Менеджмент и лидерство — страница 19

☀️Доброго солнечно дня, друзья!Решила по новостям пройтись1️⃣Вчера суд в Москве оштрафовал Telegram на 10,5 млн.руб, а неделей ранее был штраф еще на 35 млн руб., поскольку он не удалил запрещенную информацию.Видимо замедление функций Telegram в РФ продолжится, раз продолжается игнорирование требований.Это конечно очень грустно и не приятно. Мы с прошлой недели начали переводить клиентские группы по сопровождению в ВК. Это конечно тот еще квест🙈.По сравнению с телеграмм всем остальным мессенджерам еще до классного сервиса расти и расти. 2️⃣А на прошлой неделе ФАС потребовала от ВБ и ОЗОН изменить работу с продавцами до 03.04.1) экономически обосновать комиссии2) без дискриминации между российскими и зарубежными продавцами3) получать согласие продавцов на инвестиции в ценыС одной стороны это хорошо - потому что предел должен быть у комиссии. Но с другой стороны, остаются другие способы увеличения - логистика, хранение, реклама, по которым тоже хочется рыночных условий, а не вот этого всего. И получается теперь СПП площадки будут согласовывать? В общем, пока вопросов больше, чем ответов. Ну и 03.04 - это конечно очень короткий срок, чтобы это все разработать и внедрить, в том числе технологически. Скорее всего в срок будет дан какой-то текстовый ответ с описанием возможных/невозможных изменений. Так что пока ждем.—————-Канал в ВККанал в Максе

А сколько вообще просмотров надо?Многие не врубаются в логику просмотров и для чего они. Какой-то профешнл канал в тг, чем он профессиональнее, тем он с меньшим кол-вом подписчиков и тем там ценнее контент. Некоторые же идут шире и уровень контента для проф. тусовки неумолимо снижается, просто потому что у проф. тусовки меньше аудитория. Поэтому если вам нужны битуби продажи большие, то малое количество просмотров даже плюсик вам. А дальше идут вообще "блогерские" просмотры. Блогерские это когда миллион просмотров на контенте "для всех" — смешнявки, науч. поп. и т.д. Тут идет заработок за счет рекламы в блоге, а не продажи своего продукта.И часто бизнес путает "полезные" для бизнеса триста просмотров от "бесполезных" миллиона.

«Правильные» стратегии не работаютЕсть один очень узнаваемый момент. Команда собирается – делает большую работу, смотрит лучшие практики, ездит «посмотреть, как у других», формирует целевую модель.Кстати, «насмотренность» сейчас вообще стала отдельным направлением. Поехать, посмотреть, вдохновиться, привезти слайды.Сверху всё выглядит очень понятно. Даже логично и возникает ощущение: ну всё, разобрались. На выходе — аккуратный документ, красивый, со всеми правильными словами.И где-то внутри появляется вера: теперь точно поедет. Но дальше происходит странное – не едет. Не потому что люди не хотят и не потому что модель плохая.А потому что это всё — набор правильных ответов без операционной логики. Это уровень: «как должно быть». Но не уровень: «за счёт чего это будет работать именно у нас». И именно здесь начинается самое интересное. Потому что снаружи у успешных компаний видно: продукт, процессы, команду, скорость.А под капотом: годы ошибок, странные решения, неочевидные компромиссы и логика, которую никто не показывает на экскурсиях – эти вещи не копируются.И если в это место не зайти, обычно происходит три сценария.Первый – Модель остаётся декларацией. Все согласны. Ничего не меняется.Второй – Каждый реализует по-своему. Становится ещё больше разнородности.Третий – Начинается дожим через контроль. И вместе с «системностью» уходит предпринимательство.И всё это выглядит как сложная трансформация. Хотя на самом деле просто не был задан главный вопрос: не «как должно быть», а почему это вообще будет работать именно у нас. И что мы для этого готовы поменять.Стратегия — это не насмотренность. Это когда ты перестаёшь смотреть на чужое и начинаешь честно разбираться со своим. А это уже совсем другой уровень работы.

Чрезмерная осторожность (тягомотность)Я хорошо понимаю, что университеты — это про вечность (они хранители идеального как писал Зуев в своей книге), в последнее время любые управленческие решения еще и чреваты разной степенью ответственности.Но я пока не о топ-менеджменте, я, скорее о вертикали ниже, которая реально крутит педали и винтики в университете. Пожалуйста, не оттягивайте решение, если вы можете его принять и после вашего решения запустится конвейер. Не надо маскировать мнение под гипотезу. Никто не пойдёт к доктору, который не может предложить конкретного лечения и будет мяться, лишь бы не обидеть пациента: «Хм, вероятно, у вас вот это, но фиг знает. Вы сами как думаете? Как вы чувствуете?». В прямоте и конкретике гораздо больше заботы о людях и университете, чем в некотором увиливании и попытке подложить соломку под то, что скоро сгниет уже, потому в этом нет смысла.Принцип конечности времени и ресурсов очень важен, у любой задачи должен быть срок. Когда время ограничено, гораздо легче принимать решения и двигать проект к запуску. Рекламу можно планировать год, а можно запустить вовремя, также с сайтами. Да, тот, что делали три года будет отличаться от того, что запустили за полгода, но второй начнет приносить пользу раньше. Проект без дедлайна не имеет никакого смысла, ровно, как и бесконечная жизнь.

Эффект Даннинга — Крюгера в бизнесе: как не попасть в ловушкуНа прошлой неделе проводила для собственников бизнеса, слушателей программы MBA тренинг "Критическое мышление в бизнесе" и говорили про различные когнитивные искажения, которые мешают правильно оценивать реальную ситуацию.В том числе и про  эффект Даннига-Крюгера.Чем меньше человек знает о том, как устроена система, тем увереннее он считает, что у него всё отлично.Психологи открыли это ещё в 1999 году: люди с самыми низкими результатами в тестах были уверены, что справились блестяще. А те, кто действительно справился, наоборот, склонны сомневаться.Чаще всего эта ловушка мышления  срабатывает, когда руководитель оценивает своих сотрудников. Ему кажется, что он отлично знает, кто на что способен.А потом эта же ловушка накрывает самого собственника.На канале "Конструктор Ларисы Киселевой" поделилась наблюдением, которое нередко  возникает после самодиагностики текущей ситуации бизнеса  на основе «Периодической системы элементов бизнеса».Собственник или менеджер "раскрашивает" таблицу из 45 элементов. Красным — где реально болит. Зелёным — где всё отлично. Жёлтым — «сойдёт».При этом могут случиться  две крайности.🔴 Первая: лист больше чем наполовину красный. 15–20 элементов «горят». Предприниматель говорит: «Я так и знал. У нас всё плохо».С такими работать легко. Они уже видят проблемы. Нужно только помочь выбрать, с чего начать.🟢 Вторая: лист в основном зелёно-жёлтый. Красных элементов  3–5. Предприниматель (а чаще наёмные менеджеры) с лёгкой улыбкой: «Ну в целом у нас все нормально».И вот с этим сложнее.Потому что при этом у компании, например, западают финансы: стагнирует выручка, падает рентабельность, кассовые разрывы. Подробнее об этом написала и рассказала, что делать ЗДЕСЬ:Хотите пройти такую самодиагностику и разобраться, где действительно у вас красное?Напишите в личку.

