Менеджмент и лидерство — страница 21

Мы снова начали говорить про воспитательный эффектИ не понимаем, как его считать.Раньше всё было просто: провели мероприятие – поставили галочку.Сейчас главный вопрос звучит иначе:что в человеке изменилось после?Если перевести с «педагогического» на нормальный язык:📍воспитательный потенциал – это что может дать программа/событие;📍воспитательный эффект – это что реально осталось у человека.Я работаю уже не с детьми, которые как губка все впитывают и «воспитываются». А взрослого человека нельзя «воспитать» лекцией или форумом. Он либо забыл всё через два дня, либо что-то внутри у него сдвинулось.И вот это «сдвинулось» – и есть воспитательный эффект.Как он выглядит в реальности?📍 человек начал по-другому думать📍пересобрал своё отношение к работе или стране📍 пошёл делать проект, а не просто слушать📍стал по-другому взаимодействовать с людьми.Проблема в том, что это сложно измерить цифрой. Поэтому сегодня воспитательный эффект предлагаю смотреть не напрямую, а через косвенные вещи:📍вернулся ли человек в сообщество;📍начал ли что-то делать после программы/события;📍 поменял ли свою траекторию;📍 остался ли у него «смысл», а не просто воспоминание.Мы уходим от логики «сколько мероприятий провели» к логике «какие изменения произошли с людьми».И вот это уже не про педагогику.Это про управление изменениями через людей.

Жизненные примеры и пояснения к теоретической записке выше.Ситуация: неопознанный элемент, теоретически враждебный, но практически вёл себя как наблюдатель, то есть не враждебный однозначно.Изнутри в ощущениях ясной необходимости на запуск реакции нет, но есть настороженность, необходимая для уточнения происходящего, при этом силы, время и внимание на это уточнение надо вынуть из повседневности так, чтобы не пострадала вся остальная функциональность. То есть задача добавилась, а ресурсы под её решение необходимо изыскать, а не перенаправить от других обязательных дел.И первое, что придётся сделать, — разбор приоритетов по нескольким параметрам: срочное и долгосрочное, личное и групповое, обязательное и дополнительное.И в расчетах этих и калибровках центрально важной будет встреча со своей личной зоной убеждений, то есть с зоной потенциального самообмана. Именно не профильтрованные убеждения будут основным искажающим процесс анализа элементом. А питают эти убеждения, как ни странно, но желания обладания, которые вовремя не были профильтрованы, но уже отправлены на исполнение.И схема анализа природы взаимосвязи с внешним элементом тогда такая:— приостановка взаимодействий для пересмотра самого себя (закрыто на учёт);— параллельно наблюдение за тем, откуда придёт пинг и будет ли помимо пинга важная информация;— соотнесение результатов учёта с качеством пришедшего сигнала.Эта петля тренируется на уровне налаживания работы тела, так как сознательный и моторный контроль иногда теряют связь друг с другом, так как у сознательного контроля есть функция подавления всех иных сигналов, ему свойственно забывать обо всех деталях работы автоматизмов.Рабочая схема? Перекладывается на ваши задачи?

McKinsey опросили больше 10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей. И выпустили 74-страничный отчёт о том, что происходит с организациями прямо сейчас. Я его прочитала целиком — и делюсь главным.Три тектонические силы формируют организации в 2026 году.Первая — проникновение технологий. 88% организаций уже используют AI. Но вот парадокс: 81% не видят значимого влияния на прибыль. Менее 1% руководителей в США называют свои внедрения генеративного AI зрелыми. Большинство застряли в фрагментарных пилотах, не трансформируя организацию в целом. Вторая — экономические потрясения и геополитика. 72% руководителей ощущают влияние геополитической неопределённости. Тарифы, фрагментация торговли, политическая поляризация — всё это заставляет пересматривать цепочки поставок и стратегии размещения. Третья — сдвиги в рабочей силе. 75% текущих ролей потребуют переформирования с новыми наборами навыков. Спрос на AI-грамотность вырос в 7 раз за два года — быстрее любого другого навыка. На пересечении этих сил McKinsey выделяет 9 организационных сдвигов:1. AI-трансформация. 86% руководителей считают свои организации неготовыми к повседневному AI. AI-пионеры в 2 раза чаще верят, что сотрудники достигнут большего.2. Люди + AI-агенты. 55% ожидают экспоненциального роста от AI-компетенций, но лишь 30% видят, что сотрудники используют высвобожденное время для задач выше уровнем. 3. Общие сервисы будущего. 84% планируют расширение, но только 6% реализуют полную ценность. 4. Геополитический контекст. Компании с быстрым перераспределением ресурсов — в 2,2 раза выше доходность акционеров. Но только 26% проводят квартальное сценарное планирование. 5. От структуры к потоку. Две трети считают свои организации чрезмерно сложными. Сквозной редизайн процессов ускоряет решения до 3 раз. 6. Фокус на ядре. 56% руководителей понимают ключевые битвы, но среди мидл-менеджеров — лишь 27%. Только 30% перераспределяют ресурсы на уровне предприятия. 7. Производительность нового типа. Организации, инвестирующие в людей и производительность, в 4,3 раза чаще удерживают top-tier результаты. 8. D&I остаётся приоритетом. 90% руководителей глобально по-прежнему считают это важным. Инклюзивность даёт +56% производительности и -50% текучести. 9. Лидерство изнутри наружу. Рефлексивные лидеры на 76% чаще продвигают AI (61% vs 43%). Они яснее видят приоритеты (49% vs 21%). Успешное развитие лидерства удваивает шансы успеха трансформаций.Три цитаты, которые стоит запомнить:

«Через пять лет две трети необходимых нам навыков будут совершенно другими. А пять лет — это по сути завтра.» — Беттина Дитше, директор по персоналу Allianz«Великое лидерство начинается с самосознания, и это практика длиною в жизнь.» — Шариз Ле, директор по персоналу Schneider Electric«Мы знали, что если у нас не будет лидеров на борту, это не сработает.» — Тиффани Бойд, глобальный директор по персоналу McDonald's

Что это значит для лидеров изменений:Во-первых, привыкайте к новой норме — «бизнес как изменение». Времена запуска большой программы изменений с последующим возвратом к обычному режиму прошли. Новая реальность: постоянная способность меняться, восстанавливаться и адаптироваться.Во-вторых, не увлекайтесь технологиями в отрыве от людей. Формула $1 на технологии : $5 на людей — не метафора, а рабочий принцип успешных организаций.В-третьих, обеспечьте каскад ясности. Если топ понимает стратегию, а мидл — нет, трансформация буксует. В-четвёртых, начните с лидеров. Рефлексивные, осознанные руководители — измеримое конкурентное преимущество. Они чаще продвигают AI, яснее видят приоритеты и увереннее ведут команды через неопределённость.72% организаций не полностью готовы к изменениям. Но те, кто строит способность меняться непрерывно — а не пережидает штормы — выходят победителями.https://mlchanges.org/#McKinsey #организации #AI #изменения #лидерство #2026

