяч рублей и является ярким представителем работающих бедных.Звучит душещипательно. Пока не посмотришь правде в глаза. Что библиотекарь в 2026 году — ну камон. Рынок не платит за такую ценность. Ты можешь тысячу раз быть крутым специалистом в чем-то и реально экспертным, но какой в этом смысл, если это не востребовано?И у предпринимателей ведь тоже часто есть такой паттерн.Упарываешься годы за стойкой какого-то бара в спальном районе. Кое как сводишь концы с концами и потом снимаешь грустные рилс о том, как всем заплатил зарплаты, а себе любимому не хватило. Но ничего. В следующий раз может и себе заплачу. Последние 5 лет не заплатил, но должно же чудо произойти! Ага, щаз.Чтобы не попадать в такие ситуации, всегда стоит подумать заранее, в какую игру ты играешь и какой приз вообще можешь рассчитывать. Правильно всегда задавать себе вопросы:— на какой рынок я захожу? — сколько там конкурентов? А на сколько они успешны? — много ли клиентов в этом сегменте?Да, рынок может быть несправедливым. Да, какие-то профессии объективно недооценены. Но рынок не меняется от того, что ты в него веришь или обижаешься.Он просто есть.И если ты годами остаёшься в модели, где не сходится экономика, не забывай, что виноваты не внешние обстоятельства. И не хитрые коммерсанты или несправедливое государство.А ты сам.

И ещё, о направленности материала👆Тема больше для новых и перспективных КПО, тем кто уже отстроился "поздно пить Боржоми", поскольку технологии "тунельного" и "мембранного" компостирования (сегодняшний мейнстрим освоения средств) является ничем иным, как передержка органики для последующего захоронения, а декларация вовлечения в оборот оказалась фикцией, именуемой ЭЗЦ на лозунгах при открытии очередного КПО. Важной характеристикой старой парадигмы является стремление собственников и руководства КПО плотно засесть на тарифе без каких-либо там заморочек реализации продукции из органики внешним потребителя. Чем это всё заканчивается мы писали.Совершенно маловероятно, что ярд другой на исправление ситуации действующему КПО никто не даст. Экономика там трещит, Собственникам легче обанкротиться с очередным "не шмог."Поэтому, "племя младое, незнакомое" грядущих КПО, айда в правильное компостирование и устойчивое существование, не попадайтесь на дырявый шаблон.

2,5 миллиона человек удалили ChatGPT за неделю и перешли на AnthropicВ конце февраля OpenAI подписала контракт с Пентагоном на $200 млн. Anthropic от аналогичной сделки отказался. CEO Дарио Амодей публично сказал, что не может с чистой совестью дать военным неограниченный доступ к своим моделям.Дальше случилось то, чего не купишь ни за какой рекламный бюджет.Удаления ChatGPT выросли на 295% за сутки. Claude стал приложением №1 в App Store. 2,5 млн человек присоединились к движению #QuitGPT. У офиса OpenAI прошли протесты. Альтман потом признал в X, что контракт выглядел оппортунистично и неряшливо.Вдумайтесь: Anthropic получил первое место в App Store, волну бесплатного PR и миллионы новых пользователей. Просто сказав нет.Это один из лучших кейсов ситуативного маркетинга, которые я видел за последние годы. И он построен не на креативе, не на бюджете, не на воронке. Он построен на ценностях. Конкурент сделал то, что противоречит ожиданиям рынка, и Anthropic просто занял противоположную позицию. Публично, быстро, с конкретной формулировкой.Я вижу здесь принцип, который работает на любом рынке: отказ от сделки может быть мощнее, чем сама сделка. Но только если у вас есть позиция и вы готовы за неё заплатить. Anthropic заплатил отказом от $200 млн. И окупил это за выходные.Когда в следующий раз будете принимать решение, от которого хочется отказаться по внутренним причинам, подумайте: а что если этот отказ и есть ваш лучший маркетинговый ход?

