Менеджмент и лидерство — страница 17

Если ты руководитель производства и считаешь, что твоя главная задача — производить, ты уже на пути к банкротству.Звучит жёстко. Но давай проверим прямо сейчас.Возьми семь направлений любого бизнеса: производство, финансы, маркетинг, продажи, HR, администрация, IT/автоматизация. Поставь себе оценку от 1 до 5 по каждому. Честно.Производство — наверное, 4. А финансы? Ну, есть бухгалтер. Единица. HR? Есть кадровичка Люда Ивановна. Единица. Маркетинг? Сайт есть. Тоже единица.Итого из 35 возможных баллов — 8-10. И ты удивляешься, почему китайцы заходят и сжигают рынок подчистую?Я общаюсь с производственниками в разных чатах. Знаешь, что они обсуждают? Два вопроса: почему сломался станок и почему китайцы делают дешевле. Про найм — молчат. Про финансовую модель — молчат. Про маркетинг — молчат. Про регламенты и контроль процессов — вообще не слышали. А потом расстраиваются и просят государство защитить от злобных конкурентов.В этом и есть главная драма "нашего русского несчастного производственного бизнеса". Мы заваливаем склады ржавыми полуфабрикатами, а потом удивляемся, что нас выживают с рынка.Вот вам два примера того, как контринтуитивные решения ломают привычную "эффективность":1. Сдельная оплата труда убивает производительность. Кажется, что это мотивирует. Но на деле рабочий начинает точить то, за что платят больше, а не то, что нужно заводу. Вместо единого механизма ты получаешь склад, заваленный одними шестеренками, и конвейер, стоящий из-за отсутствия болтов.2. Загрузка станков на 100% — это миф. Если узкое звено обрабатывает 5 деталей в час, а предыдущее гонит 10, у тебя просто растет гора незавершенки. Это теория ограничений систем, ей уже 40 лет, но большинство заводов до сих пор об этом не знают.Я — инженер, и для меня это личная боль. На ФосАгро поставили нашу абсорбционную холодильную машину (АБХМ). Окупаемость — 2 месяца, потому что у них был сбросовый пар, который раньше просто уходил в трубу.Сколько заводов в России со сбросовым паром ставят обычный электрический чиллер и платят десятки миллионов в год за электричество? Просто потому что не знают про АБХМ.Это же не отсутствие технологий. Это отсутствие знаний и системного подхода.Старый русский производственник — это "директор завода", который знает, как сделать шестеренку, и гордится этим. Новый русский производственник — это CEO. Это управленец, который одинаково хорошо разбирается в финансах, маркетинге, HR и производстве. Он стоит не на одной ноге (производство), а на семи. Как та игрушка "баланс борд": на одной ноге ты упадешь, на семи — будешь стоять вечно.Вот из этого и рождается идея, которую я сейчас обдумываю.А что если появится группа новаторов, которая начнет это двигать?Что-то вроде ассоциации (или просто сообщества) новых производственников — тех, кто хочет стоять на семи ногах, а не балансировать на одной. Без государственных плакатов и галочек. Живые чек-листы, реальные разборы, конкретные инструменты.Это не про "дайте денег" и "защитите от китайцев". Это про "надо по-другому!".Пока нет ни названия, ни формата. Но я хочу понять — есть ли такие люди вообще.Если ты производственник, и тебе это откликается — напиши в комментариях «я с тобой».Если ты понимаешь, что кроме станка есть еще куча важных "кубиков" — финансы, HR, маркетинг — напиши.Если тебе надоело жить в режиме "пирамиды", где новые заказы закрывают дыры от старых — напиши.Мне важно понять, один я такой хожу по планете, или нас уже несколько.

68% проваливают кризис не потому что плохо управляют - а потому что неправильно его готовят.Наткнулсась на исследование Gartner - несу его вам.Только 32% руководителей успешно проводят команды через изменения. Не треть - меньше трети. При этом провальные попытки объединяет одно: ставка на вдохновляющие речи и мотивационные встречи. Туда уходит энергия - а результата нет. Потому что мозг устроен иначе. Неожиданное изменение он воспринимает как угрозу - и начинает сопротивляться, даже если человек умом всё понимает.Но вот что работает - в 3 раза эффективнее: сделать перемены частью обычного рабочего дня. Не событием. Фоном.Когда изменения случаются регулярно и предсказуемо - они перестают пугать. Это не метафора. Это физиология.На практике это выглядит просто:-Раз в месяц пересматриваешь один рабочий процесс - даже если он работает нормально- Сотрудник предлагает новый инструмент - не «подумаем», а «две недели тестируем»- Обратная связь - не на квартальном ревью, а сразу, по горячему следу-И главное: когда всё вокруг меняется, людям нужны -стабильные опоры - ритуалы, форматы, предсказуемые точки.Изменение, которое встроено в ритм - это уже не кризис. Это просто среда, в которой команда живёт.Выжимку из исследования - здесь 📌Про жизнь тоже самое) тем более для нашего любимого, но супер непредсказуемого мира.

Дал интервью ребятам из Formatta. Они помогали нам в прошлом году с оценкой топ-команды, провели две сессии по ценностям, помогли их выработать. Теперь внедряем сами. Ребята крутые, рекомендую.Из интервью вытащу одну мысль, которая до сих пор сидит в голове.Я был уверен, что мы с командой — одно целое. Мои амбиции = амбиции команды. А по результатам оценки оказалось, что в головах моих директоров картинка другая. Для них было «он и команда». И я — отдельный игрок. При том что по-человечески у нас всё близко, общаемся плотно. А в рабочем контексте — дистанция.Когда получил свои результаты, показал их команде открыто: цифры, сильные и слабые стороны. Логика простая: если прошу людей принимать обратную связь, а сам прячу результаты — ну такое, как тут доверие выстроить?Ещё обнаружили паттерн: команда отлично исследует и анализирует, но засучить рукава и пойти выгрызать результат готовы единицы. Зная это, стали иначе распределять задачи, а когда кто-то хочет сачкануть, напоминаем мягко (а иногда и жёстко) про наши инсайтики ))И про внешних консультантов. Раньше скептически относился. Но главное, что дал внешний партнёр — это нейтральная территория для сложных разговоров. Есть темы, которые между CEO и топами без фасилитатора просто не поднимаются. Люди говорят то, что ты хочешь услышать. Ребята из Formatta помогли преодолеть этот барьер и выстроить открытый и доверительный диалог.Полное интервью лежит тут.@mvmst_it