Власть словаПавел Щелин зимой поделился метафорой о трех уровнях власти. Всего три слова написал на листочке, а хорошо так задуматься заставляет.Первая власть — власть денег.Здесь понятно. Деньги дают ресурс, открывают возможности, позволяют менять реальность. Деньги способны создавать мотивы и убеждать.Вторая власть — власть меча.Тоже не поспоришь. Пока есть сила, деньги знают свое место. Меч быстро напоминает, кто в доме хозяин. Меч уже не убеждает. Меч принуждает. Дубай последних недель хорошо показал: большие деньги совсем не гарантируют защиты от сравнительно дешевого меча.Но выше и денег, и меча — власть слова.А здесь начинается интересное. Почему слово выше? Потому что формулирует и объясняет, за что люди готовы платить, за что готовы воевать и за что готовы умирать. Слово задает картину мира, а значит управляет и рукой, которая подписывает чек, и рукой, которая потом берет меч.Меч может заставить. Слово может сделать так, что человек сам пойдет защищать, строить, предавать или спасать.Уникальный пример власти слова — Иисус Христос. Не армия, не капитал, не аппарат принуждения, а Слово, которое пережило империи и изменило историю человечества. Меч может убить носителя слова, но не может убить само слово.….Телеграм Павла:https://t.me/common_sen/788Ссылка на мой МАХ:https://max.ru/sergei_ivanov_efko

Вайб-аналитика прижилась. Знакомьтесь, КлавдияВ прошлом году я ввёл термин «вайб-аналитика» и написал, что AI-агент вполне может заменить дата аналитика. В феврале показал, как за пару минут собрать дашборд. Вчера, Андрей И. (развивает мобильное приложение), один из участников 3го потока AI Product Engineer, прислал такой кейс:

В ходе прохождения курса я сделал через Claude desktop скилл работы с аналитикой и был безумно счастлив. За прошедшие два месяца пошел дальше и сделал в slack бота Claudia, которая отправляет headless запрос в Claude code на vps, которую мы подняли вместе с Claude code. У Клавдии есть доступы в Clickhouse, PostgreSQL, Redash, Growthbook, Notion, Trello, Google таблицы, Zoom... и теперь это наш супер мега сотрудник живущий в слаке который очень много чего полезного нам делает. Прикольно то что первую рабочую версию я сделал в аэропорту за два часа в ожидании самолета.

Что Клавдия умеет:- Аналитические запросы: retention, воронки, когорты- Анализ A/B-экспериментов- Ежедневный дайджест в 6 утра: баги, отзывы из App Store/Google Play, фичер-реквесты- Еженедельные отчёты по экспериментам и контенту- Индустриальный дайджест: парсит 9 отраслевых блогов (revenuecat, adapty, lenny's и др)- Транскрипция голосовых- Читать и соотносить код из GitHubПод капотом: Claude Code CLI в headless-режиме + 7 MCP-серверов для доступа к данным и инструментам. $100/мес по подписке, не по API.Статистика за 3 недели:- 428 запросов, 14 уникальных пользователей- Рекорд: 89 запросов в один понедельник- Команда научилась писать «быстро» для скорости и «opus» для глубокого анализаИз забавного: команда пыталась выудить у Клавдии токены (бот отказал 3 раза за 1.5 часа), задавала философский вопрос «прилично ли спрашивать у дамы размер окна контекста?», а единственный голосовой запрос за всё время: «напиши в канал General, чтобы все срочно улыбались».Но ключевое в словах Андрея:

Самое главное (чего не было в прошлых попытках внедрения ИИ) это ретеншн. Сотрудники к ней ежедневно обращаются, значит видят ценность.

14 человек, каждый день, 3 недели. Причём не только продакты или аналитики: на скриншоте, например, UX-ресерчер готовится к интервью с пользователем и просит Клавдию показать паттерны использования. Это не «вау, прикольно» после демо, а product-market fit для AI-инструмента внутри команды. И это главный вопрос любого AI-внедрения: будут ли люди возвращаться?Три урока из их опыта:1) Система знаний > память модели. Markdown-файлы с паттернами и правилами работают надёжнее, чем надежда, что модель «помнит» схему БД2) Возможность запускать код заблокирована. Prompt injection через Slack реальная угроза3) Сессии по тредам = естественный UX. Один тред = один контекст. Ничего не нужно изобретатьСобственно, главное захотеть и сделать. Дерзайте

Слушайте загадку: что делают руководители OpenAI, когда компания в жопе, акции падают, конкуренты жмут со всех сторон?Пишут гениальный промт, чтобы спросить решение у чатжпт? Неа.Создают новую ИИ-модель? Нет.Или строят сложного ИИ-агента, который все автоматизирует? Хм…Тоже нет!Вы удивитесь, но они хантят топ-менеджера из Facebook, чтобы она помогла разобраться в хаосе. После первых месяцев работы она заявляет, что у компании БОЛЬШАЯ проблема… Расфокус. Много проектов. Мало толку.

Ваш начальник генерит по 5 ключевых стратегических решений ежедневно — причем в бесплатной версии чатажпт.

Но СОЗДАТЕЛИ этого мощнейшего инструмента для аналитики, креатива и стратегии не справились даже… С календарем? И вместо того, чтобы поштормить эту задачу с нейронкой, они наняли ЕЩЁ сотрудников? ВТФААА?Такие выводы делаю для себя:1. «Думать» все ещё задача человека. Нейронки предсказывают слова и красиво симулируют мыслительный процесс, но нельзя доверять им думанье, которое ведет к выводам и принятию решений. 2. Фокусироваться, выделять главное, думать, делать выводы и принимать решения — навыки, которые надо развивать и тренировать. Мало кто это всё умел и ДО появления ИИ, а сейчас общество уже неиронично напоминает «Идиократию».3. Моя идеология укрепилась: руки ЧАСТИЧНО делегируем нейронкам, а мозгами, языками и жопами (в смысле ответственности) ПОЛНОСТЬЮ работаем сами.

Протокол №999: О том, как нас пожирает «Бог Реестров» 📑🔥«Когда вы увидите, что для того, чтобы производить, вы должны получить разрешение от тех, кто ничего не производит… вы поймете, что ваше общество обречено». (с)У меня последние пару недель ошущение, что только и занимаешься заполнением каких-то бесконечных, безумных форм, отчетностей, реестров Бога реестров. Добро пожаловать в мир, где реальный продукт — это ничто, а правильно оформленный отчет по Постановлению №1236 (подпункты «н» и «у» пункта 4, не перепутай, смертный!) — это всё.Почему это бесит?Искусственная сложность. Всё настолько переусложнено и зарегулировано, что это физически невозможно удержать в голове. Система построена так, чтобы ты обязательно где-то проебался. Не потому, что ты плохой специалист, а потому что правила игры пишут люди, которые никогда в эту игру не играли.Сжигание ресурса. Тонны часов, которые могли уйти на развитие, код, продажи или банальный отдых, улетают в черную дыру бесполезной дичи.Иллюзия контроля. Эта безумная бюрократическая машина имитирует порядок, но на деле она просто парализует тех, кто еще «хочет и может».Атлант задолбался расправлять плечи!Знаете, в чем главная ирония? В какой-то момент «комерс» просто перестает хотеть. Зачем созидать, если 80% твоего КПД уходит на обслуживание интересов «Бога Реестров»?Это чистой воды Айн Рэнд в реальности. Когда для того, чтобы произвести что-то полезное, тебе нужно получить разрешение у тех, кто ничего не производит.Просто дайте людям работать. Пока у них еще не окончательно опустились руки.P.S. Пойду допишу еще одну бумажку. А то вдруг реестр без нее заскучает.

ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ

Сегодня прошла встреча на очень живую для меня тему - посмотреть запись можно с уровнем Эксклюзив на boosty.

Человекоцентричность сейчас модно продавать как «заботу о сотрудниках», «внимание к потребностям» и «эмпатию». Звучит офигенно, конечно. Очередной соус для HR. Фрукты по пятницам и психолог по средам. Я люблю фрукты и психологию, но не так, чтобы делать из этого основу управления. Мы получаем сытых и проработанных людей, которые:

Тратят часы на поиск нужной информации Переделывают отчёты, потому что никто не знает, какие на самом деле и в каком виде нужны данные Ждут согласований неделями Сходят с ума от противоречивых указаний и не смартовых целей

Нет. Человекоцентричность - это совсем другая история.

Человекоцентричность — это системная методология проектирования и управления проектами и процессами, основанная на эмпатии, глубоком понимании и непрерывном удовлетворении потребностей, желаний и возможностей всех вовлеченных людей: конечных пользователей, клиентов и сотрудников через выстраивание удобной системы исполнения.

ТРИ УРОВНЯ ЧЦЧЦ в компании строится на трёх уровнях. Они идут строго друг за другом. Уровень 1. ПРОЦЕССЫ. ЧЦ процесс:

Понятен на входе Предсказуем по шагам Не содержит лишних согласований Имеет обоснованное время ожидания Прозрачен по статусу

Уровень 2. КОММУНИКАЦИИ. ЧЦ коммуникации:

Идут по понятным каналам Имеют регламентированное время ответа Ведутся человеческим языком Позволяют давать обратную связь без страха Не имеют «чёрных дыр»

Уровень 3. УСЛОВИЯ (ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКОВ). ЧЦ условия:

Психологическая безопасность Понятность смыслов Возможность влияния Уважение к личному времени Предсказуемость изменений

Я люблю метафоры. Так вот. Третий уровень - это макияж, процессы (первый) - это тело, коммуникации - душа. Можно нанести макияж, конечно, на тело без души (танатопрактик называется. Кстати, Танос от слова Танатос так, вспомнилось). Но и макияж без тела мало кому нужен. Лучше на живом здоровом человеке.ДОРОЖНАЯ КАРТА ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ ЧЦ

Не доверяйте проект внедрения ЧЦ HR. Только Владельцу процесса. Группе Владельцев.

ЭТАП 1. ДИАГНОСТИКА (1 месяц) Выбираем 3-5 основных сквозных процессов. Проводим аудит по чек-листу человекоцентричных процессов. Собираем обратную связь от участников процессов: где болит, что тормозит, где теряется информация.ЭТАП 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ (2-3 месяца) Берём самый проблемный процесс и перепроектируем его под критерии человекоцентричности. Описываем процесс в простой, доступной форме. Согласовываем с участниками.ЭТАП 3. ВНЕДРЕНИЕ И НАСТРОЙКА КОММУНИКАЦИЙ (2-3 месяца) Внедряем новый процесс (пилот на одном подразделении, потом масштабирование). Параллельно настраиваем коммуникации. Собираем обратную связь, дорабатываем процесс.ЭТАП 4. РАБОТА С УСЛОВИЯМИ (ПОСТОЯННО, НО ПОСЛЕ) Только когда процессы работают, а коммуникации выстроены, начинаем заниматься марафетом. Внедряем практики, которые реально нужны команде. Даем мотивацию, в которой есть смысл для бизнеса.ЭТАП 5. МОНИТОРИНГ И НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ (ПОСТОЯННО) Раз в квартал проходим по чек-листам всех трёх уровней. Собираем обратную связь от команды. Ищем новые узкие места - улучшаем.

И вот теперь есть шанс, что у вас будут: Понятные, предсказуемые, прозрачные процессы Удобные, быстрые, человеческие коммуникации Условия, в которых человеку обычному комфортноНачинайте с процессов. И помните: руководителем проекта должен быть тот, кто отвечает за процессы, а не тот, кто отвечает за настроение.

MAX BOOSTY ЭЛЕМЕНТАРНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Как оказалось - быть управленцем - это тоже профессия (кто бы мог подумать 🙈) и её нужно осваивать отдельно. Можно забыть свои прошлые достижения - как управленец в начале пути ты будешь junior. И идя путем проб и ошибок я стал хоть что то понимать в своем "директорстве" только сейчас, спустя 2,5 года (что имхо как раз соответствует опыту только только начинающего спеца - 2-3 года). Это неприятно, но это факт - быть в 40 лет начинающим в своей новой профессии. Я тут книжечку одну прочитал - элементарную, но толковую, т.к. вижу ровно то, что там описано - https://www.litres.ru/audiobook/maksim-ilyahov/pravki-dengi-dva-stvola-kak-rabotat-s-klientom-vesti-perego-72784501/Ильяхова я ранее читал единожды - "Пиши, сокращай" - и будучи человеком, кто на тот момент много писал - сразу почувствовал, что он не пустомеля, советы были в тему."Правки, деньги, два ствола" - такая же по своим качествам книга - структурированная, не затянутая, практичная. Если вы фрилансер, ИП, или как я - начинающий предприниматель - советую. И даже если вы в найме, но хотите в управление - тоже советую.

Друзья, для всех, у кого еле грузит телеграмм, и проблематично слушать лекцию выше:Номер раз, это канал в МАХ Постепенно я выкладываю туда весь материал от сюдаНомер два, если номер раз вызывает личные противоречия, то у нас здесь давно собраны две папки на яндекс диске со всеми лекциями и открытыми уроками канала Группа ВК, подкаст не будут с тем материалом, что есть здесь. Я четко разграничиваю площадки по их назначению, контенту и задачам, не мешая все в кучу. А иначе еб😵‍💫нуться можно в ощущение, что столько всего везде нужно выложить. Важно проводить черту. Сегодня в закрытом клубе проводила урок по долгосрочным рабочим отношениям, и центральной мыслью урока была - избирательность.Все подписчики не могут быть клиентами Весь материал не может служить одной цели.И не все должно приносить деньги. Предложить идею дружбы гораздо важнее. И вот вам мысль на вечернее «обдумать»: если ключевые каналы блокируют, то куда пойдут ваши клиенты?Будьте там, где они.