💭 Много лет я страдала и одновременно была горда собой, что всё в компании держится на мне.«Ты незаменима» - эта фраза вызывала во мне скрытый восторг, и я лукаво вздыхала и жаловалась, что мне хочется, чтобы всё работало без меня.Но мне говорили, что я этого достигну, когда искренне этого захочу и смогу доверить управление другим.Я хотела.Но некому.Я готова доверить, но они не хотят.Но мне упорно твердили мои учителя: это я не готова, я не могу и не хочу.И это действительно было так.📚 Прочитав книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций», я поставила себе цель стать заменимой.«Незаменимость» - это не сила, а системная ошибка, - твердила я себе заученную фразу.Если организация долгое время держится на одном лидере, это проблема взросления организации, как пишет Адизес, и объясняет, что если после ухода лидера всё рушится, значит, компания так и не достигла стадии расцвета. Он пишет, что в стареющих организациях уже не лидер определяет стиль, а культура «диктует стиль поведения своим лидерам».✨ Фух! Кажется, я этого достигла, у меня получилось выстроить процессы и создать команду, которые могут работать самостоятельно, и я наконец-то могу больше времени уделять тому, что меня вдохновляет.#уШтурвала

Boshqaruv shovqini. Restoranda juda ko‘p harakat bor, lekin natijaga deyarli ta’siri yo‘q. Doimiy menyu o‘zgarishlari, yangi aksiyalar, smenalarda almashinuvlar, cheksiz muhokamalar. Go‘yoki ish qizg‘in ketayotgandek.Asosiy ko‘rsatkichlar o‘zgarmaydi yoki tasodifiy o‘zgaradi.Shovqin esa nazorat hissini beradi, lekin tizim yaxshilanmaydi.

Итак, как обещал, ошибка №6, мешающая руководителям среднего звена в продвижении по карьерной лестнице⠀Фокусировка на текущих задачах без учета стратегического роста⠀Одна из "невидимых" ошибок, которую сложно выявить. Когда человек надолго "застревает" в операционном мышлении (30–40% времени тратит на текущие пожары, отчёты, контроль сроков), ТОП-менеджмент видит в нём не масштабируемого лидера, а очень дорогого и очень занятого супер-исполнителя⠀Как проявляется:1️⃣ Гораздо чаще говорим "как сделать лучше/дешевле/быстрее", чем "зачем это вообще нужно компании через 2–3 года"2️⃣ Отчёты - это цифры "сделано/не сделано", проценты выполнения плана и т.д. Ничего про тренды рынка, изменения поведения клиентов, новые возможности/риски3️⃣ На стратсессиях - молчание или разговор только про свою функцию/трудности4️⃣ Идеи по улучшению направлены на оптимизацию расходов, а не на увеличение доходов5️⃣ Фраза "это не наша зона ответственности" часто встречается в процессе обсуждения идей⠀В глазах вышестоящего руководства при этом появляются мысли, что ты просто хороший боец, но не стратег (а это важно на уровне ТОП-менеджмента). А значит, не способен помочь компании выйти на новый уровень⠀Как с этим работать - расскажу в следующий раз⠀Нескучных вам выходных!🙌