карьерная лестница становится короче, заметили? все обсуждают сокращения. например, amazon сократил около 30 тысяч сотрудников за последние полгода, это больше половины бигтех увольнений в 2026 году. если копнуть глубже, то открывается еще один слой — компании убирают целые ступеньки иерархии. на эти же позиции нанимать заново часто не планируют.вот почему: Beth Galetti, вице президент amazon по персоналу, написала во внутреннем меморандуме, что компания должна быть «организована компактнее, с меньшим количеством уровней и большей ответственностью». чувствуете, куда ветер дует?meta пошла ещё дальше: их новое подразделение прикладного ИИ работает в соотношении 50 сотрудников на одного менеджера! ☠️ это при том, что 25:1 уже считается пределом нормы. в среднем по рынку число подчинённых у одного менеджера за год выросло с 10,9 до 12,1. meta с её 50:1 выглядит как крайний случай, но направление общее для всей индустрии.если раньше путь выглядел как джун → мидл → синьор → тимлид → менеджер → директор, то сейчас несколько ступенек из этой лесенки могут исчезнуть. для соискателей это означает вот что: открытых позиций становится меньше при том же или большем количестве кандидатов на рынке — особенно после волны увольнений, конкуренция за каждую роль выше.при этом те позиции, которые остаются, требуют большего: менеджер на 50 человек — это совсем другой скилсет, чем менеджер на 8 🤩❤️ а в комментах ссылки на источники, если хотите углубиться в проблему #найм

Магазин №2. ОслабленныйТрафик: 1 800 человекКонверсия: 10%Количество чеков: 180Средний чек: 15 000 руб.UPT / комплексность чека: 1,7Выручка: 2 700 000 руб.Валовая маржа: 52%Валовая прибыль: 1 404 000 руб.Операционные расходы: 1 214 000 руб.Чистая прибыль: 190 000 руб.Рентабельность: 7%На верхнем уровне собственник видит ту же выручку — 2,7 млн рублей.Средний чек тоже такой же. Формально все выглядит нормально.Но если смотреть глубже, сразу видно, что магазин уже слабеет.Чтобы получить тот же результат, ему нужно больше трафика.Комплексность чека ниже.Маржа хуже.Прибыль почти в два с лишним раза ниже, чем у первого магазина.То есть внешне результат похожий, а внутренняя эффективность уже совсем другая.Что обычно стоит за такими цифрами:✅ экономическая модель начинает расшатываться✅ ассортимент не до конца сбалансирован и хуже работает на допродажи✅ часть товара зависает в остатках и замораживает деньги✅ ценообразование менее точное, а роль скидок становится слишком большой✅ мотивация команды слабая или не привязана к нужным показателям✅ управляющий больше занят операционкой, чем развитием продаж✅ сервис нестабилен и зависит от конкретных сотрудниковЧто важно:Этот магазин уже теряет эффективность. Он еще не в критической зоне, но запас прочности у него заметно меньше.—- Ненавязчиво напоминаю ставить реакции 🔥❤️Читайте наш канал в MAX

Плохая новость: правильного решения не существуетЯ потратила кучу времени, пытаясь его найти. Мучалась вопросами: нанять этого человека или того? пора увольнять или подождать ещё? я точно нормально сделала или можно было лучше?Спойлер: нельзя. И ни один человек в мире — ни руководитель, ни наставник за сто тыщ рублей в час — не скажут вам, как надо и как надо было. Они могут поделиться опытом, мнением, рассказать, как сработало у них. А у вас будет по-другому. Самое обидное: часто даже постфактум невозможно понять, «правильно» ли ты что-то сделал. Я принимала решения, к которым долго шла, а потом не могла понять, было ли это достаточно хорошо или нет. Могло быть лучше? Возможно. Хуже? Тоже могло бы.В итоге я вывела для меня такой критерий: если спустя время что-то не выглядит как очевидно плохое решение — значит, всё сделано по-своему правильно.Если вы сейчас на развилке, обнимаю. Скорее всего, важнее не какое решение вы примете, а то, что вы вообще его примете.

Чем стратегическая сессия отличается от командной? 🤔Недавно проводила вебинар для HRD Happy Club “Стратегическая сессия своими руками» и мне задали такой вопрос.Часто эти форматы путают, но у них разные цели, участники и результаты.Давайте разберемся👇🎯 Цель🔹 Стратсессия: ответить на вопрос «Куда идём?» → видение, цели, дорожная карта.🔹 Командная сессия: ответить на вопрос «Как идём вместе?» → выработка ценностей, улучшение взаимодействия, определение или уточнение ролей и ответственность, доверие. Формирование команды после обновления или реформирования. На этапе запуска проекта. Проведение ретро.👥 Состав🔹 Стратсессия: ключевые лидеры и эксперты, иногда вовлекаются поставщики и клиенты (собственники, топ-менеджмент). 🔹 Командная сессия: конкретная рабочая команда (линейка управления, отдел, проект, команда), которая работает вместе каждый день.🧠 Роль ведущего сессии🔹 Стратсессия: «архитектор». Готовит участников и материалы заранее. Ведет к результату, использует стратегические методы и инструменты планирования (SWOT, карта рисков, OKR, сценарии).🔹 Командная сессия: «фасилитатор». Создаёт безопасную среду, фокус на коммуникациях, ценностном поведении, организации пространства для безопасного диалога.⏱ Длительность🔹 Стратсессия: 2-3 дня интенсивной аналитики и споров после 3-4 недельной подготовки 🔹 Командная сессия: от 2-3 часов (ретроспектива проекта или этапа работы) до 2 дней с активностями.📌 Ключевые инструменты🔹 Стратсессия: SWOT, риск ассесмент,PESTLE, форсайт, BSC, декомпозиция целей.🔹 Командная сессия: командные или проектные роли, орг дизайн, лидерские стили (Адизес), личностные стили (MBTI), ретроспектива, World Cafe, игры и задания на коммуникацию и взаимодействие, карты процессов. Исходя из инструментов следует, что для ряда задач применяем опросы и оценку команды через тестирование. Когда что выбирать?✔️ Нужно определить стратегию развития и сформировать связанный план — проводим стратегическую сессию.✔️ Команда есть, но новая или буксует, конфликтует или потеряла вовлечённость — сначала командную сессию.Также у нас есть опыт проведения гибридных двух - трёх дневных сессий, когда мы сначала работаем над командой и взаимодействием и затем от целей двинемся к плану. У нас есть три продукта для вас:⚪️ проведение обучения для ваших лидеров и HR эффективным сессиям⚪️ разработка сценария сессии под ваш запрос и передача вам с инструктажем ⚪️ проведение стратегических и командных сессий

Третий путь (Agile)«Совершенство достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать»— Антуан де Сент-Экзюпери-------------1986 год. Токио. Двое японских профессора — Хиротака Такеучи и Икудзиро Нонака — публикуют в Harvard Business Review статью, которая перевернёт мир управления. Они изучали Toyota, Honda и Canon: почему эти компании создают продукты быстрее, дешевле и лучше…https://blog.alexshein.com/2026/03/26/tretij-put-agile/