AI-native отделы появляются быстрее, чем компании успевают перестроить свой HR.Недавно писал про орг. дизайн в топ-10 компании мира: 1 менеджер на 50 человек, все артефакты через Claude, а руками пишешь — получаешь объяснительную.Но вот вопрос, который мало кто задаёт: а кто перепроектирует саму организационную обвязку под эту новую реальность?Грейды, ФОТ, юрисдикции, оформление людей в трёх странах, приём денег через пять схем, зарплатные вилки для профессий, которых год назад не существовало — prompt-инженеры, AI-оркестраторы, агентные архитекторы. Этот организационный хаос сейчас тормозит команды сильнее, чем плохой код.Яна Борисова — человек, который этот хаос превращает в систему.20 лет опыта, 9 индустрий, международные сертификации (GRP, ICF). Но главное не регалии, а что она реально умеет делать:Выстраивает грейды и системы оплаты, которые не «для галочки», а напрямую влияют на финансовый результат и способность масштабироваться. Оптимизирует большие коллективы в IT — от стартапа на 10 человек до организации на 10 000+. Разруливает всю ту дичь с оформлением распределённых команд: Россия, СНГ, зарубеж, разные юрисдикции, разные валюты, разные трудовые кодексы. Организует процесс так, чтобы разработчики, дизайнеры и продакты занимались своей работой, а не разбирались, через какое ИП им завтра платить.И самое актуальное — Яна находится на острие найма в генеративном ИИ. Она понимает, сколько стоят новые роли, где их искать, как оформлять и как встроить в существующую структуру. Не накладывает ИИ на старые процессы, а проектирует архитектуру, где человек и ИИ-агент создают новую мощность роли.Если вы строите атомную команду, масштабируете продукт или просто тонете в организационном хаосе из пяти юрисдикций и непонятных грейдов — Яна точно знает, как это разрулить.Что из последнего с Яной обсуждали наживую: мы с ней знакомы со времен первых потоков HR-архитектора, а последнее обсуждали - какие в RPA актуальные зарплатные вилки, как лучше загрейдировать ИТ-аутсорсера, кто сейчас нужен в команду по созданию AI-кино, генерации виртуальных миров, как лучше укомплековать HR-платформу, с каким ценностным предложением выйти и на какую аудиторию.Рекомендую ее канал от души 🤝

Менеджеры продуктов рано или поздно сталкиваются с юристами. Юристы бывают обычные и хорошие.Обычный юрист говорит почему законно ты не можешь реализовать свою идею — пугает барьерами.Хороший юрист придумывает способ реализовать твою идею без нарушения закона.Работать с обычными юристами — всё равно, что ехать с включенным ручным тормозом.

Друзья, дальше будет очень полезный текст. Сохраняйте в закладки, пересылайте коллегам из продаж и клиентского сервиса, делайте репосты. Где находится кнопка "бабло"Простите мой низкий штиль, кнопка в ваших компаниях есть, просто вы ее не замечаете. И называется она АВС-сегментацияДля чего она нужна1) Чтобы определить, с кем из клиентов разрывать контракты, чтобы сэкономить ресурсы компанииВашим менеджерам не хватает времени? Вы убираете сегмент С, и время у менеджеров сразу находится2) Чтобы сократить ресурсы компанииВы хотите уволить 2 менеджеров из 6? Убираете сегмент С, и у оставшихся 4 менеджеров не увеличивается объем работы3) Чтобы понять, как быстро увеличить выручкуЗа кастдевами и тестами новых продуктов услуг, вы идете к сегменту В. Им же поднимаете цены (после того, как сделали новый продукт)4) Чтобы качественно увеличить выручкуСегменту А нельзя предлогать типовые подходы и решения, им вы готовите индивидуальные предложения5) Чтобы сократить расходы инвестиции в продажиСегменту С можно и нужно предлагать типовые продукты6) Чтобы понять, кого нельзя терятьКонечно, сегмент А, это же очевидно. Однако, далеко не всегда очевидно, какие клиенты туда входятПонравилось? Давайте разбираться, что такое АВС-сегментация и для чего клиентов нужно делить @anna_karaulova

Я не живу в розовых очках. Я хожу в розовом пальтоНедовольные клиенты есть у каждого бизнеса. Это не провал, это реальность. Мы не доллар, чтобы нравиться всем.В FitStars и Dietology мы давно выстроили систему. Если у человека проблема, идем навстречу, решаем. Поменять тариф, изменить условия, все что душе угодно в рамках разумного. Смотрю на публичные отзывы — и правда, негатива почти нет. Красивая картинка.А потом заходишь в отдел заботы…На прошлой неделе меня попросили авторизоваться в телеграм-аккаунте Dietology. Я там не пишу. Просто теперь временно вижу, что пишут нам.И вот что я поняла про себя.Десять сообщений. Всего десять манипуляций. Рационально — капля в море. Но эмоционально я поймала себя на мысли, что хочется просто закрыть телефон и больше ничего и никогда не делать для этих людей.Вот так работает негатив на меня. Поэтому ребята, которые работают в отделе заботы каждый день, вы какие-то особенные. Серьезно. Читать это, не принимать на свой счет, сохранять веру в добро и в людей — это характер ❤️Снимаю шляпу.Читать в max

Отчетность об устойчивом развитии: стандарты проще, давления больше📯 Свежее исследование от PwC - Global Reporting Survey 2025Опрошено почти 500 компаний, которые планируют или уже отчитываются в соответствии с ISSB (IFRS Sustainability) или CSRD (ESRS). И что же? 🚶🏻Идем дорогой трудной✔️ 42% респондентов планируют воспользоваться отсрочкой на 2 года, предоставленной им пакетом Omnibus и директивой Stop-the-clock.✔️ 27% будут отчитываться в соответствии с изначальными графиками и планами (очевидно, это крупный бизнес, попавший в первую волну действия директивы CSRD)✔️13% планируют отчитываться по иным стандартам 👉🏻 В целом компании держат руку на пульсе нефинансовой отчетности и не ставят ее подготовку на паузу. Потому что – и в этом сходится абсолютное большинство – «давление внешних и внутренних стейкхолдеров», рассчитывающих на полноценное ESG-информирование, за последний год только возросло. 🤖 Будущее за технологиямиКомпании активно инвестируют в софт. Более половины опрошенных уже внедрили централизованные хранилища ESG-данных, автоматизировали расчет углеродного следа. Что касается ИИ, то он пока в стадии изучения и тестирования. Наиболее распространенные сценарии использования - драфт или обобщение информации для раскрытий; выявление рисков и возможностей; проверка данных. 🧮 Больше ресурсовДве трети компаний нарастили объем ресурсов, направляемых на репортинг. И это не только деньги, но и человеко-часы высшего менеджмента, специалистов. Аксиомой стало то, что в подготовку отчетности необходимо вовлекать финансистов, кадровиков, закупщиков, юристов… Каждый из членов кросс-функциональной команды должен не только предоставлять текущие сведения по своему направлению, но и думать, как в будущем улучшать ESG-составляющую управляемых им процессов. Также пришло понимание, что инициировать работу над отчетностью нужно заблаговременно. Чем раньше, тем лучше. Начинать стоит с проверки корпоративной системы сбора данных, оценки существенности, рисков и возможностей. 37% респондентов отметили важность ранних консультаций с аудиторами. 💡 Что дает нефинансовая отчетность70% компаний видят в ней ценность, которая не ограничивается снижением комплаенс-рисков.  Заключается она в дополнительных инсайтах, которые позволяют по-новому взглянуть на стратегию, управление цепочкой поставок, персоналом, маркетингом и пр. ***Кое-что из прошлых материалов ESG отчет покажет по теме реформы европейских стандартов ESRS: 📍 Важное об Омнибусе📍 Двойная существенность в обновленных ESRS📍 Сокращение числа датапойнтов в ESRS🧘🏻‍♀️ ESG отчет покажет также в MAX (режим приватный, так что поиск там канал не выдаст).

