Менеджмент и лидерство — страница 18

Привет, Гордеев на связи!Одна из ошибок, которую я повторил много раз - ждать системного результата, действуя несистемно. Один из главных её источников - неправильный выбор метрики. Здоровье Человек решил похудеть. Метрика - вес. Героические усилия: спортзал, диета, БАДы. Через несколько месяцев - цель достигнута. Через полгода - вернулось всё и плюс килограмм бонусом. Цель была - снизить вес. Снизил. Не было цели построить систему, в которой образ жизни поддерживает баланс калорий. Для этого метрикой стал бы калорийный дефицит за день и количество дней, в которые цель достигалась, чтобы закрепить новую привычку. Бизнес Та же ловушка. Компания растит выручку, ставит планы, увеличивает количество лидов, а бизнес не становится устойчивее. Работы еще больше, проблем еще больше, счастья еще меньше. Команда смотрит на метрики тщеславия - показатели, которые хорошо выглядят в презентации, которыми можно козырять при встрече с коллегами, но они не отражают здоровье системы. Проверьте себя: что стоит на первых трёх слайдах вашей отчётной презентации? Выручка? Количество лидов? Количество заказов? Что хотел сказать этим постом автор? )) Неважно, что вы улучшаете - тело или бизнес. Правильная метрика - опережающая метрика. Та, что формирует нужное поведение каждый день, пока оно не станет привычкой или частью системы. Тогда результат становится устойчивым. Какая ваша главная цель? А какой метрикой вы отслеживаете движение к ней? 🔥 - согласен, новая мысль ❤️ - знал это, но было интересно прочесть 👏 - вода водянистая👍 - дай нам , парень, примеров побольше

На горизонте двух лет вся наша система управления продуктами кардинально изменится. На самом деле она уже изменилась. Просто, как обычно, в рамках распределения Мура далеко не все еще к этому пришли. Есть ярые гики, которые пробуют все новое от AI в рамках управления и есть ранние последователи, которые начинают внедрять это к себе в работу. Но до раннего большинства и тем более позднего большинства это еще не дошло. Сейчас уже начинает быть заметен колоссальный разрыв маленьких команд, которые по сути даже уже не пользуются Jira, просто потому что она становится не нужна. Команды, которые перестроили процессы на генерацию кода и агентное управление уже вообще это не используют. Ну представьте, у вас Lead Time от 10 минут до 60 минут. Какой смысл вам вести таски в Jira? То, что вы до этого планировали сделать за месяц, реально можно сделать уже за несколько вечеров. А может быть даже и за несколько часов. Это все приводит к тому, что само по себе портфельное управления продуктами тоже изменится, потому что как только вы выпустили какой-то новый продукт, он уже устарел в этот же момент, потому что на следующий же день от какого-то конкурента может появиться новая обновленная версия вашего же продукта или фичи. Это все приводит к тому, что любые наши прогнозы, на которые сейчас хоть как-то плюс-минус мы опираемся при планировании года, квартала, для достижения тех или иных целей, станут абсолютно непригодными из-за супер быстрого изменения контекста. Например, кто-то из вас наверняка пробовал автоматизацию на N8N. И он был суперактуален на момент осени. Ну, а на февраль этого года этот инструмент в целом-то уже и не нужен. Claude Code и Cursor убили его.И роль, на самом-то деле, владельца продукта, либо директора по продукту превращается в роль, которая постоянно, каждый день производит что-то новое, очень быстро это тестирует и очень быстро это все закрывает, потому что устарело. И это будут не спринты, это будет долгий-долгий марафон, который потребует кардинального изменения майнсета о том, что цепляться за старое вообще нет никакого смысла и нужно будет постоянно непрерывно генерировать что-то новое.Выносливости и гибкости ума всем нам!)

К извечному вопросу "что делать с дебиторкой". Да ничего, бля. Ждать и верить : )