5 книг про управление людьмиЯ читаю и слушаю очень, очень много книг. И вот несколько из них про менеджмент и руководство, которые вам точно нужны, если вы с ними еще не сталкивались, а с управлением – сталкивались. 1️⃣ Стили менеджмента – Ицхак Калдерон Адизес Я когда познакомилась с подходом Адизеса с четырьмя стилями управления, знатно выдохнула. Оказывается, не обязательно быть скрупулезным администратором, чтобы быть менеджером. Адизес выделяет разные ключевые скиллы в каждом человеке и предлагает отстать от себя в тех направлениях, где вы не блещете, а нанять на эти зоны сотрудников. Честно говоря, я после прочтения перестроила управленческий состав агентства.2️⃣ Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента – Александр ФридманСнова, сначала – Фридман, а потом уже всякие воркшопы, курсы повышения квалификации и стенания «Как вообще учиться быть руководителем». Он для чтения не самый бодрый вариант, хотя его в аудио я слушаю хуже, хочется пройтись глазами по тексту. Но база, и сами прочтите, и потенциальным руководителям в своей команде дайте. 3️⃣ 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя – Максим БатыревВсе-таки база для российской реальности. Особенно рекомендуется тем, кто закатывает глаза на «Да зачем эти книжки по менеджменту, у нас в стране все вообще по-другому». Мне нравится структура и подача в виде свода правил. Снова – можно что-то забрать себе, от чего-то отказаться. Но это не книга одной концепции, где двести страниц автор продает свою идею и в паре строк ее формулирует. Да, Сложные подчиненные у Батырева тоже полезно прочесть заодно. 4️⃣ Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя – Карен ПрайорЛадно, с таким названием книга выглядит немного нетактично в этом списке. Но она правда хороша, причем для любой коммуникации. Даже скорее так – хорошая основа для общения с людьми (и с собой, правда), где-то между мотивацией и манипуляцией. Познакомиться с приемами в любом случае стоит. А потом уже будете решать, куда их приладить. 5️⃣ HR-маркетинг. Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов – Илья БатлерСначала надо же нанять тех, кем вы собираетесь управлять. И на современном рынке это даже сложнее. Не много читала про HR, но эта зашла. И инструменты прикладные на опять-таки современную российскую реальность, и мотивация – прям захотелось подвигаться в направлении hr-бренда. Мы, кстати, и подвигались тогда.Сохраняем и читаем или слушаем – аудио-книги классно заходят на тренировках в зале. Особенно приятно, что качаешь сразу и мышцы, и управленческий скилл.

Кейс: Как мы собрали управленческий дашборд за 30 минут при помощи нейросетей(скрины результата на фото)Привет! Меня зовут Дмитрий и мы пилим с командой нейродашборды.Для меня, как для маркетолога отчеты всегда были головной болью. Исходя из принципа «если ты что-то не умеешь, то начни этому учить» у меня даже была школа BI-аналитики, где я был младшим партнером. У нас в клиентах был аж центральный банк ЕС, России, Армении, КАМАЗ, Аэрофлот и еще много кто. Но скажу честно, что за 13 лет работы в маркетинге, даже с учетом указанного, у меня никогда не было нормальных отчетов. До сегодняшнего дня. При помощи нейронок мы сделали реально полезный, практичный и нужный дашборд, на основе которого принимаем решения. Какая задача передо мной стояла:Запилить нормальный управленческий дашборд для агентства: чтобы в одном экране видеть всё — лиды, сделки, выручку, рекламный бюджет и его эффективность, конверсии по воронке, откуда приходят клиенты, как работает команда. Звучит как задача на пол ляма и месяц работы подрядчика. Но все было решено за 30 минут.Вот как мы решили задачу(Дальше будет немного технических терминов. Если вам лень в них разбираться и что-то непонятно – пишите мне в личку, я помогу вам) Шаг 1Сбор MCP — это такой способ дать нейроагенту прямой доступ к вашим сервисам. Он становится вашими руками. Если в вашем сервисе есть API – им можно управлять через ИИ. Чтобы избежать всех этих CTRL+C, CTRL+V , а чтобы у него было живое подключение, как розетка в стену.Мы подключили:* Битрикс24 — через вебхук. Лиды, сделки, воронки, задачи, команда* Яндекс Метрику и Директ — через OAuth-приложение Яндекса. Это помогло нам забирать с него трафик, источники, цели, расходы на рекламу* ВКонтакте — подрубил рекламный кабинет* Телефонию — звонки, пропущенные, длительность* Ну и MCP к серверу на TimewebКаждый ключ сохранил в MCP один раз — и забыл про ручной экспорт навсегда.Шаг 2Написал вот такой промптТы ведущий аналитик с высочайшими дизайнерскими навыками. Твоя задача — собрать практичный управленческий дашборд. У тебя есть ключи API от разных кабинетов, подключённые по MCP.В дашборде обязательно должны быть:- Недельный срез (WoW): лиды, конвертированные лиды, выигранные сделки, выручка, средний чек, конверсия из лида в сделку, win rate, цикл сделки- Месячный срез (MTD) и YTD с динамикой год к году- Рекламный бюджет: расход по каналам, ROAS, CPL, CPA- Воронка конверсий: от визита до оплаты- Источники покупок: откуда реально приходят клиенты- Звонки и телефония- Задачи и лидерборд команды- Динамика по месяцам в виде графиковСтиль: тёмная тема, акцент-цвет бирюзовый, шрифт — современный display. Данные сравниваются неделя к неделе, месяц к месяцу и год к году.Разверни страницу на сервере lookatshow .ru/dashboard1Шаг 3Нажал Enter и пошел пить кофе. Раньше такой дашборд стоил примерно столько: разработчик на 1,5–2 месяца + постоянная поддержка + интеграции через Zapier, Albato или руками + дохрениард денег. Сейчас это один промпт и полчаса времени.Я не говорю, что аналитики больше не нужны. Нужны — для интерпретации данных, для стратегии, для сложных моделей. Но рутинный операционный дашборд — это теперь не проект, это задача на утро.Автор Дмитрий Лукашов @Lookatshow, спец по нейродашбордам №1 в России

МЕТОДЫ, ИНСТРУМЕНТЫ И ОЦЕНКА РИСКОВ🤵‍♂️Поделюсь статьей, нашла на просторах интернета, изучая вопросы международных практик ОПР, магистранта КФУ Якупова Булата Талгатовича (во вложении)🤵‍♂️Статья публиковалась в Синергии наук. Короткая, емкая и понятная. Обращена к отрасли нефтегаза, но изучив понимаю, что подходит глобально почти для всех видов промышленности 🤵‍♂️Процесс УПР разделяет на:1. идентификация рисков;2. оценка опасностей;3. выработка путей по снижению риска;4. анализ полученных итогов и поправка инвестиционных решений;5. мониторинг и контроль.🤵‍♂️Приведены в статье наглядные сравнительные схемы Методов идентификации рисков и другое.🤵‍♂️И, на что бы я обратил внимание, на список литературы, теперь изучаю их, возможно и вам пригодится 1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Рук-во PMBOK). М.: Олимп- Бизнес, 2013. 2. Керимов В.Ю., Толстов А.Б., Мустаев Р.Н. Методология проектирования в нефтегазовой отрасли и управление проектами. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. 3. Маховикова Г.А., Касьяненко Т.Г. Анализ и оценка рисков в бизнесе. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. 4. Décamps J.-P., Mariotti T., Villeneuve S. Investment Timing under Incomplete Information. Mathematics of Operations Research, 2005, vol. 30, no. 2, 500 р. doi: http://dx.doi.org/ 10.1287/moor.1040.01325. Gilchrist S., Williams J.C. Investment, Capacity, and Uncertainty: A Putty-Clay Approach. National Bureau of Economic Research, 2004.🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️👩‍🦰Комментарий от Владислава Дорогань:Марина проходила обучение МВА, а я параллельно изучал с ней учебные материалы. Конечно обратил внимание на проектное управление, и методология PMBOK вызвала интерес. Собственно, в данной статье тоже есть обзор литературы и кратко самого применения данного метода, в проектах. 🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️🌧️Подписаться на Дорогань&Дорогань|Охрана труда🧩 MAX📱 ДЗЕН📱 ВК📱 ТГ 🌟 Проголосовать