Ассаламу алайкум,Вчера консультировал двух бизнес-партнёров по составлению партнёрского договора. В процессе разговора привёл им один очень сильный хадис, который, по сути, лучше любых теорий объясняет, каким должен быть партнёр.Когда Пророк ﷺ встретил своего бывшего партнёра Саиба, он сказал о нём: «Добро пожаловать, мой брат и мой партнёр. Он не шутит и не спорит».Я объяснил им этот хадис уже в прикладном смысле.«Не шутит» в бизнесе это не просто про отсутствие чувства юмора, а про то, что обязательства нельзя оставлять на уровне слов. Если вы не хотите пустых обещаний, их нужно фиксировать. Если вы не хотите манипуляций, нужно заранее проговаривать и записывать ожидания, роли, риски и ответственности. В противном случае люди начинают «играть» с договорённостями не потому что они плохие, а потому что границы просто не определены.«Не спорит» это тоже не про мягкость. Это про то, что система должна быть выстроена заранее. Споры в любом партнёрстве неизбежны. Но если заранее не определено, кто за что отвечает, как принимаются решения и как решаются конфликты и чрезвычайные ситуации, то любой вопрос превращается в бесконечный спор. Когда же это прописано, даже сложные ситуации решаются спокойно и без разрушения отношений.И я сказал им простую вещь.Можно прописать идеальный договор, учесть все риски, добавить штрафы и механизмы контроля. Но если в основе нет этих двух качеств — серьёзности и отсутствия лишних споров — ни один договор не спасёт партнёрство.Поэтому, чтобы избежать плачевных последствий, важны и черты характера партнеров, такие как серьезность и неконфликтность, и фиксация всех ключевых "а что если". Действительно хороший партнерский договор пронизывает 4 ключевые фазы: 1. Замысел: зачем, с кем и на каких основаниях 2. Конструкция: как распределены власть, деньги и ответственность 3. Напряжение: как решаются конфликты, балансируются перекосы, пути выхода из тупиков 4. Выход: стратегия выхода из бизнеса, кризисы, экстренные ситуации (смерть, развод итп)Это естественная логика, понятная любому предпринимателю. А партнерский договор это не цель, а средство для ведения успешного бизнеса, который развивается, а не деградирует из-за партнерских конфликтов.Это не формальность. Это то, что либо защищает партнёрство, либо оставляет его уязвимым с самого начала.За последние годы я помог сотням бизнес-партнёров выстроить именно такие договоры. Такие структуры, которые защищают их интересы, снимают большинство потенциальных конфликтов ещё на старте и позволяют не тратить энергию на споры, а фокусироваться на развитии бизнеса.Потому что правильно выстроенное партнёрство — это не про формальность, а спокойствие, ясность и фокус.@islamic_finance_plus мы не договариваемся, наивно полагая, что живем в идеальном мире, хотя и сами мы и наш внутренний мир далеко не идеален....мы прекрасно умеем создавать конфликты из ничего и разрушать, то что должны были выстраивать...

8 шагов к чудовищу: как деньги меняют человека, его отношения и восприятие реальностиКакие психологические трансформации происходят с человеком при обретении колоссального богатства? Что говорят об этом в откровенных интервью мультимиллионеры? Отсутствие финансовых границ искажает восприятие реальности, усиливает социальную изоляцию, порождает специфические этические дилеммы и стремление к тотальному контролю. Эхо-камеры из подхалимов и армия юристов создают иллюзию безнаказанности, а изоляция в огромных поместьях атрофирует способность к сочувствию. Но бывает, что внутренняя неуверенность богатых людей, пытающихся сохранить крупицы своей прежней идентичности, не соответствует внешнему стереотипу об их порочности и всевластии. В конечном итоге богатство — это не просто ресурс, а мощный усилитель личности, который может привести как к масштабной филантропии, так и к постепенной моральной деградации в условиях отсутствия жизненного сопротивления.💥 https://fastsalttimes.com/wealth-and-psychology/

Новый скандал (или теория заговора!) из Китая 😱Сейчас китайцы начали обвинять интернет-магазины в 地域双标dìyù shuāng biāo двойных стандартах по регионам, многие говорят, что покупатели из больших городов получают товары чуть лучшего качества, чем покупатели из маленьких городов или из-за границы. Рассказывают, что на одном производстве делают две версии одного и того же товара: A货 huò витринная версияЕё показывают в стримах, на фото в карточке товара и отправляют в крупные городаB货 huò более дешёвая версияЧуть хуже по качеству, материалам или деталям и именно её чаще всего отправляют в маленькие города и за границуПотому что из маленьких городов и особенно из-за границы гораздо сложнее оформить возврат и если вещь пришла ну «более-менее», то никто не станет заморачиваться с возвратом. Выше прикрепила фото товаров, которые были куплены в одном магазине по одной ссылке, но на разные адреса, один в большой город, второй в маленький.

Сегодня ментальный четверг, и я задумалась вот о чем Каким образом мы пережили такой переворот в сознании, что постоянно занятой человек стал эталоном успеха, и праздный — лузером?В 19 веке экономист Торстейн Веблен определил богатых людей как «праздный класс» (leisure class) — тех, кто много потребляет и при этом ничего не производит. Казалось бы, логика проста: состоятельному человеку нет надобности трудиться — его прекрасно кормит капитал. Сегодня исследования демонстрируют, что занятому человеку окружающие априори приписывают успешность. Отмечу, однако, что при оценке занятости как символа статусности окружающие обращают внимание на агентность человека. Мотается ли он по городу по своей воле, ибо имеет много собственных проектов, или его мотает фатум в погоне за лучшими ценами на продукты?Так вот хочу спросить: для вас человек с большой занятостью — скорее, успешный или нет?Для меня интуитивно успешный. Хотя понимаю, что иногда это преувеличение и самопиар.