Книга, попавшая в топ-15 лучших бизнес- книг по мнению Forbes.Как мы принимаем неверные решения, попадая в «воронку заблуждений» - механизм, который затягивает нас в мир искажённой реальности. Стресс, неопределённость, влияние социума - и вот мы уже видим ситуацию через «искажающую линзу».🧠 Что происходит внутри нас?🔴эмоции управляют решениями раньше, чем разум - первое решение всегда эмоциональное🔴далее мы отфильтровываем только ту информацию, которая подтверждает уже сложившиеся убеждения. То есть мы ищем рациональную аргументацию нашему эмоциональному решению🔴наши коммуникации могут укреплять даже ложные убеждения;🔴стресс делает нас особенно восприимчивыми к дезинформации.⚠️ Опасность в том, что заблуждения:🔴искажают восприятие реальности;🔴усиливают тревожность и стресс;🔴разрушают отношения;🔴приводят к конфликтам и изоляции.Главный вывод: факты и логика бессильны, если человек уже внутри воронки. И это происходит с каждым из нас.‼️Если вы застреваете в круговороте тревожных мыслей, напряжение от неопределенности нарастает, принять решение всё сложнее, возможно, вы уже в ловушке вашей психики.Этот процесс можно остановить. Каждый день на сессиях я вижу, как благодаря работе по изменению убеждений и управлению эмоциями, меняется состояние клиента, его решения и качество жизни.

LTI – что нового в 2026?LTI – long term incentive / долгосрочные программы стимулирования📎 Коллеги прислали презентацию Елизаветы Дербиной про LTI. Это третий или четвертый материал на эту тему, который я читала за последнее время, тема набирает обороты.Ключевые инновации в программах LTI, которые выделяет автор:✅ Внедрение селективного подхода (фокус на CEO, CEO-1 и ключевых специалистах)✅ Смешанные дизайны (комбинация equity и cash)✅ Четкое разделение KPI для краткосрочных и долгосрочных целей✅ Смещение акцента на финальную часть программы: основная мотивация переносится на конец срока действия LTI✅ Внедрение предпринимательской логики в мотивационные схемы: внедряются специальные условия для интеграции новых бизнесов и запуска внутренних стартаповДобавлю еще несколько из практики коллег:✅ Персонализированный подход : когда у членов топ-команды (СЕО-1) могут быть разные программы✅ Гибкие механизмы корректировки целевых показателей, которые определяются на этапе разработки программы✅ Цифровизация процессов управления программой@hrandmuchmoreИ в 📲: https://max.ru/hrandmuchmore

Про планирование отпускаСлышали выражение, что лучшее средство выхода из послеотпускной депрессии - планирование нового отпуска?Пока я восстанавливалась после #латинскаяамерика, незаметно пролетел март.И вот уже дети спрашивают про даты нашего приезда к ним в апреле.Да-да, в апреле у нас снова отпуск и путешествие. Предвосхищая ваши вопросы, замечу, что продолжительность отпуска у меня, как у всех согласно Трудовому Кодексу РФ.Главный секрет - грамотное планирование регулярного отдыха в течение года.Не скрою, что раньше относилась к этому без должного внимания. Накапливала неотгуляные дни отпуска, работала по 9-12 месяцев без перерывов.Но давайте будем честными. Кому это надо? Кто оценит наши безумные трудовые подвиги?А организм у нас один на всю жизнь. И изнашивается он гораздо быстрее по нашей собственной глупости.Сейчас отношусь к себе с бОльшей заботой, поэтому и отдых планирую регулярный и разнообразный.Теперь мои незыблемые правила:1. Обязательно использовать все дни предоставленного отпуска за год.2. Планировать отдых заранее на весь год, распределяя его равномерно в течение года, не реже 1 раза в 3 месяца.3. Организовывать отдых разнообразно, чередуя активный и пассивный.4. Один раз отдыхать не менее 14 дней, как того требует ТК РФ.5. Остальные дни отпуска распределять и добавлять к праздничным дням, чтобы получалось не менее 7-10 дней.6. Не брать в отпуск рабочий ноутбук и не мониторить почту и задачи. Если что-то случится действительно срочное и важное, меня найдут на краю света. Остальные вопросы могут подождать моего возвращения.Кстати, вы знали, что помимо 28 календарных дней отпуска, в году 118 праздничных и выходных дней!!!Это между прочим более 30% времени в году.То есть, мы по факту отдыхаем 1/3 года.А вот получается ли отдохнуть и восстановить свой ресурс по-настоящему, вопрос к каждому персонально.Доброе утро, плановый вторник ☀️

Аудитория разбилась на два лагеря: первые утонули в мониторинге новостной повестки, вторые — убежали в скролинг рилсов и мемов.Из каждого утюга трещит: кризисы, запреты, слухи, прогнозы.Да, времена наступили непростые. Но не неожиданные. И худшее, что сейчас можно придумать — распылять внимание на тревогу.Вот что я считаю сейчас правильной стратегией:1. Сократи информационное потребление. Избыток пустой информации ничего не даёт. Он только усиливает панику и давление.2. Сосредоточься на одной главной задаче, которая важнее других. В условиях турбулентности распыление непозволительно.3. Начни искать решения для своей задачи. Двигайся от запроса. Шаг за шагом. Что тебе требуется на каждом этапе?4. Не уходи в изоляцию. В нервное время преимущество на стороне взаимопомощи. Общайся. Знакомься. Ищи контакты. Предлагай дела.5. Сверяйся по факту. Тревога любой день превращает в трудный. Поэтому начни контролировать что конкретно было сделано.6. Фильтруй всё, что не даёт отдачи. В условиях экономии, экономить надо все ресурсы, а не только деньги.7. Особое внимание уделяй своему здоровью. Уставший и загаженный организм всегда принимает более слабые решения.Моя логика очень простая: ресурсы и возможности в трудное время не исчезают, они перераспределяются.Всё равно будет какой-то спрос. Всё равно кому-то повезёт. Всё равно будут возможности. Будет какой-то рынок.Поэтому не обслуживайте свои страхи. Продолжайте бороться, пока бьются ваши сердца.Прорвёмся. И не такие метели, как говорится.