Ставка на людей, риск и масштаб: чему можно поучиться у Антона ДолговаНа этой неделе я была на встрече в Club First с Антоном Долговым.Антона Долгова — основателя международного IT-холдинга Первый Бит — я знаю с 2020 года. Два года мы были в одном форуме, где я была модератором.Если смотреть со стороны, его история выглядит почти хрестоматийно. Студент, который вместе с друзьями начинал с подработки, в итоге построил большую международную компанию.Сегодня Первый Бит — это уже более 9 тысяч сотрудников. Работа по всей России и далеко за ее пределами: Казахстан, Узбекистан, ОАЭ, Латинская Америка. 🌍Это уже не просто бизнес, а IT империя. Почему у него получилось?Могу только выдвигать гипотезы.Первое, что бросается в глаза, — ставка на людей. Когда друзьям, просто людям- готовым взять на себя ответственность за конечный результат - эту возможность Антон давал. И, судя по масштабу бизнеса, эта ставка сработала. 🚀При этом Антон, как и любой собственник очень крупной компании, говорит про ценности. Это тот клей, который склеивает всех участников.Если быть — то быть первым.В чем мы с Антоном точно совпадаем — я тоже бы рекомендовала всей моей топ- и мидл-команде прочитать все книги Марка Розина и Павла Безручко. Они очень прикладные и полезные в управлении.Первый Бит работает с внедрением 1С, Битрикс, развивает направления роботизации и другие IT-сервисы.Честно говоря, я довольно мало пересекалась с Первым Битом по проектам. И слышала о компании очень разные отзывы. От очень сильных и хвалебных до таких, где остается много вопросов. Еще одна важная деталь про Антона — спорт. И не просто спорт, а ультрамарафоны, тяжелые природные условия, больше 50 км. 🏔️То, что для обычного человека выглядит как стресс, для таких людей часто становится привычной средой. И это чувствуется в его отношении к бизнесу.Антон делился историями — и меня это когда-то удивило: он относится к ошибкам как к естественной части пути.И здесь у меня тоже есть внутренний отклик. Я сама сейчас учусь гораздо больше доверять команде. И строить работу на базе принципов: прибежал к цели — молодец, нет — извини. На словах это звучит просто. На практике — совсем нет.С удовольствием бы еще обсудила с Антоном, как он это делает. Особенно с учетом того, что он поделился важной для меня мыслью: в IT нормально, когда у руководителя проектов в портфеле есть и неуспешные проекты.Кажется, что жизнь Антона — это бесконечная цепочка командировок, встреч, погружений в офисы, команды, руководителей. ✈️И мне интересно наблюдать, во что человек такого масштаба погружается лично, а что оставляет на уровне системы.Из любопытного — Антон рассказывал о том, что предложил в компании культуру пиратов. ☠️Со своим кодексом взаимопомощи, ответственностью за пострадавших и понятным распределением доли результата.Антон, успехов тебе.И пусть в нашей стране будет больше компаний, которые умеют расти так смело.Читайте меня в MAX#ClubFirst #бизнес #предпринимательство #масштаббизнеса #лидерство #управление #команда #ценности #ITбизнес

2026 год многим покажет - где иллюзия, а где реальностьИ это будет больноЯ работаю с разными клиентами. Есть небольшие стартапы, есть устойчивые бизнесы, есть корпорации. И вижу две основных крайности, которые мешают компаниям адаптироваться к реальностям рынка. Это или паралич воли - понимаем, что нужно что-то менять, но не понимаем за что хвататься и с какой стороны. Или "королевство кривых зеркал" - коллективное искажение, не признание проблемы, что что-то работает не так и таким путем в нужный результат не прийти.И то и то ведет к потерям из-за несоответствия тому, что нужно рынку. И отсутствию результатата, конечно. Кому-то это больнее, потому что запас прочности небольшой. А у кого-то есть запас прочности и время для маневра, но скорее всего в 2026 году на маневры надо будет решаться гораздо быстрее, потому что "за результат" обязательно спросят. Я сейчас пишу шире, чем только про маркетинг. Со своими клиентами я в 80% случаев работаю не с тем, что подразумевает "просто маркетинг".Это про проверку бизнесовых или продуктовых гипотез, интеграцию команд, фокус на важном, а также про быстрое признание проблем, чтобы оттолкнувшись от них понять - как меняться. Проще говоря перестать делать то, что не даст результата, жечь бюджет на это (не только маркетинговый, в первую очередь - ФОТ), и сориентироваться в том, как все таки в результат можно прийти.Потому что в 2026 "идти не туда" - будет очень дорого.И да, я прямо говорю своим клиентам то, что "больно". Как ни странно, изнутри вы не услышите это от своих сотрудников, потому что им будет страшно говорить с вами о проблемах. И оставаясь без этого профессионального стороннего взгляда очень сложно понять - а с чем нужно работать. А потом с моей экспертной поддержкой можно перейти в конструктив и составление плана действий.Сейчас, по завершению первого квартала, у меня есть время, чтобы взять одну команду в "плотную" работу. Также, есть время для коротких консультаций и диагностических сессий, чтобы в целом разобраться в ситуации и "собрать" план дальнейших действий. Если вам это откликается - напишите мне в личку, запланируем созвон для знакомства и обсуждения вашего запроса.