Найти работу стало гораздо сложнее. Многие отправляют сотни резюме и получают тишинув ответ.В бизнесе всё тоже нестабильно. Покупательская способность снижается. Решение о покупке 🛒 принимается сложнее и дольше. Цикл продаж удлиняется.Горизонт планирования продолжает сужаться до этого самого мема.Большинство людей живет в постоянной неопределённости: сегодня могут позволить себе одно, завтра — уже нет. Усталость от экономической нестабильности растёт.Меня тоже качает от всех этих новостей про блокировку телеграм. И я чувствую на себе все изменения рынка. Старые модели продаж больше не работают. Риск выгорания сейчас повышается. Нужно быть предельно осторожным! Потому что сейчас многим нужно бежать очень быстро, чтобы просто оставаться на месте.Интересно, что даже те, у кого идут дела хорошо, теряют вдохновение и энергию, но не понимают почему. Ведь всё же хорошо!А я вам скажу почему. Неопределённость и короткий горизонт планирования - это источник хронического стресса. Сейчас в плюсе те, кто сосредоточен на том, что зависит от него и опирается на свои ценности, не требует от себя слишком много. Эпоха быстрых результатов, успешного успеха и высокой продуктивности осталась позади. Сейчас главное не скорость, а глубина, не рывок вперёд, а планомерные, возможно, маленькие шаги.У меня давно была идея сделать антикризисный вебинар для тех, кто устал от неопределённости. А тут внезапно, звёзды сошлись, что называется.Посмотрела я французскую "Игрушку" с Пьером Ришаром, где из-за страха остаться без работы люди идут против себя и терпят унижения. Для Пьера Рамбаль-Коше люди - игрушки 🧸Страх увольнения заставляет главного героя соглашаться на странные капризы начальника и его сына.Причём интересно, что когда я смотрела фильм в первый раз, то я увидела прежде всего тему детско-родительских отношений: что главное в воспитании детей, как формируются личные границы и что нужно для создания надежной привязанности с ребёнком, почему материальные блага не заменяют эмоциональной близости.А вот во второй раз я смотрела фильм в состоянии главного героя - "игрушки для верхушки". В фильме показана безграничная вседозволенность людей, имеющих деньги и власть, социальная несправедливость и внутренний конфликт между своим достоинством и страхом остаться без работы. Как в этом оставаться верным себе?Спрашиваю участников киноклуба: хотите такое?Хотим - говорят 😊Вот так я окончательно решилась на "Игрушку" в новом сезоне. Мне нравится, что мы можем сразу и детско-родительские отношения обсудить, и рабочие.Кстати, а как вам афиша нового сезона? Я в таком восторге от содержания 🥰 Меня переполняют эмоции! Сама себе завидую, что я в киноклубе, честное слово 😂В боте можно купить билет в киноклуб: @club_psybezpopsy_botПродажи закроются в субботу.Вы тоже устали от неопределённости?

#нам_пишут из Москвы о системе заявокА вы в курсе, что менеджеры-исполнители теперь должны принимать заявку для работы на ПВЗ?Суть такая же, как на складах «Озона». Исполнитель заходит в программу, открывает карту, выбирает нужный склад и, если на нём есть место, записывается на работу. «Вб» теперь делает то же самое со своими ПВЗ. ЗРР создаёт заявку для работы на конкретном ПВЗ. Исполнитель открывает в программе карту, находит пункт и принимает заявку. Я так понимаю, что это новшество вводится из-за того, что «Вб» повально проигрывает суды по переходу с ГПД на ТД. Создавая заявку для исполнителя, они тем самым пытаются «размыть» доказательную базу, исключить признаки трудовых отношений: мол, нет постоянного места работы, и сама работа выполняется не по утверждённому графику сменности, а по разовым заявкам.От редакцииПо нашей информации, в некоторых регионах, например, в Волгоградской области, система заявок используется уже давно. Обкатали и апробировали. Теперь вводят и в других регионах.Вы совершенно правы: отсутствие заявок — это один из аргументов, который доказывает наличие трудовых отношений. Теперь работникам будет сложнее доказывать подмену в судах.Напишите в комментариях или в наш бот обратной связи, используется ли в вашем регионе система заявок для работников по ГПД.Подписаться на резервную страницу "ПС" : ссылка.Обсудить тему можно здесь. Подписаться на "ПС" здесь.Задать вопрос, поделиться историей: @WBunionBOT

Сегодня решил прокатиться на пригородной электричке, получил своеобразное удовольствие и впервые за долгое время столкнулся с продавцами всяких «ништяков». Если задуматься, то эти люди по факту тоже предприниматели, которые очень даже профессионально продают различного рода товары народного потребления. Они закупают товар, тратят много времени личного ресурса на то чтобы кататься в электричке и продавать свои чудо-продукты. Чипсы, косметику, ножницы, расчески, очки, чудо-губки, чего там только нету. Даже ёршики блин. Ну вот мужик мастерски продает «чудо-губку» за 100 рублей. Какая там маржа может быть…Полагаю, такие же деньги можно заработать при на такого же рода работе в найме, ну у нас в логистике точно человек с таким подвешенным языком и мастерским умением продать, мог бы гораздо лучше раскрыть свой потенциал)Я наткнулся на вопрос. Что движет этими людьми и что их отличает от тех людей которые продают на миллиарды те же товары?Отличает масштаб мышления.Кто-то мыслит уровнем «продать здесь и сейчас, самому, своими руками».А кто-то сразу думает системой: как это масштабировать, как это упаковать, как сделать поток, как не зависеть от себя.И самое интересное - оба думают, что делают всё правильно. Ковыряются в своей песочнице. Просто один играет в маленькую игру. А второй в большую. И самое интересное что это реально выбор. И нет плохого и хорошего. Только выбор)

✅ Но главное внимание было уделено возможности отмены и снижения персональных надбавок руководителям структурных подразделений за совершение дисциплинарного проступка.💬 Прочим работникам отменять и снижать можно:"допущенное работником нарушение дисциплины труда позволяет работодателю принимать решения о снижении размера или прекращении выплаты ранее установленной работнику надбавки стимулирующего характера, в том числе надбавки, связанной с его квалификацией"«Совершение работником дисциплинарного проступка может повлечь за собой снижение размера либо прекращение выплаты надбавки, связанной с квалификацией работника, лишь в том случае, когда данный проступок свидетельствует о несоответствии реального уровня знаний, умений и профессиональных навыков работника тем показателям, с учетом которых ему была установлена соответствующая надбавка (например, несоблюдение требований охраны труда, нарушение технологических норм и правил, невыполнение по вине работника норм труда и т.п.). Однако такое решение во всяком случае не может быть мотивировано исключительно самим фактом нарушения работником дисциплины труда в отсутствие подтвержденных надлежащим образом негативных изменений уровня (показателя) его квалификации»💬 Нужно при этом учитывать отличие стимулирующих выплат от премий:"при установлении условий приобретения права на… премиальные выплаты по результатам работы за определенный период» - может учитываться факт соблюдения работником трудовой дисциплины - «наряду с результатами труда работников за определенный период""в отличие от премий… надбавки стимулирующего характера, связанные с профессионально-квалификационными качествами работника, устанавливаются с учетом таких объективных критериев, на которые факт совершения им дисциплинарного проступка, как правило, не влияет""если отношение работника к соблюдению трудовой дисциплины не влияет на показатели, характеризующие уровень его квалификации, с учетом которых ему была установлена та или иная надбавка стимулирующего характера, то совершение работником дисциплинарного проступка само по себе не свидетельствует об изменении уровня его квалификации, а значит, и не может служить основанием для снижения размера и тем более прекращения выплаты соответствующей надбавки"🔘 Руководителям за дисциплинарку нельзя отменять:«нарушение руководителем структурного подразделения организации дисциплины труда может служить основанием для снижения размера установленной ему надбавки, связанной с его квалификацией»«само по себе такого рода нарушение… не должно приводить к прекращению ее выплаты» 💬 В отношении руководителей возможно соразмерное снижение надбавки – при соблюдении «соразмерности между тяжестью допущенного руководителем структурного подразделения организации нарушения и последствиями этого нарушения для работодателя (экономическими, репутационными и пр.), с одной стороны, и размером снижения надбавки - с другой» Т.е. действия работодателя не должны приводить к существенному снижению зарплаты, работодатель не может отменить существенную часть зарплаты руководителю.💬 Работодатель вправе снизить персональную стимулирующую выплату руководителю не навсегда, а только за тот «оплачиваемый период (месяц, квартал или иной период, за который начисляется и выплачивается данная надбавка)», в котором было совершено нарушение, либо за оплачиваемый период, в течение которого данное нарушение было обнаружено работодателем.Т.е., если надбавка, например, годовая, то либо на весь предстоящий год можно снизить, либо до конца года, на который она была назначена.По сравнению с глубиной анализа от КС РФ - тема т.н. "эффективного контракта" - это Fignya melkaya