Есть вещи, которые у нас не заберет ИИ. Не сам дошел, посмотрел интервью с умным человеком, и согласился. Это - боль. Если хотите - жесткая форма рефлексии. Страдание, разочарование, стыд, ответственность..Машина не может рефлексировать, раскаиваться, получать боль за совершенные ошибки.Мы строим бизнес уже 5 лет. Каждый наш провал, я бы даже сказал - проеб - это результат действий, которые можно было поправить, скоординировать, и сделать все правильно, пусть даже частично. НО НЕТ, мы уверенно двигались в получение боли, как будто это единственная дорога. В 2023 году я не стал настаивать на появлении главного бухгалтера и финансового директора, и мы ушли в убыток по итогам года, потому что вывалились в НДС. Все же было предсказуемо и понятно. Мог бы, как собственник, не слушать менеджмент и организовать фин учет. Боль… на 35 млн рублей.Теперь учет настроен. Боль запомнилась. Сильно.В 2024 году мы попались на том, что в портфеле был один клиент. Нас это чудом не погубило. Закрытие производств, потеря кэш потоков. Очередной убыток в 50 млн, за который расплачиваемся. Но это была, видимо, не такая сильная боль. В 2025 году у нас опять в пакете один доминирующий клиент. И риски в 2026 все те же… надеюсь в этот раз мы поправим ситуацию быстрее, чем она выйдет из под контроля . Но все эти ошибки дали нам рост и долю рынка. Да, сейчас ее нужно удержать, это задача не менее сложная, чем первая. Но если бы решение о развитии компании тогда принимал ИИ, то рост был бы значимо меньшим, и наша позиция на рынке была бы совсем иной. Плохо или хорошо, не знаю. Если бы меня спросили, хотел бы я исправить эти ошибки в прошлом? Не уверен. Мы бы были сейчас другой компанией, с другим опытом. Строить бизнес - офигенны навык, которому не учат университеты или бизнес школы. Поэтому это нельзя передать ИИ. Собирать аналитику - сколько угодно. Анализировать чужие ошибки - пожалуйста! Но принимать решения и порой не самые рациональные - прерогатива человека. Так жизнь интереснее. P.S.Цитата из фильма была хорошая, где женщина объясняет ребенку, что такое блеф. Он не может ее считать с нескольких попыток и в отчаянии спрашивает:- А как тогда понять, что человек блефует!?- В этом, сынок, и заключается интерес жизни…

Ох, сейчас очень насыщенные будни.После разговора с Ясей, которая помогает мне разобрать мои соцсети, оказалось, что мне есть что рассказать людям не только про еду 😅Как она уже писала у себя, решили немного продвигать меня именно как предпринимателя. И, если честно, это логично. Я ведь работал не только на кухне, но и в зале, и менеджером, а потом мы вместе открывали Нами. Так что опыта накопилось достаточно.Еще выяснилось, что на Дзене я годами выкладывал кучу информации, которую вообще то можно было монетизировать 😅Поэтому сейчас активно доделываю бесплатный гайд про заработок в кризис. Ведь в декабре нам и вовсе не хватило средств даже на ЗП. Зато уже с января-февраля, даже при низких выручках мы смогли стабилизироваться. Тьфу, тьфу, тьфу. Сам гайд уже готов, но перед тем как делиться им, хочу доделать одну важную часть.Вообще идея сделать его появилась у меня еще прошлым летом. Я даже начал писать, но тогда забросил. Подумал, что это никому не будет нужно. А сейчас вместе с Ясей мы не только вернулись к этой идее, но и придумали стратегию продвижения.Если раньше я делал контент просто по вайбу, без цельно, то сейчас стараюсь подходить к этому более системно и осмысленно.Параллельно сегодня был в Нами, проводил собеседования. И вот интересное наблюдение. Из пяти назначенных собеседований пришли четыре человека. Раньше в общепите было наоборот, на пять собеседований мог вообще никто не прийти.Похоже, в сфере общепита происходят довольно серьезные изменения и чаша весов возвращается к руководству и владельцам…

Иногда после прочтения новостей, новых законовхочется просто… выдохнуть.Побыть в спокойной, уютной обстановке среди своих.Без ощущения, что ты что-то не успеваешь.Просто поговорить.На последней встрече в клубе у нас было как раз так.Обсуждали всё подряд:— здоровье— массажи— кто как восстанавливается— немного даже про преплексити и таро(да, и такое у нас бывает 😄)Такие встречи - это не про «просто посидели».Это про состояние.Когда ты выходишь — и тебе спокойнее.Поэтому такие встречи мы стараемся делать регулярно.Потому что бизнес — это не только цифры.Люблю наш клуб за то, что здесь можно быть любым. Здесь мы и про высокие технологии, и про душевное тепло. Ну и временами обсудить налоги не забываем, конечно. Куда же без них в нашей реальности?

#заметкименеджера Рабочий поток в очередной раз напомнил о серьезной корневой разнице между владельцем и менеджером. Любого уровня, кстати Владелец - поток, импульсы. Кажется, что мысли путаются, нет структуры и полное отрицание таймингов. Менеджер - обратная сторона. Наблюдаю это во всех бизнесах. Исключения - очень редки. Но только в союзе идеи создаются и воплощаются в жизнь. Мне кажется, что если мы научимся любить и принимать оба образа мышления и действия, то получим созидание в чистом виде.Такие итоги понедельника. Бренд-агент | Умное сердце

тсс..🤫 Я вам, если что ничего не давала )Презентация в дополнение к этому посту.