Держите новую версию старого, но фундаментального поста лета 2023. Много кто не читал, я знаю. - * -Есть один управленческий стереотип.Появилась у руководителя новая задача - надо нанять человека. Это срабатывает автоматически, как рефлекс. Даже термин под это придумали - "выбить FTE". Выбить. Руководитель-выбивальщик, мля))).У большинства руководителей ощущение собственной значимости напрямую связано с количеством людей под ними. Типа, чем больше подчиненных - тем весомее фигура. Это базовое заблуждение.Давай "копать". Для начала - немного руководительской реальности. С кем на самом деле имеет дело каждый непосрукль. И ты тоже.Любой твой сотрудник - это не только навыки. Это еще: - здоровье, - быт, - окружение, - стремления, - убеждения, - ценности. И если честно посмотреть, ты влияешь только на навыки (это твоя работа) и чуть-чуть на стремления (цели). Всё остальное - вообще не твоя территория. Без иллюзий. "Оставляйте свои проблемы дома" или "Чтобы на выходных ни грамма" - не работает. Совсем.Зато в обратную сторону всё работает ваще без проблем. Он заболел - это твой геморрой, Он "отдохнул лишнего" - ты огребаешь последствия, У него дома бардак - он приносит его в работу, Его кривые убеждения = токсичное поведение, Его странные ценности - твои репутационные риски. То есть ты влияешь на него по паре пунктов, а он на тебя - по всем.Внезапно.И в хаотичную конструкцию с иллюзией управляемости, которую ты называешь "МОЯ КОМАНДА" ты добавляешь еще один фактор энтропии - еще одного человека. Добровольно.Серьезно?)))Каждый новый FTE - это новый источник хаоса, который ты не контролируешь. Но вместо того чтобы убрать лишнюю работу, автоматизировать ее или честно признать, что задача вообще не нужна, ты все равно выбираешь самый дорогой путь - найм. Потому что он выглядит, как очень управленчески солидное действие.Не надо так. Выводы. - Мы зависим от подчиненных сильно больше, чем на них влияем - факт неприятный, но это БАЗА. - Каждый новый FTE - это не ресурс, а потенциальный геморрой с зарплатой. - Перед тем как нанимать, попробуй убрать, автоматизировать или аутсорсить. - И главное - твоя ценность как руководителя вообще не связана с количеством людей "под тобой". Она про добавленную стоимость, которую ты создаешь, и ответственность, которую держишь.Резюме. Меньше народу - больше кислороду.И это сто процентов - огонь)))31 марта стартует 15 поток программы "Стань сильным руководителем", который я веду сам (и так будет, пока жива программа). Надо? Вперед - заполнять анкету.

Я тут в очередной раз рефлексирую о том, как я выбираю людей и партнеров в свои команды. Что для меня ключевое. И что меня дико раздражает, когда этого нет.Ответ всплывает очень простой - умение человека вставать в тапки клиента и действовать максимально проактивно в том, чтобы клиент был доволен. Клиент может быть внутренний или внешний, не важно. А для этого нужно уметь проектировать в голове возможные запросы/проблемы твоего клиента, активно коммуницировать и спрашивать, предлагать варианты (а не тупо ждать), потом конечно корректировать свои действия в процессе взаимодействия. Вчера знакомился с новым членом команды и нереально порадовался вопросу - А что для тебя важно в работе со мной? IDofHR в TGIDofHR в MAX

Благодаря посту Степана Овчинникова (https://t.me/Ovchinnikov_Stepan/430) вспомнил про вот этот материал: https://cmsmagazine.ru/journal/items-nuances-of-stagnation/Речь там про системный кризис у провайдеров домашнего интернета, который развивался больше 10 лет назад. Но почти всё, что пишет Тимур, применимо к тому, что происходит на рынке диджитала/ИТ/рекламы/и т.д. прямо сейчас. Текст огромный — был таким даже по меркам 2010-х, когда деревья были большими. Но он того стоит. Не могу назвать никого, кто сейчас способен написать текст сопоставимого объёма с такой же концентрацией здравого смысла и юмора

Стратегия волчьей стаи: бизнес как война, HR как камуфляжКак-то я прочитала пост о том, что китайский гигант Huawei с 2017 г. внедряет HR модель Outline 2.0., которая делает упор на поддержку, доверие и развитие сотрудников. Я даже нашла огромный корпоративный документ про эту модель. Документ не очень интересный, суть выражается цитатой «динамичная система, сочетающая лучшие мировые практики, китайские традиции, цифровые технологии и ориентацию на развитие талантов». Ну вы все поняли. А вот в заметке было кое-что интересное – там упоминалась «волчья культура» и это звучит, скажем так, настолько любопытно и непривычно, что я пустилась на поиски деталей. И вот что оказалось. 📍Huawei (как и другие китайские ИТ гиганты) живет по принципу «996». Это неофициальный рабочий график: с 9 утра до 9 вечера, 6 дней в неделю 📍 «Культура Волков» (狼性文化 – Lángxìng Wénhuà) в Huawei построена ее основателем, бывшим военным Жэнь Чжэнфэем. Основные принципы «волчьей стаи»:1️⃣ Чувствительность к запаху «добычи»: сотрудники должны быть проактивны, постоянно искать новые возможности на рынке, быть голодными до успеха.2️⃣ Агрессивность и неутомимость: «волки» не сдаются, они готовы бороться за клиента, за проект до последнего. Неудачи их только раззадоривают.3️⃣ Работа в команде (в стае): одинокий волк слаб, сила – в стае. Huawei делает большой акцент на командной работе, но это не дружеские посиделки, а слаженная работа боевого подразделения. 4️⃣ Самопожертвование: интересы «стаи» (компании) всегда выше личных. Отсюда готовность к переработкам, командировкам в самые отдаленные уголки мира, полной самоотдаче.«Эта культура позволила Huawei стать глобальным гигантом, но она же известна своим невероятным давлением, высоким уровнем стресса и текучкой кадров». В компании существует два метафорических уровня: верх и низ. Если происхождение не китайское, то дальше нижнего уровня не пойти, даже если формально позиция в компании высокая. В Huawei не работают – в Huawei «служат» или «сражаются».Почему такое возможно? Автор статьи в Hellochina.me пишет, что люди соглашаются на эти условия в силу ряда факторов:📍Китайские IT-гиганты платят значительно выше среднего по рынку. Успешные сотрудники могут рассчитывать на щедрые годовые бонусы и опционы на акции📍 Строчка в резюме о работе в Huawei, Alibaba или Tencent – это знак качества, открывающий многие двери.📍Работа в такой компании очень престижна в глазах общества и родственников.📍Давление и страх потерять высокооплачиваемую работу, «не соответствовать», страх отстать от коллег 📍 «Промывание мозгов». Мощная корпоративная идеология, тренинги, тимбилдинги создают ощущение причастности к великой миссии, ради которой можно и потерпеть.Тем не менее, в последние годы молодые китайцы стали открыто сопротивляться идеологии «996»: ✈️Проект «996.ICU»: в 2019 году китайские программисты запустили на GitHub проект «работай по 996, попадешь в реанимацию» – Intensive Care Unit). Они создали «черный список» компаний, практикующих такой график✈️Движение «Лежать на диване» (躺平 – tǎng píng): философия молодежи, отказывающейся от изнурительной «гонки вооружений». «Тан пин» – это осознанный выбор в пользу более спокойной жизни, отказа от карьерных амбиций в пользу личного времени и душевного равновесия.✈️Государственное вмешательство: опасаясь социальных последствий, Верховный суд КНР признал практику «996» незаконной, регуляторы стали строже следить за соблюдением ТК.Наверное, поэтому в Huawei не любят сотрудников старше 50 лет:▪️Из 194 тыс сотрудников, лишь 2% старше 50 лет▪️Если "старые" сотрудники отказываются уходить сами, то на них оказывается давлениеО чём для меня этот кейс? О том, как корпоративная культура, выстроенная на милитаристских архетипах и идеологии самопожертвования, может достигать выдающихся бизнес-результатов. Разрушит ли ее бунт китайских зуммеров? Честно говоря, не уверена. С одной стороны, культура сделает пару-тройку мелких уступок, а с другой, мы слишком хорошо знаем, чем заканчивается юношеский бунт у 99% молодых людей.