Что сложнее: быть юристом или управлять адвокатским бюро. Часть 2Я решила провести срез своей карьеры и сравнить то, как менялся мой подход к ответственности за 11 лет работы. И заодно в конце серии постов сделать выводы, почему я уже столько времени работаю в одном и том же месте. Часть 1. Про юридические задачиПро финансовую эффективность 👩‍💻Когда я была юристом, мне было важно, чтобы моя работа приносила фирме прибыть. Я считала, сколько я «заработала», выполняя свою работу. И сопоставляла со своей зарплатой. И это влияло на объем задач, которые я брала в работу. Это не было стандартной практикой, это была моя личная инициатива, еще одна метрика оценки своей эффективности в компании.Кстати, именно из этого подхода дальше выросла система мотивации юристов у нас в бюро. Я не отвечала за общий финансовый результат, не особо задумывалась, как к нам приходят доверители. Это была не моя зона ответственности. Я чувствовала только, что должна хорошо делать свою работу. Сейчас, кстати, я формирую совсем другой подход у всей команды — мы все участвуем в привлечении доверителей и влияем на то, что доверители вновь к нам обращаются. 👩‍💻Когда я стала управлять фирмой, моя эффективность начала измеряться показателями всей фирмы. Теперь недостаточно окупать себя. Нужно думать про выстраивание долгих отношений с доверителями, привлечение потока новых доверителей, создание и развитие практик, услуг и о финансовой эффективности всей модели. Все начиналось с учета в эксель-табличке. Сейчас у нас ведется финансовый учет План-факте, а учет всех задач юристов, биллинг в Аспро. Там же я анализирую загрузку юристов, финансовую эффективность. Здесь в посте показывала, как устроено сейчас. 📑 От этой работы нельзя уйти на выходной или в отпуск. Все время анализирую, ищу решения, думаю, как закрыть недостающие у меня компетенции. Мир меняется, у предпринимателей каждый день новые вызовы, законы и блокировки, ИИ увольняет юристов с многих юридических задач. Кстати, новый проект закона по регулированию ИИ видели?В этом очень сложно, но дико увлекательно.Я в Максе, знаю, что не у всех телеграм сейчас работает корректно.

Делюсь своими лучшими практиками контроля качества и денег в обучении.SJMНаносим все контрольные точки обучения и совмещаем с матрицей ответственности RACI.Получаем чёткий контроль сроков и зон ответственности, забываем ситуации, когда "ой, нам через неделю студентам давать дз, а ничего не готово".Синк сопровождения и контентаУвязываем то, что даём студентам синхронно и асинхронно.Делаем контент-план для студентов как матёрые SMMщики. Что будет тогда-то, на что обратить внимание.И это можно даже зашить в описание материала, а не только в работу в чатеЕдиные стандарты образовательного контентаОт подхода к проектированию до шаблонов презентаций. Экономит тонну времени и денег, но попробуйте внедрить, я на вас посмотрю!Онбординг командыСюда включаем информацию о портрете ЦА, о том, какой у нас портрет выпускника и как мы тут все работаем.Если все не в одном контексте, то куча времени тратится на согласования и переделки Пока не видела ни одной конфы, где был бы трек про качество обучения вместе с коммерческой эффективностью.Но вот вчера коллега скинула ссылку на ивент livedigital. Дорога ложка к обеду, я вам скажу.26 марта в 12:00 коллеги будут по косточкам разбирать кейсы онлайн-школ - как раз по управлению качеством в связке с бюджетом.Да ещё и с факапами! А то надоело уже слушать кейсы успешного успеха, где NPS 10,5 а CR 112%.На мероприятии разберут кейсы, когда- проджектские решения были верными, но только увеличили косты- была выстроена системная работа с предметными экспертами и преподами и это повлияло на доходимость и юнит-экономику- на этапе продаж терялись студенты и всё было костыльным- поддержка студентов превратилась в источник аналитики📎Ссылочку оставляю вамИмхо такое надо слушать во все уши, потому что турбулентные у нас времена, не понятно, что будет, того гляди, что целый канал коммуникаций (а то и курсы в чат-ботах) отвалятся.А лучшие образовательные практики остаются.

«Проблемы повторяются, пока вы не решите их на уровне системы».Рэй Далио#Мысльдня@Chasovennaya Если проблема повторяется —значит, она решается не там.Сегодня можно просто понаблюдать:что в вашем бизнесе или в жизни ходит по кругу?А днём в посте разберу один из вариантов, почему так происходит.

Графеину на бехансе ленточки дают полуавтоматически. Ребята потеряли актуальность достаточно давно и едут на старой системе... Зе сейм и на ру-рынке. Смотреть за погребением актуальности дизайна команд, которыми ты вдохновлялся когда-то стремно и немного страшно. Страшно потому, что я и сам могу потерять актуальность, либо уже ее теряю, но не замечаю. Такая вот девальвация актуальности дизайна в мире.