Когда у лидеров не хватает навыков работы с людьми, трансформации проваливаютсяМарт летит с какой-то неприличной скоростью, дорогая редакция #безвотэтоговотвсего на ближайшие две недели перемещается в ЮАР, но это, как вы понимаете, не повод останавливать поток полезного контента. В сегодняшней субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираемся, почему вокруг так много трансформаций заканчиваются ничем. Исследование McKinsey показывает, что около 70% трансформаций проваливаются, и причина обычно не в плохом бизнес-кейсе, а в человеческом факторе. Проблема начинается там, где лидеры не распознают сопротивление, принимают молчание за согласие и списывают обоснованные опасения на обычное недовольство. Когда люди, ведущие трансформацию, не умеют считывать состояние тех, кто через неё проходит, даже хорошо придуманная инициатива быстро теряет импульс. Именно это произошло в кейсе Минди, директора по трансформации в биотехнологической компании. Уже на шестой неделе данные показали тревожную картину: вовлечённость упала на 40%, текучесть кадров удвоилась, а руководство этого не замечало. Проблема была не в стратегии, а в том, что сильные технические руководители неверно интерпретировали реакцию людей и считали, что отсутствие открытого сопротивления означает согласованность. По словам Минди, это не были плохие лидеры: их продвигали за предметную экспертизу и стратегическое мышление, а способность понимать людей никогда не была обязательной частью их роли.Вообще это довольно типичная история. Лидеров часто повышают за один набор навыков, а потом ждут от них совсем другого. Поэтому то, что выглядит как сопротивление изменениям, на деле нередко оказывается разрывом между тем, как лидеры воспринимают ситуацию, и тем, что команда реально чувствует.Что с этим делать?Первый шаг – диагностировать этот разрыв и не делать проблему личной. В статье приводится пример Дэвида, CEO производственной компании, который заметил, что его вице-президент по операциям воспринимал сопротивление как лень и не отличал жалобы от обоснованных сигналов. Вместе они ввели «аудиты реальности»: после встреч лидер оценивал, как всё прошло, а затем его восприятие сопоставляли с анонимными pulse-опросами команды. Это позволяло увидеть расхождение между субъективной оценкой и реальным состоянием людей.Второй шаг – развивать способность понимать людей не через разовые тренинги, а через повторение и быструю обратную связь. Минди до этого потратила 200 тысяч долларов на обучение эмоциональному интеллекту, но через три месяца слепые зоны вернулись. Проблема оказалась не в знании, а в отсутствии постоянной практики. Работать начало другое: короткие разборы сразу после реальных взаимодействий, где лидеры фиксировали, что они заметили, что, по их мнению, беспокоило людей и как был воспринят их ответ.Третий шаг – перестроить систему, если нужный навык нельзя быстро развить. Дэвид понял, что времени на ожидание нет, и ввёл «двухканальное принятие решений»: формальный трек шёл через операционного руководителя, а параллельный – через руководителя оргразвития, который собирал скрытые сигналы сопротивления и возвращал их прямо в контур принятия решений. Плюс анонимные skip-level сессии, где сотрудники могли говорить откровенно, минуя тех, кто не чувствовал атмосферу в комнате.Четвёртый шаг – признать, что не каждого лидера можно дотянуть до нужного уровня. Иногда проблема не в недостатке практики, а в самой установке. Дэвид восемь месяцев пытался развить своего вице-президента, но в итоге понял, что тот видит в людях прежде всего ресурс, а не участников изменений.Главный вывод статьи простой: трансформация провалится, если люди, которые ею руководят, не умеют считывать тех, кто через неё проходит. После диагностики у компании остаётся три варианта: системно развивать этот навык, перестраивать процесс так, чтобы компенсировать его дефицит, или менять лидерский состав.Всем хороших выходных 🤗

О будущем и поиске уникальной идеи в бизнесе.Мои мысли после тренинга Гарретта Мартина Джонстона:1) Мы в 6м укладе по Кондратьеву. Топ перспективных ниш — биоинженерия, космическая химия, генетика, наука о человеке. Грубо говоря, наука и образование.2) В прошлом периоде удивительные люди делали удивительные технологии. В новом удивительные технологии будут делать удивительных людей3) Отрицать перспективы AI похоже на ирландскую пословицу: если ветер дует на северо-запад, не стоит ссать на юго-восток4) Люди в обозримом будущем будут жить до 150 лет5) Любое конкурентное преимущество левого рационального полушария нейтрализуется искусственным интеллектом6) А вот функции правого незаменимы. Творчество, идеи, концепции, смыслы.Интересно то, что наш новый вектор в ТэХа крепко в это вписывается.Ждите новостей.З.Ы. Поделился тем, что делаем, с Гарреттом, он вручил визитку и попросил прислать наработки. Любопытно.