Кого оставлять в кризис, если уж на то пошлоНужно оставлять не самых удобных и сильных, а тех, без которых компания теряет управляемость, деньги, клиентов и критическую экспертизу.🔵 Носители критической ценностиЭто сотрудники, от чьей работы прямо зависит выручка, ключевые клиенты, операционная устойчивость, качество продукта или способность компании вообще продолжать работу. Человек, который не командует людьми, но держит жизненно важный узел системы.Например, такой сотрудник — SRE-инженер, который отвечает за надежность IT-систем. В банке это инженер, который держит платежную платформу или мобильный банк; в ритейле — платформу заказов и оплат; в телекоме — биллинг или личный кабинет.SRE-инженер системно снижает вероятность падения и стоимость каждого сбоя. Он удерживает систему от распада, когда и без того бушует кризис.🔵 Люди с высокой адаптивностьюВ кризис компаниям нужны не узкие звезды, а те, кто быстро переучивается, берет смежные задачи, работает на стыках и делает больше, чем ожидают.Например, специалист по операционному управлению. Это человек, который быстро понимает, где сломалась система, помогает собрать реальную картину происходящего, перестраивает процесс под новые условия и подхватывает то, что внезапно осталось без ответственного. Не впадает в ступор, а быстро включается в новую реальность.Сюда же — абсолютно любые специалисты, которые могут больше своей роли. Например, разработчик, который может не просто написать бэкенд, но и сверстать страницу.🔵 Люди, которые создают ясность……снижают тревогу, помогают людям не развалиться после перераспределения нагрузки, устанавливают приоритеты, разводят задачи по людям.Например, старший backend-разработчик ключевого сервиса, который в момент сбоя или кризиса становится источником ясности для команды. Он помогает команде понять, что именно сломалось, что важнее всего чинить сейчас, кто что делает и что нужно изменить, чтобы проблема не вернулась.❌ А кого не стоит брать дальше— сильны только в стабильной среде, но теряются при неопределенности;— создают много шума, политики и внутреннего трения;— держат знания при себе и не делают команду сильнее;— регулярно разрушают доверие, сроки, качество или клиентские отношения.

KPI и системы мотивации — бред.Я по образованию математик, закончил МГУ, и 21 год назад я начал создавать свой первый бизнес — компанию Гуд Вуд. Тогда я искренне верил, что самое главное — каждому сотруднику придумать правильную формулу зарплаты.У каждого человека был список сервисов, которые он выполняет, и соответствующий тариф. Часто эти документы не помещались даже на одной странице А4.Дошло до того, что в зарплатных системах стали появляться квадратные корни. Сколько платить директору или РОПу? Если % от прибыли, то какой? Ведь если компания приносит 1 млн рублей прибыли в месяц, то 10% от прибыли директору — это даже мало. А если 100 млн, то даже 3% многовато будет. Как найти функцию, при которой зарплата растет, но процент при этом снижается? Это квадратный корень.Тем, кто до сих пор играет в системы мотивации, рекомендую рассмотреть. Интересная система получается.Прошло 20 лет, я, конечно, стал меньше помнить математику и стал больше понимать в психологии). И знаете, какие выводы я сделал?Если человек не хочет или не может работать, то никакой формулой ты не заставишь его выдавать результат. Чем сложнее система мотивации, тем чаще он будет говорить: «А мне за это не платят». В таких системах сотрудники вместо того, чтобы работать, постоянно ищут способы найти дырку в системе и найти способ побольше зарабатывать и поменьше работать.Приведу пример. Наши конструкторы за проверку проектов получали деньги. Например, 5000 рублей за проект. Но иногда они из-за перегрузки медленно проверяли. Мы решили эту проблему, как обычно, «математически»: а давайте, если проект будут проверять за 2 часа, то мы будем платить 10 тр. К чему это привело? Архитекторы начали конструкторам отправлять проекты не через систему, а по e-mail. Они их проверяли неделю, но когда проверка заканчивалась, они ее быстро прогоняли через систему, чтобы казалось, что она выполнена за 2 часа.Как мы работаем сейчас?Мы берем людей, которые могут и хотят работать, а не которых нужно мотивировать.Мы создали среду, в которой принято работать.Мы обеспечили прозрачность, где каждый видит вклад каждого.И теперь нам не нужны никакие KPI, планы и зарплатные формулы. Мы просто платим достойные фиксы.

Алгоритм №2. «Тест Геттье» — проверка любого решения на случайностьИспользуйте перед тем, как масштабировать стратегию или повторять прошлый успех.Шаг 1. Зафиксируйте результатЧто именно сработало? Опишите конкретно.Шаг 2. Восстановите цепочкуПочему это сработало? Выпишите все причины, которые привели к результату.Шаг 3. Найдите «сломанные часы»Задайте вопрос: какие из этих причин были случайными, внешними, неповторимыми?Удачный момент на рынке?Конкурент ошибся?Просто повезло с клиентом?Шаг 4. Уберите удачу из уравненияЧто останется, если убрать все случайные факторы? Если результат разваливается — у вас было «мнение», а не знание.Шаг 5. Сформулируйте воспроизводимую модельТолько то, что можно повторить осознанно — является знанием и основой для масштабирования.Пример из жизни:Вы запустили рекламу и получили 100 клиентов. Успех?Случайные факторы: праздники, вирусный пост конкурента, сезон.Системные факторы: точный оффер, правильная аудитория, сильный заголовок.Масштабируйте только системные факторы.

Марк Цукерберг разрабатывает ИИ-агента, который будет помогать ему выполнять задачи CEO Новость интересна еще и тем, что она разошлась в интернете под видом «Цукерберг делает себе замену». Но ирония в том, что это замена вообще не Цукерберга, а менеджеров среднего звена. Агент нужен для того, чтобы быстро собирать информацию, анализировать данные и готовить базу для решения. То есть человек, который должен принять окончательное решение (Марк) никуда не денется, а вот его необходимость проходить через кучу менеджеров в поиске данных – уйдет. Тут это даже не столько про ускорение (хотя и про него тоже), сколько про глобальное движение к более плоской структуре компании. Meta* хочет стать AI-first компанией, в которой процессы изначально выстроены вокруг ИИ и бюрократия сведена практически к нулю благодаря агентам.