«Я просто отсекаю лишнее»В Бауманке у нас была ТРИЗ — теория решения изобретательских задач.Её вёл человек, который учился у Альтшуллера лично. Для нас это была не просто дисциплина — это был способ думать.Но первый раз я столкнулся с этим подходом раньше. Мне было лет двенадцать.Дедушка дал мне задачу. Логическую. Непростую. Много фактов, много условий, всё переплетено. Решать можно было по-разному. Я помню это ощущение: информации много, ясности — ноль.Я не знал никаких методик. Не знал слова «матрица». Но интуитивно понял: если оставить всё как есть — утону. Я взял лист бумаги и разложил факты в таблицу. Просто чтобы увидеть картину.Потом начал вычёркивать невозможное. Слой за слоем. Вариант за вариантом. Методично. Спокойно. Не искал гениального решения. Я просто отсекал лишнее.Через какое-то время осталась одна логичная конструкция. Ответ появился не как озарение, а как следствие.Спустя годы, уже в университете, я услышал фразу Микеланджело:— Как вы создаёте такие скульптуры?— Я просто отсекаю лишнее.И вдруг понял: я так думаю.Прошли годы. Я ушёл в финансы. И неожиданно обнаружил, что почти всё, что я делаю как стратег, — это не про поиск «супервозможности». Это про отсечение лишнего.Лишние риски.Лишние иллюзии.Лишние инструменты.Лишние юрисдикции.Лишние эмоции.Когда ко мне приходит человек, у него обычно не одна задача. У него хаос: идеи, страхи, желания, советы друзей, статьи из интернета, амбиции, тревоги.Моя работа — не добавить ещё одну «гениальную идею». Моя работа — выстроить систему и убрать всё, что разрушает её устойчивость.И каждый раз я действую так же, как в 12 лет за столом с дедушкой: сначала структурирую факты, потом шаг за шагом отсекаю невозможное и лишнее.Вывод:Сильная финансовая система — это не то, куда добавили максимум. Это то, из чего убрали всё опасное и ненужное.

Когда я только начинала строить агентство, у меня было очень четкое убеждение: строгих регламентов у нас не будет 🙂Ну правда — зачем? Я же нанимаю не джунов, а специалистов, которые уже умеют работать с рекламой. Казалось, что достаточно взять сильных людей и всё поедет само.Спойлер: не поедет.Благо, очень быстро стало понятно, что умение работать с рекламным кабинетом — это только часть работы. Дальше начинаются нюансы: кто как собирает семантику, кто как формулирует офферы, кто как принимает решения по оптимизации, кто как общается с клиентом. И вроде все делают «правильно», но результат каждый раз разный.А в агентстве так не работает. Нам нужна не «нормально сделали», а предсказуемый результат. Плюс выяснилась еще одна вещь: одни и те же договоренности люди понимают по-разному.Например, у нас есть срок подготовки к запуску до 7 дней. В моей голове это всегда было: в течение этих 7 дней идет плотная работа — сбор, подготовка, согласования с клиентом.А в чьей-то это может быть: ну, есть 7 дней, значит можно шесть дней «раскачиваться», а на седьмой начать работать как пчелка Майя 🙂 Поэтому мы разбили подготовку на таймлайн и прописали каждое действие, что и на какой день происходит.В какой-то момент стало очевидно: если мы хотим держать качество — нам нужна система, а не надежда на «ну они же опытные, разберутся».Так у нас начали появляться регламенты.Сначала точечно — там, где «болит». Потом уже осознанно: прописываем, как готовимся к запуску, как проверяем гипотезы, как ведем аналитику, как принимаем решения, как коммуницируем с клиентом.Сейчас у нас, честно, уже регламенты почти на каждый чих 🙂 И раньше мне казалось, что это про бюрократию и «душить команду».А по факту — это про то, чтобы не зависеть от конкретного человека, быстрее вводить новых людей, не терять качество на росте, не объяснять одно и то же по десять раз, и не закрывать собой все дыры.И самое важное — это не что-то застывшее, мы их постоянно пересматриваем, потому что рынок, инструменты и сами проекты меняются. И, конечно, само отношение к регламентам пересмотрено, ведь нам важно, чтобы сильные специалисты давали сильный результат стабильно.подписывайтесь на мой канал в MAX

Вчера после публикации видео с нами связались из акимата села, о котором шла речь в видео. Говорят, что остановка не одна, а тридцать три. Даже фотографии образца остановки скинули. На вопрос о том, почему этого нет в документации, говорят «бухгалтер цифры забыла указать», что, конечно, является объяснением, но не является оправданием. На вопрос о том, почему цифры в смете и закупке не совпадают, ответить так и не смогли. Вернее, кажется, не поняли нашего вопроса о несостыковке — сказали, что всё совпадает, хотя это не так. И дело не в том, что кто-то что-то обязательно завысил или занизил по стоимости, а в том, что цифры просто разнятся в разных документах, чего быть не должно. Говорят, что устанавливают остановки на сэкономленные бюджетные средства. Значит, через пару месяцев напишем запрос и уточним по поводу наличия остановок.

Почему люди стали продуктивнее, а компании — нет?Давно у нас не было новых статей и переводов. Как-то не попадалось материалов про которые хочется написать, много всего про одно и тоже. Но вот когда заметил эту статью от a16z, сразу захотелось с вами поделиться. Статья очень точно описывает то, что я сам вижу, наблюдая за своим окружением и их бизнесами каждый день.Люди работают быстрее, а бизнес-результат не растет пропорционально. Где теряется эта продуктивность?Это объясняется через одну фразу: мы поменяли мотор, но не перестроили фабрику.Мы перевели и разобрали этот материал. Семь факторов, которые объясняют, почему одни компании будут становиться эффективнее, а другие — продолжат тратить деньги на AI без результата. Если вы сейчас внедряете AI в бизнесе или только думаете об этом, очень советую идти читать (она не супер длинная, но полезная!).Читать по ссылке здесь.

Мой путь и опытИногда мне задают вопрос:с каким опытом я работаю и откуда у меня такой взгляд на процессы людей и бизнеса.Отвечу здесь.У меня за плечами 20+ лет управления собственным бизнесом.Это не теория.Это опыт, в котором:- создаются команды с нуля- выстраиваются процессы- решаются конфликты- принимаются сложные решения- проживаются кризисы, рост, потери и переходыЯ работала с людьми в бизнесе задолго до того, как пришла в психологию.И именно там я впервые увидела,насколько сильно внутреннее состояние человека влияет на результат.