В футболе всё честно: пик короткий.  Большинство держит уровень до 30-35 — дальше спад.  И что остаётся? Строчки в резюме и ностальгия по своей прайм-форме?Поймал похожее чувство на этой неделе.  Запрещённая соцсеть напомнила: прошло 10 лет с запуска моего, пожалуй, главного проекта — внедрения цифрового банка Altyn-i в Казахстане.Я тогда был директором проектов.  Команда — больше 100 человек.  12 промышленных систем — в прод за 9 месяцев на greenfield.Сейчас это выглядит как эпичный успех.  А тогда было ощущение, что меня просто переехал трактор.  Слово «выгорание» ещё не было мейнстримом, но состояние уже было вполне каноническое.С тех пор таких «турниров» я больше не играл.  И, если честно, уже и не тянет.С возрастом открывается другое окно — стать тренером.В управлении можно оставаться «игроком»: тащить сложные задачи на экспертизе, закрывать тактику, решать руками.  А можно сместиться в тренерскую роль:  собирать правильную команду, принимать стратегические решения, выстраивать систему.И вот тут важный момент.У руководителя-тренера неизбежно будут плохие дни.  Команды иногда проигрывают матчи:  — ловят резонансный инцидент  — выкатывают кривой релиз  — сбивают ключевую веху проекта И это уже не про «я сделал/не сделал».  Это про «мы сделали — и не всегда идеально».Значит, нужны другие навыки:  смирение, терпение и способность продолжать гнуть линию, даже когда счёт не в твою пользу.Быть тренером — это другая игра.  Но она ничуть не менее интересная, чем самому решать судьбу матчей на поле.А вы сейчас в роли игрока или тренера?#Управление@CorpMythology

Недавно рассказывал, как ИИ помогает мне готовить сметы. Кстати, все настроил и теперь модель анализирует спецификацию + схему и выдает корректный результат.Прикрутил еще интересную вещь. Вкратце, все рабочие переписики в полночь анализируются моделью и в 06:00 у меня есть сформированный список задач со сроками, ответственным и контекстом. Изначально, я пытался это сделать через аренду сервера VPS, прописав его на своем специальном домене, но Ubuntu + Python для меня - это перебор. Инструкции от модели где-то ломались, а где, я не разберу никогда, конечно. Но для таких, как я, есть специальные сервисы типа make.com.Алгоритм настроен следующим образом. Во все рабочие чаты в ТГ я добавил бота. Каждое сообщение он сразу отправляет в гугл шитс с названием чата, автором, датой и временем и самим сообщением. То есть таблица постоянно пополняется. Далее в 23:59 по Уфе алгоритм в Make выбирает сообщения с сегодняшней датой, преобразует их в текстовый формат и отправляет в Perplexity, где модель Sonar анализирует и выдает лист задач личным сообщением от бота. На настройку ушло 3 часа, если не брать мои первые потуги с сервером и доменом. На него ушло сильно больше и без результата.Когда появится еще время сделаю дублирование сформированного todo листа сразу в таск-менеджер Trello.Все это я сделал не просто так. Были обоснованные претензии по нашей работе в 2025г. Будет работать над этим 🙂

Прошло почти два века - а принципы назначения на высокие должности фактически те же.Канкрин принял в 1823 году министерство при величайшем расстройстве финансов; он поднял промышленность и сохранял баланс в бюджете. При нем не было ни одного дефицита, несмотря на то что он выдержал персидскую, турецкую и польскую войны. В благодарность отняли у него государственные имущества, и государь стал уговаривать его взять товарища. Как Канкрин ни отговаривался, волю эту надо было исполнить. Канкрин выбрал Вронченко, дурака, потому что считал лишним товарища министра, да притом думал, что этот, по крайней мере, не будет интриговать. В этом-то он и ошибся! При первом отъезде министра в отпуск товарищ его успел уверить государя, что он сам отличный министр финансов и что ему нужен только секретарь — не такой упрямый, как Канкрин. Вронченко роняет Канкрина! О, времена!Вронченко был бедняк, малоросс, просивший Дружинина определить его в службу. Дружинин взял его на козла своей коляски, привез в Петербург и определил в канцелярию свою писарем на 300 рублей. В 1823 году Вронченко был начальником 3-го отделения канцелярии с Владимиром на шее. Когда узнали, что Гурьева сменяют, Вронченко отправился к камердинеру Гурьева, спросил его, правда ли, что говорят, расплакался, бросился к Гурьеву на шею. За такую нежность Гурьев, уходя из министерства, дал ему звезду. Когда канцелярия помещалась в доме Шуваловой, Вронченко ставил свою лошадь против окон столовой Канкрина и оставался в канцелярии до шести часов: Канкрин видел это. Произведя его за усердие в действительные статские советники, Канкрин образовал из 3-го отделения особенную канцелярию по кредитной части, и Вронченко сделан ее директором, — а затем товарищем, потом министром.Грубый, как мужик, он понял, что министр должен быть вежлив, — и стал вежливым. Подчиненному говорил: «Имею честь покорнейше просить, садитесь на диван!» — и потом вдруг срывался на свою обычную колею. Его выразил очень точно Гревениц: «Учтив, как лакей, и груб, как лакей».Канкрин оставил министерство в 1844 году, и в 1845 году был уже дефицит в 14 1/2 миллиона рублей; в 1846-м — 21 миллион рублей; в 1847-м — 45 миллионов рублей; в 1848-м — 46 миллионов рублей; в 1849-м — 57 миллионов рублей; в 1850-м — 83 миллиона рублей. Как частный человек делается расточительнее и безрасчетливее, когда запутается, так и правительство. С 1845-го по 1857 год издержано сверх бюджета, «в дар потомству»:На сооружение крепостей 42 1/2 миллионаНа постройку дворцов 8 миллионовНа казармы и госпитали 7 1/2 миллионовНа сооружение церквей 15 миллионовНа пути сообщения 208 миллионовВ какой степени усиливались расходы по управлениям, можно заключить по одной статье: штаб военно-учебных заведений стоил в 1840 году — 24 000 рублей, а в 1854 году — 316 000 рублей.Фишер "Записки сенатора".