КРИЗИС В ОРГАНИЗАЦИИ, ПСИХОЛОГИЯ И ПОЛИГРАФ. КАК ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ?Кризис — это столкновение явного противоречия между существующей системой и внешним миром, когда разрушается привычный образ реальности.На уровне личности, например, это резкая потеря близкого, т.е. нечто из внешнего мира пробивает твою картину реальности, отсюда ощущение выбитой почвы из-под ног, непонимания как дальше жить и т.п.На уровне более больших систем — логика та же:наступление резко негативного события, например, боевых действий, обесценивания денег и т.п., которое показывает несостоятельность старых систем, в то время когда новых еще нет.Психика по инерции, чтобы не соприкасаться с ужасом потери, пытается зацепиться за старые схемы, в то же время какая-то часть внутри понимает, что обратного пути нет.⬆️Конфликт между этими двумя частями, то, что усугубляет проблему, замораживает отреагирование боли.На уровне организаций, это часто проявляется как "инженерный принцип", вижу проблему, но оттягиваю её признание, пусть рванет, главное, чтобы не в мою смену.И подобное отношение распространяется на все уровни, усугубляя исход.Что помогает выйти?Признание проблемы, отгоревание эмоций/оплакивание старого, тогда можно выйти на новый ресурс, чтобы сориентироваться в новой обстановке.Пример на уровне организаций:Организация терпит потери, вместо глубинной перестройки процессов, начинается перекладывание рисков на нижележащие звенья — сотрудников.Под благовидным поводом закручиваются гайки.Одна из таких гаек — полиграфные проверки.Повод благовидный — обезопасить организацию от негатвных элементов.Однако, вместо использования данных полиграфа для взвешенного принятия рисков, руководство скидывает решение на заключение полиграфолога (мол, посмотрим, что он напишет)Полиграфологу в свою очередь все равно, что будет с организацией, ему главное отчитаться о работе — перестраховаться и в спорной ситуации лучше выявить фактор риска.В итоге сотрудник остается бесправным в этой системе: отдела контроля качества полиграфологов нет, руководитель пассивен.Задача, чтобы обезопасить себя, понять правила игры — они чаще всего не человекоориентированы, и через понимание этой системы выстраивать свою защиту, пользуясь слабостями и противоречиями систем.На этом понимании в первую очередь строится успешное прохождение полиграфа и создается нужный психологический настрой.Подробнее про это говорил пару лет назад в видео https://vkvideo.ru/video-210062531_456239400?list=5d54f9f07d6d3d2730Информация актуальна и сейчас. Смотрите, и пересылайте тем, кому предстоит подобная проверка, защитите себя, т.к. полиграфологи часто нарушают свои же собственные инструкции, пользуясь банальным незнанием людей.Для руководителей бизнеса, которые любят быстрые решения, в кризис косметическим ремонтом не обойтись. Без перестройки системы взаимодействия с людьми, изменения корпоративной культуры и своих глубинных паттернов, потери неизбежны.И здесь вопрос о личности самого руководителя, его неврозах и как эти неврозы проявляются в организации, но об этом подробнее в другой раз

про кризисный переход из одной роли в другуюя долго не могла назвать себя предпринимателемхотя по факту уже им была👀• у меня было и есть своё бренд-бюро • команда • проекты • деньги • ответственность• успехи и большие ошибки с переживаниямино внутри я всё равно оставалась «бренд-стратегом»/ «коммуникационным стратегом» кем угодно, но только не предпринимателем🤪🎪 напишите мне, если вы с этим сталкивались🧐если честно - я просто жила в иллюзиях, у меня было очень конкретное представление, кто такой «настоящий предприниматель»: • есть свой офис • есть большая штатная команда обязательно с ФОТом🤪 • выстроены процессы • система полностью работает на тебя• постоянный приток клиентови долгое время мне казалось, что до этого ещё «нужно дорасти», хотя если посмотреть честно - у меня уже были проекты, сформировалась команда. появились процессы и огромная ответственность (перед клиентом и командой, да перед самой собой), которая никуда не делегируется.просто это был не финальный этап, а этап роста📈и, как оказалось, именно он самый важныйпрошлый год для меня стал переходом.когда ты уже не просто «делаешь хорошо» стратегии, а начинаешь строить систему вокруг, где важны не только решения в проектах, но и то:• как работает команда • как принимаются решения • как масштабируется результати вот здесь многое начинает менятьсяпотому что предпринимательство - это друзья не про идеальную картинку, как часто показывают в соц. сетях.это про способность собирать работающую систему в процессеи нести за неё ответственность.сейчас у меня есть очень чёткое ощущение, что этот год - про усиление, про то, чтобы вместе с партнёром выстроить сильную, устойчивую систему внутри Lumin.ту, которая позволяет делать сильные проекты и расти дальше без потери качестваи, возможно, именно поэтому этот канал тоже меняется, потому что мне стало важно делиться не только тем, как «правильно делать брендинг», а тем, как на самом деле строится бизнес вокруг него. • через рост и ошибки • через решения • через сборку системы, которая потом начинает работать на тебяесли вы сейчас в похожей точке - вам точно будет откликаться то, что будет здесь дальше💔встречайте, new me 🙏

Дезсредство. Месячный запасДневник руководителя. Про выбор «по привычке»Недавно к нам обратилась организация за лицензией.Начали работу: готовим документы, параллельно закрепили медсестру, чтобы клиника была готова к приёму первых пациентов – журналы, дезсредства, уборочный инвентарь, процессы.И на одном этапе встал вопрос выбора дезсредства.Заказчик говорит:«Возьмём это. Знакомое, удобное, уже закупали.»Логика понятная.Но мы всегда идём дальше – считаем.Сделали расчёт месячного расхода.Получилось:➡️ более 70 литров в месяц➡️ на сумму более 60 000 рублейИ здесь важно остановиться и понять одну вещь.Это уже не просто «выбор средства».Это система расходов и требований.Что говорит СанПиН🔵 Согласно СанПиН 3.3686-21➡️ в организации должен быть не менее чем месячный запас дезинфицирующих средств.То есть тот объём, который вы выбрали – вы обязаны закупить и хранить.🔵 Согласно п. 85 СанПиН 3.3686-21:➡️ дезсредства хранятся в таре производителя, с этикетками;➡️ в условиях, указанных в документации.И теперь возвращаемся к цифрам70 литров в месяц – это уже:➡️ значительные ежемесячные расходы;➡️ необходимость организации хранения;➡️ контроль остатков и сроков.И главный вопрос здесь не в средстве.❗️А в подходе.Потому что «знакомое» – не значит подходящее.И «удобное» – не значит экономически оправданное.Очень часто за этим стоит одно – отсутствие расчёта.А значит, деньги просто уходят каждый месяц.Если вы не считаете – вы не управляете.Вы просто привыкаете к расходам.Наши контакты:💬 Telegram - @MedStandart_expert💬 MAX - 8 968 097 20 90💬 WhatsApp - +7 967 054 93 23📞 Телефон - 8 800 600 39 43✉️ Почта - [email protected]

Зачем стоит выпендриваться?Иногда я могу упираться и не соглашаться с чем-то быстро даже в ситуациях, когда всё вроде бы решено и определённо. Со стороны может казаться, что это скверный характер, плохое настроение или просто вредность. Но нет. Всё хитрее.Иногда в переговорах важно создать контрагенту дополнительные издержки. Например, чтобы не борзел и не входил во вкус, если основная сила на его стороне.Создавая хотя бы транзакционные издержки, и создавая дискомфорт лично для переговорщиков, вы можете сделать себя менее удобной мишенью для будущих хотелок. Допустим, когда вас хотят прогнуть на неожиданную скидку или наоборот повысить тариф за что-то, что вы покупаете уже очень давно.Ситуаций, когда этот вредный совет уместен, не так много. И важно понимать, что это исключение, а никак не правило. Но так тоже можно, и бывает нужно себя вести, когда вас хотят припахать к чему-то не очень радостному: не говорите нет, но оттягивайте да дополнительными усилиями для вопрошающего.