Ценностный нарратив лидера В Noôdome, в нашем мини-сообществе мы (Анна Паршина, Анастасия Хрисанфова и Михаил Тихомиров) стартовали трэк завтраков, обьединенных темой «Больше чем бизнес». Нам важно создавать диалог с большими лидерами, чья персональная стратегия предопределяет стратегию бизнеса. Вчерашний разговор - подтверждение нашей гипотезы. Делимся тезисами Сергея Иванова, исполнительного директора и члена СД ГК «ЭФКО». Они безусловно не отражают ту глубину, которая вчера была. Будем делиться и дальше. 1. Личная стратегия лидера начинается не с целей, а с ответа на вопрос «что во мне на самом деле хочет денег, власти и признания».Пока человек не разобрался, чем именно подпитывается его амбиция, он будет путать развитие бизнеса с обслуживанием собственной исключительности. 2. Деньги и власть отлично разгоняют карьеру, но плохо отвечают на вопрос о смысле.На ранних этапах они дают азарт, энергию и ощущение масштаба. Потом включается привыкание: цифры растут, а внутреннее насыщение не приходит. Если больше ничего нет, начинается пустота, а не зрелость. 3. Во многих сильных лидерах драйвером выступают не только достоинства, но и внутренние дефициты.Потребность в восхищении, доминировании, свободе от обязательств, ощущении собственной особости нередко и толкает наверх. Проблема не в том, что это есть, а в том, что это часто не осознается и начинает управлять решениями. 4. Культура компании не строится отдельно от мировоззрения владельца.Можно написать ценности, провести сессии, нарисовать красивые формулы, но в первом же кризисе проявится не презентация, а реальная картина мира собственника: что для него допустимо, чем можно пожертвовать, а чем нет. 5. Бизнес - это всегда следствие более глубокого слоя: сначала мировоззрение, потом этика, потом практика.Не наоборот. Сначала человек отвечает себе, во что он верит и кто он. Потом определяет красные линии. И только после этого возникает вопрос, каким именно делом заниматься, как конкурировать, как строить отношения с людьми и на каких деньгах не стоять. 6. По-настоящему сложный вопрос не «чем мы занимаемся», а «как именно мы это делаем».Один и тот же бизнес может быть устроен как пространство взаимных обязательств, а может как территория манипуляций, страха и лицемерия. Разница не в отрасли, а в этике повседневных решений. 7. Ошибки в партнерстве чаще происходят не из-за несовпадения компетенций, а из-за несовпадения представлений о допустимом.На старте людям кажется, что «свои» - это те, с кем похожий бэкграунд, общий язык и общая история. На практике выясняется, что настоящая совместимость проверяется на деньгах, власти, предательстве, риске и ответе на вопрос, где проходит граница, которую ты не переходишь. 8. Большая компания не может держаться только на вдохновляющих словах; ей нужны ясные правила отбора и реальная архитектура культуры.Если в организации 20–30 тысяч человек, глубина взглядов основателя сама по себе уже ничего не гарантирует. Нужны механизмы: кого вы нанимаете, кого продвигаете, что поощряете, что считаете силой, а что разрушением. 9. Для ключевых ролей профессионализма недостаточно: если у человека другая этика, он все равно не встроится.Это неприятная, но важная мысль. Можно нанять очень сильного руководителя, но если его представление о людях, власти, выгоде и границах радикально расходится с ядром компании, конфликт — вопрос времени, а не вероятности. 10. Зрелая личная стратегия — это не побег из работы, а такое устройство дела, при котором тебе не нужно отделять жизнь от работы как две враждующие территории.Не в смысле «жить только работой», а в смысле убрать внутренний раскол: чтобы способ зарабатывать, круг людей, культура отношений и личные убеждения не тянули человека в разные стороны. А были частью образа жизни.АпСкейлАнна Паршина

ВЫ ЗНАЕТЕ, ЧЬЁ ЭТО ФОТО???#захотелосьподелиться Как Рокфеллер устранил природные методы лечения из массового сознания, создав современную фармацевтическую индустрию.Сегодня, если вы заговорите о целебных свойствах растений или любых других холистических практиках, многие посмотрят на вас как на чудака. Как и во всём остальном, за современной системой здравоохранения стоят большая политика и огромные деньги.Начало этой истории связано с именем Джона Д. Рокфеллера (1839–1937), нефтяного магната, «барона-разбойника», первого миллиардера и монополиста в США. В начале двадцатого века через свою нефтяную компанию Standard Oil он контролировал 90% всех нефтеперерабатывающих заводов США. Впоследствии эта компания была разделена на такие корпорации, как Chevron, Exxon и Mobil.Около 1900 года учёные открыли «нефтехимию» и возможность создавать из нефти самые разные химические вещества. Первый пластик был получен в 1907 году, также учёные идентифицировали несколько витаминов, что привело к предположению, что из нефти можно производить множество фармацевтических препаратов.Это открывало блестящие перспективы для Рокфеллера, который увидел потенциал одновременной монополизации нефтяной, медицинской и химической отраслей. Самым замечательным в нефтехимии было то, что все продукты можно было запатентовать и продавать с высокой прибылью.Однако на пути плана Рокфеллера по захвату медицинской индустрии стояла одна проблема: в то время в США были чрезвычайно популярны природные и травяные лекарства. Почти половина врачей и медицинских университетов США практиковали холистическую медицину, используя знания коренных народов Европы и Америки.Рокфеллеру нужно было найти способ устранить своего главного конкурента. Для этого он применил классическую стратегию «проблема-реакция-решение», которая заключалась в создании проблемы, чтобы напугать людей, а затем в предложении заранее спланированного решения.Он обратился к своему другу Эндрю Карнеги, другому плутократу, сколотившему состояние на монополизации сталелитейной промышленности, и вместе они разработали план. Через престижный Фонд Карнеги они отправили человека по имени Авраам Флекснер в поездку по стране с миссией составить доклад для руководителей медицинских колледжей и больниц.Результатом этой поездки стал доклад Флекснера, который и заложил основы современной медицины в том виде, в каком мы её знаем. В отчёте подчёркивалась необходимость модернизации и централизации медицинских учреждений. На основе его выводов вскоре была закрыта более чем половина всех медицинских университетов. Гомеопатия и природная медицина подверглись осмеянию и демонизации, а многие врачи, практиковавшие эти методы, были даже заключены в тюрьму.Чтобы способствовать этому переходу и влиять на мнение других врачей и учёных, Рокфеллер выделил более 100 миллионов долларов университетам и больницам и основал филантропическую фронт-группу под названием «Совет по общему образованию» (General Education Board). За очень короткое время все медицинские школы были модернизированы и унифицированы. Студентов повсеместно учили одному и тому же, а медицина стала ориентироваться на использование патентованных препаратов.Учёные получали щедрые гранты на изучение того, как растения исцеляют болезни, но их истинная цель заключалась в том, чтобы сначала определить, какие именно химические вещества в растениях эффективны, а затем воссоздать в лаборатории похожее, но не идентичное химическое соединение, которое можно было бы запатентовать.И вот, спустя 100 лет, мы имеем систему, которая выпускает врачей, мало что знающих о пользе питания, травах или любых холистических практиках. Мы живём в обществе, которое в значительной степени зависит от корпораций в вопросах собственного благополучия.В этой системе основное внимание уделяется не лечению, а лишь симптомам, что, по сути, создает «постоянных клиентов». В фармацевтической индустрии нет лекарств от рака, диабета, аутизма, астмы или даже гриппа; это было бы невыгодно с точки зрения бизнеса, так как исчезли бы клиенты...

LOUIS VUITTONЛЕГЕНДА 1. ЦЕНА ВЕЛИЧИЯ В высших эшелонах роскоши существует один безжалостный ритуал. О нем не пишут в глянце.Каждый год в конце сезона Дом Louis Vuitton собирает шедевры, которые не нашли своего владельца. Безупречная кожа. Месяцы ручного труда. Миллионы долларов абсолютного совершенства. Их отвозят на закрытые полигоны. И предают огню.