Получит ли Трамп $200 млрд на войну с Ираном Запрос. Больше $200 млрд хочет запросить военное министерство США на иранскую операцию, начавшуюся 28 февраля. Об этом 19 марта сообщили источники газеты The Washington Post в администрации президента Дональда Трампа, ознакомленные с действиями Пентагона. В ведомстве хотят получить поддержку со стороны Белого дома, перед тем как посылать соответствующий запрос в конгресс, где должны утверждаться любые расходы бюджета.Деньги пойдут на продолжение боевых действий, а также производство вооружений и боеприпасов, расходуемых в больших объемах во время боевых действий. По информации журналистов, организацией запроса средств занимается заместитель министра обороны США Пита Хегсета Стивен Файнберг.Цифры. Военный бюджет США на 2026 финансовый год (начался 1 октября 2025 г.) превышает $1 трлн (военный бюджет в $900,6 млрд и дополнительные $150 млрд, одобренные летом 2025 г. в рамках «большого прекрасного законопроекта»).Согласно данным американских СМИ, иранская кампания обходится США в $2 млрд ежедневно. Для сравнения: в первые дни войны в Ираке в 2003 г., когда велись самые масштабные операции, они стоили от $3 млрд до $5 млрд в сутки.Даст ли конгресс $200 млрд. Во-первых, пока не известно, какую именно сумму для запроса утвердит Белый дом. Во-вторых, руководители республиканцев в конгрессе – спикер палаты представителей Майк Джонсон и лидер сенатского большинства Джон Тун – не могут гарантировать единогласную поддержку своих коллег. Некоторые из них недовольны действиями администрации на Ближнем Востоке. В числе бунтовщиков выделяются сенатор Рэнд Пол, а также конгрессмены Томас Масси и Уоррен Дэвидсон. В-третьих, даже если Трампу удастся достичь единогласия среди собственных однопартийцев, ему все равно придется просить помощи у демократов. В сенате для вынесения законопроекта на голосование нужно набрать 60 голосов, и, даже если бы Трампу удалось убедить Пола, у него было бы 53 республиканских голоса. Поэтому Трампу нужны голоса минимум семи сенаторов-демократов. Из них почти не критиковал иранскую операцию только сенатор от Пенсильвании Джон Феттерман. Остальные демократы, судя по их заявлениям, не готовы поддержать администрацию в вопросе выделения средств на войну с Ираном.