Упущенный блок в системе управления—10 лет в управлении. Десятки миллионов на обучение. Команды до 700+ человек.И в какой-то момент появляется мысль:“кажется, я уже всё понимаю про управление”—Пока не происходит маленькая история.Через 2 недели после выхода уходит ассистент. HR цепляется. Начинаем разбирать.—И вскрывается неприятная вещь:👉 система у меня была сильная:- метрики- структура- контроль- ритмичностьНо не было понимания людей.—Точнее было, но искаженное.👉 я относился ко всем как к “хозяйскому типу”То есть:- даю ответственность- ожидаю инициативу- минимально объясняю- считаю, что “взял и сделал” — это норма—А дальше мы разложили команду через две модели.—1. Герчиков — про “что двигает человека”Очень прикладная штука:- инструментальный — деньги (понятная сделка: сделал - получил)- профессиональный — интерес и развитие- патриотический — смысл, команда, “мы делаем важное”- хозяйский — ответственность и контроль (“это моё”)- избегающий — стабильность, отсутствие давления—И стало очевидно:👉 не все “хозяйские”Кому-то нужна:- четкая задача- понятные деньги- безопасностьА я давал: 👉 “держи ответственность и разберись”—2. Юнг — про “как человек думает”Упрощенно:- кто-то через логику и структуру- кто-то через чувства и контекст- кто-то любит определенность- кто-то нормально живет в хаосе—И здесь вторая ошибка:👉 я ждал от всех “моего способа мышления”—Что оказалось самым интересным👉 люди не уходилиОни:- долго работали- держались- терпелиИ вот здесь сложный момент:👉 я до конца не понимаю, за счет чего—Гипотеза:- сильный продукт- амбиция проекта- моя энергия и давление- рынок (не всегда есть куда уйти)—Но:👉 это не равно “эффективная система управления”—Главный инсайт👉 люди могут долго держаться но это не значит, что им внутри хорошо или что они раскрываются—Я сейчас это для себя формулирую очень просто:я научился строить систему, но только сейчас начинаю учиться видеть людей внутри неё—И кажется, что именно там лежит следующий уровень роста

Дисциплина побеждает мотивациюЯ проиграл свой собственный челлендж, не продержался 365 дней без пропуска.Принял.Зафиксировал.Иду дальше.Продолжаю делиться выводами, успехами, проблемами и наблюдениями.За неделю отсутствия накопилось много тем — начну по порядку.На прошлой неделе Телеграму стало плохо.У нас полетели линии связи ботов,отвалилась телефония у отдела продаж,в целом — куча геморроя на ровном месте.Восстановление заняло несколько дней.Часть рабочих чатов перевели в МАХ.Честно — я был близок, чтобы тоже туда перейти.Зашёл в App Store.Вбил в поиск.Залип в отзывах.Посмеялся и потом стало грустно. Скачивать я передумал. Прикрепляю немного скринов. Я почти с первого года в Телеграме.Слежу за Дуровым.Использую TON.Часть денежной подушки безопасности храню там.Короче, верю, что эта система будет жить.С Яндекс Музыкой тоже началась какая-то странная история, вводят жёсткую цензуру.Артистов заставляют запикивать или вырезать слова.На днях хотел послушать альбом Баста / Гуф. Включил — слушать невозможно.В итоге нашёл в Телеграме канал без цензуры и слушал там.Вывод? Хотел его написать. Но, кажется,цензура не пропустит.

Люблю читать биографии известных деятелей политики, науки, бизнеса. Это хороший пример как лидеры принимают решения в сложных обстоятельствах. И какова цена этих решений. Герои таких биографий могут стать ролевыми моделями, своего рода менторами, чьи принципы, ценности и подходы смело можно брать на вооружение. Или наоборот не брать). Через такой фильтр, мы еще лучше понимаем себя, свои ценности, сильные стороны и ограничения, свои способы действовать. Сейчас с удовольствием слушаю биографию Стива Джобса У. Айзексона. В свое время упустила ее, а сейчас читается совсем по-другому, как набор непростых решений с высокой ценой. И у меня появилась идея.Хочу попробовать формат встреч для руководителей, где мы будем читать и обсуждать биографии известных лидеров не только как личные истории успеха, а как управленческие кейсы.🔵разбирать, что происходило🔵смотреть на решения лидеров с разных сторон и их последствия🔵соотносить с тем, что происходит у нас сейчас и что можно взять на вооружениеЭто будет полезно для руководителей разных уровней, лидеров команд, предпринимателей. Вход для вас свободный. Мне важно, чтобы это был разговор с разными точками зрения и опытом. Я, со своей стороны, буду помогать держать фокус именно на лидерстве, принятии решений и личном развитии. Кому актуально, друзья, дайте знать в комментариях или лично @elpifiya, и можно попробовать собраться в конце апреля - начале мая. Начать предлагаю с биографии Джобса С. Айзексона. Что думаете?

По следам сегодняшних зумов с клиентами про позицию «я самый умный».То, что это самая опасная позиция для предпринимателя, я уже говорила очень много раз. И если вы думаете, что здесь вам всем рассказываю теорию - то нет, это все прожито мной. И когда-то именно такая позиция «я - самая умная» привела меня к уголовному делу - и только тогда я сделала наконец выводы. Но не надолго. Прошло еще 6 лет и снова жизнь ударила по мне очень больно. И вот только тогда я наконец поняла. Вы - не самый умный. Вы - не самый успешный. Вы - не самый богатый. Вы не хакнули систему. У Вас просто кое-что получилось. Но дальше не прокатит. А пока вы будете думать, что «прокатит», жизнь будет закапывать все больше и больше до тех пор, пока вы не взвоете. А когда взвоете - начнете обвинять всех вокруг в своих бедах: семью, сотрудников, государство, консультантов, подрядчиков и всех-всех-всех. Только не себя. Тогда вы останетесь в одиночестве. С таким человеком рядом никому не хочется быть. Тогда вы впадете в депрессию. Будете заливать ее алкоголем или марафонами Iron Man, убеждая себя, что вы спортивный и классный. Только вот на душе легче становиться не будет. И в полном отчаянии вы либо придете в кабинет психолога, либо выйдете в окно.Жестко и страшно? Да. А я тут не шутки шучу. Всем предпринимателям кажется, что у них прокатит, но нет. НИ У КОГО не прокатывает! Просто каждого настигает кризис в разное время: кого-то на 50 млн в год оборота, а кого-то - на 2 млрд. Но суть от этого не меняется. Учитесь. Всегда. Как чистите зубы. Ставьте под сомнения все свои решения, вникайте, изучайте, спрашивайте и снова УЧИТЕСЬ! Анализируйте, делайте выводы, ставьте планы и снова делайте выводы. Это ваша вода, без которой в мире бизнеса вы не выживете. Я всё!Начните отсюда 🔙 / Кто я? / Услуги/ Анонимный вопрос