Как я анализирую процессы клиента: мой подходКаждый случай уникален, но алгоритм анализа как правило одинаковый. Делюсь им — вдруг пригодится тем, кто только входит в роль бизнес-аналитика или хочет попробовать сделать самостоятельно.Шаг 1. Вход в контекстНачинаю как правило с руководства — собственник или топ-менеджер задаёт рамки: стратегические цели, «боли», бюджетные ограничения. Затем спускаюсь к руководителям среднего звена — они показывают, как задачи дробятся на подзадачи. И наконец разговариваю с рядовыми сотрудниками — теми, кто работает с процессами руками.Заранее готовлю чек-лист для созвонов: в нём вопросы о последовательности действий, точках сбоев, потерях времени, используемых инструментах. Это помогает не упустить детали и одинаково структурировать диалог с разными людьми.Моя главная задача на этом этапе — понять, как процессы работают на самом деле, где реальные проблемы и что, по мнению команды, можно улучшить. Никаких гипотез и готовых решений — только сбор фактов и голосов.Шаг 2. Карта процессов «как есть»Дальше я рисую. Беру схемы, блоки, стрелки — описываю текущие процессы.Не идеальные, не «как должно быть», а как они работают на самом деле. С костылями, дублированием, ручной работой, спорами между отделами.Здесь же собираю артефакты: таблицы, документы, переписки. Иногда просто прошу показать, как сотрудник делает свою работу — включаю «режим тени» на полдня.На выходе — карта, где видно:— Где узкие места— Где дублируются функции— Где информация теряется или переспрашиваетсяИ главное, это фиксирую время выполнения операций.Шаг 3. Поиск точек напряженияТеперь самое интересное. Я ищу, где система тормозит не потому, что люди плохие, а потому что такой процесс.Часто проблема в:— Отсутствии чётких критериев перехода между этапами— Слишком большом количестве согласований— Ручной работе там, где данные уже есть в системе— Непонятных зонах ответственности («я думал, это ты делаешь»)Здесь же считаю экономику: сколько часов в неделю команда тратит на «костыли». Цифры обычно пугают самих владельцев бизнеса.Шаг 4. Формирую резюме и рекомендацииИтоговый документ у меня всегда строится по схеме:1. Короткие выводы: что происходит— «Ваш отдел закупок тратит 10 часов в неделю на сверку накладных вручную».2. Почему это важно— Потеря времени, риск ошибок, недовольство сотрудников, замедление отгрузок.3. Рекомендации— Не «внедрите CRM и всё наладится», а конкретные шаги.— Например: настроить автоматическую выгрузку из 1С в Google Sheets, обучить двух менеджеров формату такой-то операции, прописать регламент.Рекомендации всегда делю на «быстрые победы» (можно сделать за неделю) и «стратегические» (требуют времени или бюджета).Шаг 5. Не продаю решение, а предлагаю выборНа презентации я не говорю: «Вот вам план, внедряйте». А показываю возможные сценарии:— Ничего не менять (цена — сколько потеряете за год)— Сделать минимум (стоимость, эффект)— Внедрить полный комплекс (стоимость, эффект)Клиент выбирает. Моя задача — дать прозрачную картину.Что в итогеМой подход строится на трёх принципах:— Не домысливать. Сначала услышать, увидеть, измерить.— Не усложнять. Самое простое решение, которое закрывает 80% проблемы, лучше идеального, которое никто не внедрит.— Делать прозрачным. Клиент должен понимать логику каждого вывода (в идеале визуально), даже если не согласен.Аналитика — это не про «скажите, как правильно». Это про «давайте вместе посмотрим, что у вас под капотом, и решим, куда ехать дальше».#будни_фрилансера

Считаем чужие деньги. Во сколько обходится «административное болото» для CEO.Свежий отчет PwC (29th Annual Global CEO Survey) выявил критическую проблему: руководители крупнейших компаний мира попали в «ловушку краткосрочности». Пока мир меняется с бешеной скоростью, те, кто должен задавать стратегическое направление организации, погрязли в перекладывании бумаг и тушении мелких пожаров.Цифры, которые заставляют задуматься:47% времени — почти половину рабочего дня — CEO тратят на решение операционных задач с горизонтом менее одного года. Простое умножение на среднюю оценку компенсации CEO даст нам цифру в 500.000 долларов в год.Всего 16% времени удается выделить на стратегию и задачи с горизонтом более 5 лет.Что именно съедает время?Респонденты прямо называют это «административным болотом». В список главных «пожирателей» времени вошли:✖️ Неэффективные совещания: более 40% встреч признаны бесполезными или перегруженными бюрократией.✖️ Процессная инерция: согласования, которые могли бы занимать минуты, растягиваются на недели.✖️ Информационный шум: избыточная внутренняя коммуникация, которая не ведет к принятию решений.Почему это опасно прямо сейчас?Ловушка краткосрочности — это не просто усталость лидера. Это риск для выживания компании. Когда почти 50% энергии уходит на «здесь и сейчас», у организации атрофируется способность к адаптации к изменениям. Лидеры признают: если не радикально пересмотреть структуру своего времени, компания просто не доживет до следующего технологического цикла.Вывод из исследования PwC 2026 года: Побеждает не тот, у кого больше бюджет на инновации, а тот, кто смог вырваться из операционного ада и освободить время для будущего.