Вчера, 19 марта, мне поучаствовал в качестве эксперта на ежегодной конференции ОЛА по риск-менеджменту.В своем выступлении «В поисках симптомов кризиса в 2023 году и сигналов восстановления рынка сейчас» я поделился видением текущего положения дел на рынке:  1 Вспомнил макроэкономические факторы (санкции, высокая инфляция, жёсткая ДКП, кадровый кризис), которые  создали среду, где искажения стали неизбежны. Уход европейских брендов и замещение их китайской техникой без истории эксплуатации усилили риски. Но самое главное, произошел слом самой бизнес-модели у грузоперевозчиков. На рынке грузоперевозок много лет работала инвестиционная бизнес-модель. Если ранее они приобретя новую европейскую сцепку, могли оплачивать лизинг, зарплату, топливо, ремонты и налоги и у них оставалась еще пусть и минимальная, но прибыль и при этом в конце срока лизинга, они продавали эти тягачи и в этот момент фиксировали основную прибыль. В 2023 году эта модель уже не работала. Мелкие грузоперевозчики, приобретая в лизинг китайские грузовики с нулевым авансом, эффективной ставкой от 25% годовых на семь лет, несли убытки от основной деятельности практически сразу. И самое важное, что те немногие из них, которые «доживут» до 2030 года и там не смогут получить прибыль при продаже. Когда в 2030 году вывалится на рынок 60 000 семилетних китайских грузовиков, они обесценятся еще сильнее и будут продаваться по цене близкой к цене металлолома. 2 Показал как проявлялись симптомы кризиса в аномальном ценообразовании на китайские грузовики, дисбалансе между приростом парка техники (импорт вырос в 3 раза) и грузооборотом (вырос на 20%), и стремительным ростом стоков новой техники на складах поставщиков.   3 Рассказал о текущем состоянии. Мое видение, что мы уже почти достигли дна, но это будет «L‑образное дно», на котором нам придется находиться, как минимум весь 2026 год. Небольшие признаки стабилизация есть, но признаков восстановления - нет. Сдерживают кризис в строительстве, рост налогов, нехватка водителей и как результат на сегодняшний день хороших платежеспособных клиентов практически нет. 4 Стратегия на 2026 год в части риск-менеджмента должна быть максимально адаптивной: • риск‑ориентированное ценообразование. Требуется регулярный пересмотр премий за риск; • регулярный мониторинг отраслевых индикаторов (ATI.SU, товарные запасы, корп кредитования, бюджетные расходы); • ориентация на аналитические показатели построенные на качественных и актуальных данных и меньше экспертных суждений; • жесткие лимиты для новых сегментов с ограниченным финансированием на этапе наблюдения.В комментарии моя презентация.

Еще дополнительно немного про блокировку Telegram.Я с 22 года всем клиентам и вам, дорогие подписчики, пытаюсь донести, что старый подход к рекламе заведения уже не работает. В первую очередь нужно продвигаться на локации, использовать инструменты геомаркетинга, контекста, точечной рекламы на вашу целевую аудиторию.Подход "щас мы тут намутим видосов для соцсетей" давно не работает. И блокировка ТГ показывает, что рассчитывать вы можете только на себя. 4 года назад нам сказали, переходите все в ТГ, закрывают западные соцсети. ТГ то наш, точно не заблокируют 😂 Все ломанулись тянуть туда аудиторию и что в итоге? И нет никаких гарантий, что это не повторится снова. И снова. И потом еще раз.Собирать аудиторию, работать с ней, нужно в первую очередь на своих ресурсах. Вести CRM, работать с аудиторией там, где есть спрос сейчас, а не надеяться на чудо-алгоритмы.Не скажу, что вести соцсети не нужно. Нужно, но не так, как раньше. И точно не стоит доверять "людям из телевизора", которые сегодня вам говорят, развивайте этот ресурс, а спустя небольшой промежуток времени уничтожат все ваши старания.

Собственник и директор — это две разные роли.Даже если это один и тот же человек.И вот здесь многие предприниматели сами себе создают проблему.На старте это нормально: ты и продаёшь, и управляешь, и идеи генеришь, и тушишь пожары. Без этого никак.Но потом бизнес растёт. Появляются люди, процессы, деньги, ответственность.А ты продолжаешь жить в режиме «я всё сам».И начинается хаос.Сегодня одна идея, завтра другая. Решения принимаются на эмоциях. Сотрудники не понимают, кто за что отвечает. Регламентов нет или они не работают.В итоге — вроде растёшь, а внутри бардак. И этот бардак начинает тормозить компанию.А иногда — просто убивает рост.Знакомо? 😬