ПРИНЯТИЕ БЫСТРЫХ РЕШЕНИЙ ПОД ДАВЛЕНИЕМ: МЕТОД ШМЕЛЯ: научное исследование.Продолжаю разбор научных статей на софтскилльные темы.Я часто делаю классы и тренинги по принятию решений и каждый раз сталкиваюсь с одной и той же иллюзией у неофитов: они думают, что это самое принятие происходит сидя на попе ровно в тишине офиса. Разложить бумажки, нахмурить лоб, покрутить ручку и выдать гениальное решение, которое всех сразу восхитит настолько, что они тебе заплатят, а сами всё исполнят.Агрессивные неофиты даже слово "решение" не любят. Они любят слово "идея". Во влажных мечтах они генерируют "идеи", тут же получают за них платёж, и тут же об этих идеях забывают, переходя к новым. Ноль ответственность, ноль взаимодействия с конкурентами за ресурсы, ноль софтскиллных челленджей.Так, конечно, не работает. Настоящие решения, за которые платят деньги - это определение следующего шага в ситуации, когда на каждом шагу ты можешь потерять, как минимум, деньги, а, как максимум, ещё и здоровье. И всё это в автомобиле, несущемся по мокрой трассе, когда впереди исчезают в тумане за поворотом стоп-сигналы юркого конкурента, а сзади настигает, клацая зубами, подозрительный хищник с подозрительными намерениями. Именно в такой ситуации проявляются джедаи принятия решений. Они жонглируют тремя темами, о которых неофит вовсе не осведомлён:⒈ Базовое принятие решений - это всего лишь регрессия информационных точек (критериев принятия решения) на основе функции твоего жизненного опыта. Занимает полторы секунды. Неофиты именно это делают два часа, ужасно этим гордятся и за это требуют платёж.⒉ Проблема наступает, когда информационных точек не хватает. Надо искать новые: как можно более доступные и ортогональные (не коррелирующие, то есть) имеющимся.⒊ Самая большая проблема наступает, когда ты тупо не успеваешь добыть новую информационную точку (критерий) перед следующим скользким поворотом. Тогда во весь рост встаёт зловещая проблема компромисса между скоростью и точностью: выбери что-то одно и возьми на себя личную ответственность за выбор. Третий пункт - уровень профессионалов. Они в этой точке выдерживают шторм. А те, кого мы язвительно дразним "серыми карьеристами" как раз именно в этой точке искусно перебрасывают ответственность на другого: как правило, на тщательно подобранного неудачного исполнителя.Каждая возможность посмотреть на профессионалов в этой третьей точке дорогого стоит. Давайте же посмотрим на шмелей с крутым названием Bombus terrestris ("Земная Бомба!")! Вот крутая статья из крутого журнала. Чтобы выжить, шмель должен за день облететь порядка 100 цветов и найти нектар как минимум в 20 из них. Если не найдёт - сдохнет. Это к вопросу о личной ответственности.Сначала шмели выбирают оптимальные критерии принятия решения — те, которые легче всего детектировать и анализировать. В статье это цвет растения. Если цвет яркий и различимый (синий против желтого), шмели работают только по нему и ни по чему больше. Форма цветка? Плевать. Узор? Не до жиру . По цвету решения принимаются в два раза быстрее и экономят когнитивные ресурсы.Однако, когда задача усложняется (цвета становятся трудноразличимыми, скажем, желтый и оранжевый), шмели переключают режим. Они начинают анализировать больше критериев — форму и положение растения, его узоры. Да, обучение идет медленнее, но нектар снова находится .Возникает гибкая адаптивная система принятия решения под давлением: постоянно строим минимально достаточный набор критериев принятия решений: «as much as necessary, as little as possible» — «столько, сколько нужно, и как можно меньше». Необходимо и достаточно. Никакой воды, никакой паники, только холодный расчет: если цвет решает задачу — хватит одного критерия. Если нет — подключаем тяжелую артиллерию.Принимай решения как шмель!Наверняка вы также знаете старую байку: по законам физики шмель летать не может. Но он этого не знает и потому летает.Так выпьем же за то, чтобы в нужный момент у нас всегда находился минимально достаточный набор критериев принятия решения и чтобы мы не знали, как это маловероятно!

Я поменял свое мнение про самый главный навык 2026 года, про который писал здесь.Все таки главный навык этого года Устойчивость(Resilience)Давайте разберемся, что это такое, как развить в себе этот навык и что почитать на эту тему.Для меня устойчивость - это психологическая и организационная жизнестойкость. В бизнес-понимании - это способность человека, команды или системы сохранять эффективность, адаптироваться и восстанавливаться после стрессов, кризисов и неопределённости.Я бы разложил устойчивость на три компонента:1) Устойчивость к ударам рынка и жизненным трудностям.Простыми словами - это ваша способность не развалиться при стрессе. Сохранять ясность мышления, не принимать импульсивные решения и удерживать фокус на важных делах.2) Восстановление.Скорость, с которой вы или система, в которой вы работаете(ваша компания или команда), возвращаются в рабочее состояние после сложной или кризисной ситуации.3) Адаптация.Здесь вам нужно не просто выдержать удар, а перестроиться.Важно! Не путайте Устойчивость и Антихрупкость. Они описывают разные уровни реакции на стресс и неопределённость. Устойчивость помогает выдержать удар и восстановиться, а Антихрупкость стать сильнее благодаря удару. Нассим Талеб, конечно, красиво расписал, что такое антихрупкость, но я знаю очень мало людей и компаний, которые прокачали в себе этот навык.Я бы отнес Устойчивость к метанавыку, который усиливает все остальные. Он ускоряет восстановление компаний после спадов, снижает стоимость ошибок в бизнесе, повышает адаптивность стратегии вашей компании.Итак, что почитать на эту тему.1. Конечно стоиков для развития личной устойчивости и Джеймса Холлиса «Душевные омуты».2. Для бизнеса рекомендую книгу Эми Эдмондсон «Ошибаться - это норм»и Бена Хоровица «Легко не будет».PS Про другие другие ключевые метанавыки я писал здесь.АННЕНКОВ / Стратегия & Книги