Международная федерация робототехники (IFR) опубликовала отчет «Топ-5 мировых трендов в робототехнике 2026» («Top 5 Global Robotics Trends 2026»), посвященный главным трендам в робототехнике. Мы его изучили, проанализировали и делимся с вами основными мыслями. ИИ и машинное обучение: роботы, которые учатся на ходуНа горизонте — «агентный ИИ» (Agentic AI), который дает машинам возможность автономно принимать решения. Он позволяет роботам выходить за рамки жестких алгоритмов и становиться по-настоящему адаптивными. С помощью агентного ИИ роботы могут:🔹Обучаться и адаптироваться к новым задачам и вариациям продукции без необходимости перепрограммирования🔹Использовать предиктивное обслуживание, чтобы предотвращать поломки до их возникновения🔹Оптимизировать свои траектории движения для повышения эффективности и снижения энергопотребленияЭто напрямую решает проблему «нестандартных ситуаций», где традиционные роботы пасуют. Слияние ИТ и OT (Информационных и Операционных технологий) Граница между «железом» и «софтом» стирается. Станки и роботы теперь напрямую и в реальном времени обмениваются данными с корпоративными ИT-системами. Это делает производственные линии по-настоящему гибкими.Данные между станком и сервером передаются мгновенно, в реальном времени:🔹Камера робота замечает дефект на детали🔹Сигнал моментально улетает в облако 🔹Аналитика за долю секунды понимает, что это за дефект, и решает, что делать🔹Команда возвращается роботу,, и он сам меняет траекторию движения, откладывая брак в сторону, не останавливая конвейерГуманоиды готовятся выйти на работу Человекоподобные роботы покидают лаборатории и идут на заводы и склады, в первую очередь, в автопроме (например, BMW и Tesla уже тестируют гуманоидов на сборке авто). Главный вызов для них сегодня — доказать свою надежность и эффективность: они должны не уступать традиционным роботам в скорости, энергопотреблении и стоимости обслуживания.Но, чтобы гуманоиды реально решили проблему кадрового голода (заменили людей, которых не хватает), они должны обладать человеческой ловкостью. То есть их металлические пальцы должны уметь брать мелкие детали, провода и хрупкие предметы так же аккуратно и быстро, как это делает живой рабочий, при этом оставаясь абсолютно безопасными для окружающих. Пока они этому не научатся в совершенстве, массовой революции не случится. Но отрасль движется к этому семимильными шагами.Новые стандарты безопасности Автономность на базе ИИ и подключение роботов к облачным платформам создают новые риски. Растет число хакерских атак на контроллеры роботов. Поэтому на первый план выходит жесткая сертификация по стандартам ISO. Кроме того, встают и другие вопросы, такие как защита конфиденциальных данных (включая видео и аудио с камер и микрофонов роботов) и разработка новых этических и правовых норм с учетом того, что роботы начинают работать бок-о-бок с человеком. Этой теме мы вскоре посвятим отдельный пост 🙌Роботы как союзники в борьбе с кадровым голодом Для производственного сектора во всем мире одной из ключевых проблем остается критическая нехватка квалифицированной рабочей силы. Предприятия не могут найти нужных людей, а оставшиеся сотрудники выгорают из-за переработок. Поэтому роботы становятся не угрозой, а жизненно необходимыми союзниками. Они забирают рутину, делают рабочие места привлекательнее для молодежи, стимулируют запуск программ переобучения, чтобы люди могли управлять умными машинами.📍 Какие из этих трендов мы можем внедрить на практике внедрить уже сегодня? Какой из тезисов вызывает сомнения?Приглашаем вас подискутировать на эту и другие темы на X Санкт-Петербургском Международном Форуме труда в рамках нашего трека #производительность.📅 9 апреля 2026 года 🏢 КВЦ «Экспофорум», зал A1-A2 (3 этаж)

Запрещать AI — удобная позиция. Но бесполезная.AI в разработке уже не обсуждают. Его просто используют.И происходит это быстрее, чем внедрялись любые предыдущие инструменты в разработке.На западе AI уже становится частью стандартного пайплайна: его не тестируют, а встраивают в ежедневную работу команд.Разрыв уже начинает формироваться — и он будет только расти.Вы будете писать код быстрее. Будете проверять решения через модели. Будете генерировать куски логики, тесты, документацию.Не потому что это модно. А потому что это уже часть профессии.Но есть проблема.Enterprise все еще боится.И если честно, у него есть причины.Бизнес боится не вашего “vibe coding” 🤓Он боится совсем другого:🔘 утечки исходников🔘 юридических рисков🔘 неконтролируемых моделей🔘 VPN и зарубежных сервисов🔘 ситуации, когда разработчик сам решает, куда уходит корпоративный кодДля компании сегодня AI часто выглядит так:Разработчик подключился к неизвестному сервису. Скопировал туда кусок проекта. Что-то сгенерировал.Куда ушли данные, никто не знает.Самая простая реакция бизнеса?Запретить.✖ Запретить Cursor.✖ Запретить Claude.✖ Запретить Copilot.✖ Запретить всё.Но это иллюзия контроля.Разработчики всё равно будут пользоваться.✔ Дома.✔ Через личные аккаунты.✔ Через прокси.✔ Через что угодно.Запрет не убирает технологию. Он убирает прозрачность.Бизнесу не нужно запрещать. Бизнесу нужно контролировать.🔜 Что отправляется в модель.🔜 Через какой прокси.🔜 В какую модель.🔜 С каким логированием.🔜 С аудитом.Нужен отдельный слой между разработчиком и AI.AI-IDE инфраструктура всё чаще становится не просто решением, а отдельным корпоративным контуром, который централизованно подключают для команд.Прослойка, которая:🍀 контролирует маршрутизацию моделей🍀 анонимизирует данные🍀 логирует запросы🍀 работает через корпоративную инфраструктуру🍀 поддерживает RBAC🍀 может жить on-premТогда разработчик получает скорость. А компания понимает, что происходит с её кодом.И если смотреть на рынок, уже видно, куда всё движется.На рынке появляются разные подходы — от локальных AI-ассистентов до IDE с прокси-слоем и отдельных gateway-решений. Но ни один из них пока не стал полноценным стандартом для enterprise.При этом начинает формироваться новый класс инструментов — изначально спроектированных под требования компаний: контроль, аудит, управляемая инфраструктура и предсказуемость.Один из таких инструментов — Kodik Это не просто AI-инструмент для отдельного разработчика, а корпоративный продукт, который компании подключают по подписке для команд: с прокси-слоем, маршрутизацией моделей, аудитом и on-prem сценариями.Фактически это попытка задать новый стандарт работы с AI внутри компании — не через запреты, а через управляемую инфраструктуру.И ощущение, что уже совсем скоро это будет таким же стандартом, как Git или CI.А в вашей компании AI запрещают? Или уже думают, как встроить его в систему и не потерять контроль?Let’s keep in touch | 🚀 Дать Boost

Не забудьте про годовое собрание - иначе штраф до 700 000 руб.#тонкости_корпоративки До конца апреля каждое ООО обязано провести годовое общее собрание участников. Это не формальность, а прямая обязанность по закону (ст. 34 Закона об ООО).Если собрание не провести или нарушить порядок его подготовки - штраф:☑️ до 700 000 руб. для компании (ч. 11 ст. 15.23.1 КоАП РФ);☑️ и отдельно - риск взыскания этой суммы штрафа с директора (ст. 53.1 ГК РФ).И важный момент, о котором многие забывают: уведомить участников нужно заранее - за 30 дней (если в уставе нет другого срока).То есть если вы думаете «еще целый месяц впереди» - это ошибка.Фактически срок уже идет: если не начать сейчас, вы просто не успеете соблюсти процедуру.А нарушение порядка уведомления - это отдельный состав по КоАП со своими штрафами.Если вы не понимаете, о чем речь - у нас на канале собрана вся информация: 🔖общая информация🔖чек-лист для подготовки к проведению годового собрания🔖чек-лист как провести годовое собрание🔖чек-лист по составлению протокола заседания общего собрания участников ООО🔖об изменении в законодательстве и порядке проведения годовых собранийА если есть вопросы - пишите @seredayurinvestМы с вами!Автор материала Юлия Середа