Надо, короче, охолонуть.Я тут подумал, расскажу-ка я вам одну историю. Она старая, но каждый раз всплывает, когда я смотрю на некоторых своих клиентов.На первом месте работы я недолго, ну месяцев 6-8, подчинялся одному очень колоритному дядьке. Петрович. Интересный человек, много мне дал к жизненному опыту, но была у него удивительная черта. Он мастерски наводил суету.Выглядело это так. Четверг. Планерка у директора. Он приходит, закуривает в нашей комнатке, где мы сидели, и говорит:— Так, мужики.Он всегда говорил мужики, хотя нас в подчинении было трое... ну, вполне сопливых, в общем, товарища. Мне там 20 с небольшим хвостиком было.— Мужики, срочная задача. Просто революционная. Обязательно надо всё переделать, будет другая жизнь. Срочно приступаем, надо делать.Ну и рассказывает. Правда, задача большая, мы мало что знали, знаний радикально не хватало. У него тоже, но он хотя бы слышал все эти слова, кругозор был. Короче: срочная задача, вот такой объем, умрем, но сделаем.💪Мы слушаем-слушаем. И тут мой товарищ Виталий (Виталий, привет, если читаешь) говорит:— Петрович, слушай, ну а когда? Раз такая задача, начинать же надо.Петрович:— Да-да. В следующий понедельник начнем. Не торопясь.Я, помню, офигел:— Слушай, Петрович, ну как в понедельник? Задача же важная, ключевая.А он мне:— Ну ты погоди. Надо же подготовиться. Завтра всё это не решается. Надо, короче... охолонуть.И это повторялось многократно. Всегда была высокоприоритетная важная задача, все понимали, что её надо делать. А когда делать? Надо охолонуть.🥴Я к чему это вам рассказываю в таком виде?Я вижу один в один ситуацию с консалтингом, ради которого ко мне люди приходят.Выглядит это так. Я пишу какой-нибудь пост, вроде пятничного, про то, что вам надо закрыть компанию и не заниматься фигнёй, например.Приходят люди с большими глазами и говорят:— Да-да-да, надо делать! Слушай, ты такой правый, молодец! Давай делать!Иногда даже договор заключают и предоплату делают. Пороха у них хватает чуть больше, чем у моего Петровича (дай бог ему здоровья). Но где-то на третью встречу мой уважаемый менти или консультируемый товарищ приходит с несделанной домашкой и говорит нечто вроде:— Слушай, я тут подумал: пришла пора немного поработать над своими проектами, у меня тут накопилось. Я всё понял, спасибо тебе за науку, я пошел.На практике это означает, что никто ничего делать с этого момента не будет. И жаль, что большинство моих консалтинговых проектов превращаются вот именно в такое.Я поэтому, собственно, противник всяких разовых консультаций. Разовая консультация — это просто пришли, поговорили, никто ничего делать не будет. Вот даже инициируемые мной годовые контракты довольно быстро приходят в это состояние.Так что, ребята, вы, конечно, охолоните. А потом перечитайте пост от 13 марта и закройте компанию.Привет вам👋Я в MAX и VK. Подписывайтесь😉

Уволил сотрудника по советам ChatGPT и поплатился Увидел любопытную новость, иллюстрирующую то, что всё же к юристу иногда надо обращаться, а не просто слепо верить советам нейронки. Суть спора: игровая компания Krafton уволила руководителей своей дочерней (если правильно я понял) компании Unknown Worlds за то, что те якобы затягивали выпуск одной игры. В реальности просто у этих руководителей был установлен большой денежный бонус в размере 250 миллионов долларов. Ну то есть очевидно, что Krafton просто эти деньги платить не хотела и уволила соответствующих лиц.Те пошли в суд, суд встал на их сторону. Конец.Забавность в том, что в документах отмечается, что глава Krafton (проигравшая сторона) несколько раз обращался к ChatGPT за помощью по увольнению руководителей Unknown Worlds. И в этом как бы главная мораль – использовать нейронки можно и нужно, но в серьезных делах очень рекомендую всё же не забывать о юристах. Это как с врачами. Одно дело, когда слегка болит горло, и ты спрашиваешь у ЖПТ, чем можно подлечиться, а другое дело, когда у тебя серьезное заболевание, и советами ИИ здесь не обойтись.Буквально вчера мне ИИ выдал (а другой ИИ подтвердил) очень неправильный ответ по НДФЛ для иностранных лиц, который мог бы повлечь за собой реально негативные последствия для компании (если бы я не знал правильный ответ, но я то знал, я же не зря 5 лет на юрфаке отучился всё-таки). Так что аккуратнее