БОЛЬШИЕ И МАЛЕНЬКИЕЯ помогаю площадкам меняться, сопровождаю развитие, работаю с разными по размеру организациями. Самая маленькая с десяток сотрудников, самая большая около семисот. Это безусловно разные истории. Вот только что я отработала с большой организацией, и решила посравнивать, в чем плюсы тех и других.➕ Что хорошо у больших организаций - есть административный ресурс, некоторая иерархия. Если мы договорились с кем-то наверху, то, извините, низы выполняют. Административный ресурс неплохо работает в России. ➕ У меня с большими есть план, стоят детальные пунктики. Есть куратор, который этим занимается - у этих организаций есть ресурсы на методистов и кураторов проектов. Есть координатор, который все собирает: пишет отчеты, делает для всех планы. Это умный организованный человек из самой организации, что облегчает сопровождение мне.❓ В чем тогда сложности в изменении больших организаций➖ Им сложнее решиться: все отлажено, установлено, упорядочено и нельзя качать. В маленьких организациях все обозримо, ты можешь тут чуть-чуть изменить, там немного подправить - мы все находимся здесь, все договорились об этом изменении и сделали. А в большой так нельзя: процессы-то регламентированы, менять что ли теперь все? Поэтому большие организации осторожнее относятся к изменениям.Что хорошо работает в этом случае❓ 1️⃣ Принцип Островного развития. Что это значит? Мы выбираем Остров, ну, например, не вся сеть на сорок филиалов, а, скажем, три. Официально нарекаем их островом для экспериментов и начинаем пробовать.2️⃣ Поскольку организация осторожна в этот момент, важно получить первые прецеденты, которые вдохновят самих участников процесса, работников организации, потому что осторожность сохраняется, пока не получены первые вдохновляющие результаты.3️⃣ Важно, что большая организация хочет видеть много разных примеров. Им нужно проверить и увидеть - то, что мы делаем, это не местечково придумано мною на коленке, а нормально работающие и принципы и есть хорошие уважаемые организации, которые так делают. Они не верят просто рассказам, им важно увидеть в реальности, в работе. Я специально делаю список, где можно посмотреть. ➡️Полезным оказывается проект Большого Потока - “В гостях у практики”. Страна у нас большая, не наездишься, и один из способов увидеть у других - это, конечно, онлайн. ➡️Наши сильные площадки делают у себя стажировки и я настойчиво рекомендую туда отправиться. Обязательно приглашаю на наши события. Важно этим осторожным большим организациям посмотреть на других людей - а они вообще есть? Они нормальные? А поскольку у нас люди нормальные, это сильно влияет на решительность. 🐢Мы начали работать где-то месяца три назад, первый этап работы с большой организацией - осторожный. Когда они увидели другое, когда они получили первые прецеденты, которые вдохновляют и радуют на Острове, который мы вместе согласовали для проб, после этого - газ в пол! ⚡️ И вот теперь уже поехали, включая все ресурсы.

Состоятельность руководителя заключается не в том, как хорошо он ставит задачи и не в том, как хорошо он умеет контролировать исполнение этих задач. Периодически слышу возмущения рядовых сотрудников о том, что они работают очень много и знают очень много, а руководитель не так компетентен и работает намного меньше, но получает значительно больше💰Но зарабатывает больше не потому, что самый умный и, конечно, не потому, что работает больше всех. Вообще, если руководитель работает больше всех в компании, это очень хреновый руководитель.Основная задача руководителя — брать на себя ответственность. И доход этому уровню ответственности соответствует.Ответственность он несёт перед клиентами, перед вышестоящими и контролирующими органами, перед сотрудниками компании.А если человек на руководящей должности только и думает на кого переложить вину, боится принимать решения и оставляет своих сотрудников самих как-нибудь разгребать последствия ошибок, то этот человек явно не на своём месте.

На днях у коллег из г. Алматы полностью сгорел сервис по ремонту электромобилей. Из-за Porsche Taycan. Надо быть очень аккуратными с машинами Audi e-Tron и Porsche Taycan в сервисе.Дело в модулях LG, которые делали в Польше для VAG. По хорошему их вообще запретить надо. Huundai Kona, Audi e-Tron, Jaguar I-Pace, Porsche Taycan, WV ID 3/4/6 — у всех у них проблемы с польскими элементами. Официалы заряжают батареи под пробку. Первые электрички 2012-х годов если вспомнить, максимальный заряд был 4.120V, может чуть поболее, ни одного случая возгорания не было. Что касается e-Tron, например, батарея ёмкость 82%, а запчасть прислали новую (модуль в виде кирпича, SoH 100%). Перекос 200mV, а авто работает адекватно. Вот они и горят. Им похер на имбаланс. Когда будет 1V, тогда ,наверное, очухается. Вот ключевая информация об отзыве:· Официальный номер: NHTSA Campaign ID 24V732. Внутренние номера Porsche: ARB6 и ARB7.· Причина: Дефект производственного процесса (поставщик LG, сборка в Польше), который может привести к короткому замыканию внутри модуля высоковольтной батареи и в редких случаях к возгоранию.· Затронутые автомобили: Более 27 000 Taycan по всему миру, произведенных в период с 2019 по 2024 год.· Временные меры безопасности: До проведения ремонта настоятельно рекомендуется не заряжать автомобиль выше 80%, а также по возможности парковать его вне закрытых помещений.Процедура исправления состоит из двух этапов (не в России). Окончательный ремонт должен был стартовать с первого квартала 2025 года:1. Диагностика: Проверка батареи на наличие дефекта (частично проводится удаленно через OTA).2. Устранение: · Если проблема не обнаружена: установка диагностического ПО для контроля состояния батареи. · Если проблема обнаружена: замена дефектного модуля или всей высоковольтной батареи.Документ RCLRPT-24V732-8320.PDF и всю официальную информацию можно найти здесь:· Сайт NHTSA (США): Перейдите на nhtsa.gov/recalls и введите 24V732.· Официальные сайты: На сайтах Porsche или местных регуляторов (в Европе, Азии и др.)Нам в сервисах надо стараться не хранить ВВБ в цеху, особенно проблемные по ISO, лучше в отдельно стоящем от СТО контейнере и в максимально допустимо разряженными и разделенными по шинам модулями.По поводу страхования бизнеса сервиса по электромобилям. Европа все застрахована по СТО около миллиона евро. И едь на тачке клиента и тестируй, все это прописано. В РФ это невозможно в принципе по целой куче причин. Всё, что можно сделать, это минимизировать риски на снятых ВВБ.

Как превратить обычную Kanban-доску в инструмент уровня CEOБольшинство Kanban-досок выглядят одинаково:• колонки, • карточки, • статусы.Создается только ощущение контроля.Но если посмотреть глубже, возникает вопрос:а что именно вы контролируете?Обычная доска отвечает на простой вопрос:👉 «Кто сейчас чем занят»И почти не помогает понять:• где система перегружена?• где задачи застревают?• какие риски уже накапливаются?• когда появится реальный результат?В результате внимание фиксируется на активности, а не на результате.Доска начинает работать на уровне бизнеса, когда отражает поведение системыДелайте переход с фокуса на задачи → к фокусу на систему🧠 ТРИ перемены, которые делают доску полезной для CEO1. Видеть поток, а не список задачДля руководителя важнее не перечень задач, а движение:• сколько задач проходит через систему?• где образуются очереди?• где возникает замедление?Метрики потока позволяют быстро находить ограничения и принимать решения2. Видеть сигналы, а не статусы. Статусы создают ощущение порядка. Но управлять помогают другие вещи:• сколько времени задача находится в работе?• где перегруз?• где накапливается очередь?Такие сигналы показывают риски раньше, чем они становятся проблемами3. Связывать работу с результатомФакт завершения задачи сам по себе мало что говорит.Ключевой вопрос - дошла ли ценность до пользователя:• решение на проме?• повлияло ли оно на метрики?• изменилось ли поведение клиентов?Связка с бизнес-результатом делает доску инструментом принятия решенийПетров помогает