Работа как наркотикРаботать легко не столько тогда, когда ты дисциплинирован. А скорее тогда, когда у тебя получается.Любому человеку нравится работать, когда он видит результат. Не «когда-нибудь потом», не «в теории», а прямо сейчас — в конце каждой итерации. Если результат ещё и вдохновляет — происходит перелом: работа перестаёт быть усилием.Начинается поток, в котором:— отвлечения раздражают,— переключения на быт игнорируются,— остановки ощущаются как потеря темпа.Иногда ловлю себя на мысли: не хочется даже идти спать, потому что хочется продолжать делать.Я долго к этому шёл.Ключевой сдвиг был сначала когда стал осознанно считать время, потом начал считать результаты. Не только «сколько работал», а→ какие рабочие продукты (РП) сделал.В моём случае это очень конкретно: каждая «помидорка» = один зафиксированный результат РП.В интеллектуальной рабочей среде (IWE) — это коммиты в репозиторий. Есть коммит → есть движение. Нет коммита → значит, ты просто «был занят». Это полностью меняет ощущение работы.Дальше включается накопительный эффект.Много лет назад было 30 часов в неделю → нестабильно, рывками, даже забывал включать трекер Помодоро (не было стоп-момента).Потом через практики саморазвития:— организация досуга— мышление письмом — стратегирование, планирование и другиеполучилось стабильно выйти на 50 часов в неделю. Здесь не только хочу, но и могу по физическому состоянию. В последние месяцы произошёл скачок: 60+ часов в неделю без выгорания. Это еще без мультипликатора, который дает IWE (в реальности выполняются РП на 100 часов в неделю). Сошлись несколько вещей: 1. Большая идея — делать что-то действительно важное2. Инструмент — IWE (интеллектуальная рабочая среда)3. Физическое состояние и постоянная поставка впечатлений. И это дало новый режим, когда, вероятно, можно длительное время удерживать высокий ритм. Почему это работает: потому что мозг начинает получатьне абстрактную «надежду на результат», а постоянное подтверждение прогресса и подтверждение движения в сторону большой цели.Каждый коммит — это:— снижение неопределённости— зафиксированное изменение мира— доказательство, что ты движешься.Каждый ты сам добываешь главную ценность для себя и окружения — доказуемые артефакты и системы, а не разговоры о них. И тогда работа перестаёт быть про силу воли. Она становится про поток создания результатов. И в этом состоянии не понятно как не любить работу и зачем тратить время на бесполезные вещи.

«Интер РАО» научит ИИ предсказывать аварии на станциях«Интер РАО» строит систему предиктивной диагностики энергооборудования на основе отечественного ПО и искусственного интеллекта. До 2030 года компания вложит в цифровое направление более 30 млрд рублей - сопоставимо со стоимостью строительства средней тепловой электростанции.Центр удаленного мониторинга уже работает в режиме реального времени: система анализирует параметры агрегатов и формирует прогноз их выхода из строя до того, как произошла авария. ИТ-компания «Сигма» из группы «Интер РАО» разворачивает единую цифровую платформу с предиктивной аналитикой для всего парка оборудования.Цена вопроса измеряется не только деньгами. Аварийные отключения на энергообъектах ежегодно обходятся российской экономике в сотни миллиардов рублей недовыработки и ущерба потребителям. Средний износ генерирующего оборудования в России превышает 50% - именно в этих условиях предиктивная диагностика дает максимальный эффект.Показательно, что система строится на отечественном ПО. После ухода западных вендоров промышленной автоматизации российская энергетика была вынуждена ускорить разработку собственных решений - и «Интер РАО» превращает это в конкурентное преимущество.30 млрд рублей инвестиций до 2030 года - серьезная заявка. Если предиктивная аналитика реально снизит аварийность, модель тиражируется на всю отрасль.#цифроваяэнергетика #предиктивнаяаналитика #энергетикаБИОЭНЕРГО Перейти на сайтБИОЭНЕРГО в MAX

🔥 Дженсен Хуанг: увольнять сотрудников ради ИИ — проигрышная стратегияГлава Nvidia резко раскритиковал технологических CEO, которые заменяют людей искусственным интеллектом ради краткосрочной экономии. В интервью CNBC он заявил, что такие руководители выбирают сиюминутную выгоду вместо роста, и назвал их подход «недальновидным».🔍 Контекст: под удар косвенно попали крупнейшие клиенты Nvidia — Meta, Amazon, Microsoft, сократившие десятки тысяч сотрудников, одновременно наращивая расходы на ИИ.🧠 Главный аргумент Хуанга: ИИ должен не сокращать, а расширять возможности бизнеса. В пример он привел радиологию — сферу, где прогнозы об автоматизации оказались ошибочными.📊 Что произошло в радиологии на самом деле:В 2016 году пионер ИИ Джеффри Хинтон заявил, что AI сделает радиологов ненужными в течение пяти лет . Прогноз не сбылся ровно наоборот:➡️Число радиологов выросло. В Mayo Clinic, например, штат радиологов увеличился на 55% — до более чем 400 специалистов .➡️AI стал инструментом, а не заменой. Из 950 одобренных FDA медицинских AI-систем 723 предназначены для радиологии . Они помогают: автоматически измерять органы, выделять аномалии, обнаруживать рак поджелудочной железы за два года до того, как это видит человеческий глаз .➡️Работа радиолога — не только читать снимки. Они консультируют хирургов, общаются с пациентами, анализируют историю болезни. AI берет на себя рутину, освобождая время для сложных задач .➡️При этом AI всё ещё ошибается. Исследования показывают, что алгоритмы могут давать сбои из-за артефактов изображений, анатомических вариаций или неучтённых данных. Радиолог нужен как финальный контролер .🏥 Вывод: Как сказал Джон Халамка из Mayo Clinic: «Через пять лет использовать AI будет стандартом медицинской помощи. Но это будет работа человека и ИИ вместе».💡 Для бизнеса это урокКраткосрочная выгода от увольнений в погоне за ИИ-эффективностью может обернуться потерей компетенций и способности к масштабированию. Технология ценна не как замена, а как инструмент роста. Те CEO, которые это поняли, не сокращают штат — они перевооружают его.#ИИ #бизнес #управление #технологии #Nvidia #радиологияhttps://t.me/semasci