Вчера на одном мероприятие-междусобойчике разговорились и директором одного ИБэшного сервиса. Ребята делают, по собственным словам "soc для бедных МСБ" и после поверхностного ознакомления в принципе живое решение..."- Только вот не покупает никто, денег ни у кого нет, ИБ никому не интересно у маленьких и средних..- А чего по деньгам-то?- Да копейки - 2,5 млн в год! "И вот каждый раз когда я вижу/слышу подобные предложения у меня возникает вопрос: "А вы в одной реальности живете со своими потенциальными клиентами?" Да безусловно, подобная цена гораздо ниже корпоративных интерпрайз решений, но вы и не с корпорациями работаете. И любая мелкая и даже средняя компания не будет покупать ваш продукт, по одной простой причине - она точно знает куда приложить эти лишние 2-3 миллиона в текущее время, а то защиту от чего вы предоставляете еще и имеет очень вероятностную природу, о которой владелец малого-среднего бизнеса будет думать исключительно только тогда, когда это произойдет.К сожалению в России нет того, что называется SOHO сегментом рынка (компаний от 5 до 100 человек), а его сейчас ох как не хватает.

Делегирование — это когда сначала стало хужеПотому что это не просто перекинуть задачку, а объяснить, подсказать, сопроводить — короче, научить человека работать с чем-то новым. А новое делать больно и не сразу получается.Что нельзя отдавать:— куда идём и что вообще важно — решения с дорогой ошибкой— сложные кейсы, когда нужен авторитет / контекст руководителя— то, что ещё никому не понятно— развитие сотрудников (кроме мелких решений, где ошибка не убьёт бизнес)Всё остальное можно. Идеально, если это задачи на вырост (чуть больше возможностей человека) и весь контекст можно объяснить, чтобы человек смог вырасти на новой задаче.

Почему у одних получается крутой инфлюенс, а у других — нетЧасто кажется, что результат в инфлюенсе — это про креатив, блогеров или удачные механики. Но на практике чаще всего нет.Разницу делают не то, что видно снаружи, а то, как устроена сама работа внутри команды и компании.Поделюсь неочевидными и реальными факторами и принципами, которые помогли нам в свое время и продолжают тащить, как мне кажется.1. Профессиональная свободаСвобода и ответственность распределена равномерно по всем уровням менеджмента от тимлидов до мидлов. Каждый отвечает за свой процесс, проект, зону, я, как хед, не согласовываю рекламу, выбор блогера, кост, но контролирую рамку, которая достаточно широкая для каждой роли. Таким образом менеджер становится оунером результата — хорошего и плохого.→ Это ускоряет принятие решений и делает людей реально заинтересованными в росте и результате2. Buying powerПервое время каждый новичок в команде испытывает стресс от сумм, которыми мы оперируем. Я сам проходил через это, но потом привыкаешь. У нас нет какого-то формализованного лимита на проекты, кроме продуктового бюджета. А большой бюджет — это больше возможностей для тестов и опыта.→ В итоге команда быстрее набирает опыт и не боится масштабных решений3. Продуктовый подходВсе стараются помнить про конечную пользу для бизнеса, а не фокусироваться на процессе. Каждая идея, механика, решение проходит через призму вопросов — в чем польза для компании и меня как профессионала. Под пользой я конечно имею в виду цифры, желательно твердые 🙂→ Это отсекает “красивые, но бесполезные” идеи ещё на старте4. Бэк для бизнесаВо многих компаниях юристы, бухи и налоги чаще запрещают, при этом в целом работают недостаточно быстро. Я ценю сложившуюся инфраструктуру в Т каждый день. Был период, где была золотая фраза от бэка — бизнес берет на себя риски? Ты такой да и погнал делать. → В итоге появляется пространство для решений, которые в других компаниях просто не запускаютсяДа, есть куча брендов и команд, которые достигали успехов и без этих составляющих. Но если вы озадачитесь построением нужной инфраструктуры, то ваш успех будет неизбежен.