64% финансовых директоров в крупнейших российских компаниях это внутренний найм (по данным исследования "Российский индекс CFO-2025" от SQN). Средний путь "роста" внутри компании до поста CFO составляет 7,3 года.Это одна из тех цифр, которая одновременно успокаивает и тревожит. Зависит от того, с какой стороны смотреть.Хорошая новость: компании осознанно строят финансовых лидеров изнутри. Это значит, что если вы сейчас сильный руководитель финансовой функции в крупной компании и инвестируете в свою видимость и влияние, у вас реальные шансы на рост внутри.Неудобная новость: рынок стал значительно менее открытым для внешних кандидатов без опыта в роли CFO. 77% новых назначений это люди, которые уже занимали аналогичные позиции в других структурах. Компании следуют принципу "привлекать с рынка только готовые решения" и не готовы принимать избыточный риск, давая роль тому, у кого ее еще не было.Если вы хотите стать CFO впервые, то окно возможностей это либо внутренний рост в вашей компании, либо переход в компанию меньшего масштаба на полную роль. Именно так это работает на российском рынке прямо сейчас.Я сама в свое время перешла из большой структуры с усеченным функционалом в компанию меньшего размера ради полного объема полномочий. И это был правильный выбор.Карьера CFO редко строится по прямой…

Компании сворачивают удалёнку«Работодатели возвращают сотрудников в офис не из-за прихоти руководства, а потому что столкнулись с реальными проблемами управляемости и падением вовлечённости работников», — отметили в Роскачестве.Полностью дистанционный формат останется в основном в IT и digital-секторе, где дефицит кадров позволяет специалистам выдвигать свои условия. В традиционных офисных профессиях гибкость исчезает. Зарплаты на удалённых позициях, скорее всего, перестанут расти, потому что работодатели будут стараться вернуть всех сотрудников в офис.Новость довольно странная: работодатели жалуются, что не могут контролировать сотрудников на удалёнке, но что это значит? Какой ещё нужен контроль, если все задачи выполняются? А если они боятся, что сотрудник в рабочее время пошёл жарить яичницу, то мне придётся их расстроить: он и в офисе находит время на свои дела, и это нужно просто принять как данность. Идея невероятной офисной продуктивности из-за дополнительного контроля это иллюзия.https://t.me/whotalk

Сколько зарабатывают топы в России в 2026 году Нашла любопытное свежее исследование, делюсь с вами. Что интересно: зарплата СЕО крупного бизнеса 1,5-3 млн рублей в месяц, финансового директора 1-2 млн, СМО 600 тыс-1,2 млн рублей В 2025 году у большинства действующих топ-менеджеров доход вырос на 10–25%. А вот тем, кто находится в поиске, стало заметно сложнее: рынок вакансий для топов сжался, конкуренция выросла. То есть деньги наверху есть, но они все чаще идут НЕ в найм новых людей, а в удержание тех, кто уже доказал свою ценность. Удержать сильного топа в целом дешевле, чем его потерятьПомним, что большие деньги платят не за позицию и вакансию, а за решения и уровень ответственности, которую ты можешь на себя брать.А теперь короткий анонимный блиц: сколько вы зарабатываете? 😭 — до 100.000💯— до 200.000🔥— от 200.000 и выше

Вчера на вечерней пробежке меня осенило!Вроде это очевидные истины, которые ты давно знаешь, но в моменте такая эмоция: "Да ладно. Это же реально так."Артист — это не творец. Артист — это лицо компании.Это как Нагиев в рекламе МТС. Все понимают, что он не разрабатывает тарифы, не строит вышки, не принимает решения в совете директоров. Он — витрина. Лицо, которое вызывает эмоцию и продаёт. А за ним стоит машина из сотен людей, которая делает настоящую работу.Так вот. Артист — это тот же Нагиев. Только Нагиев это понимает. А артист — нет.В бизнесе у меня есть понятие ЦКП — ценный конечный продукт должности. У каждой позиции свой. И если посмотреть на музыку через эту линзу, всё встаёт на место.ЦКП артиста — харизма, талант, дисциплина, продуктивность, контент. Голос, энергия, тексты, сцена. Вот что ты должен давать на выходе. Это твоя работа.ЦКП продюсера, лейбла, системы — деньги. Стратегия, упаковка, дистрибуция, реклама, сделки. Превратить твой талант в бизнес-результат. Это их работа.Две разные должности. Два разных продукта. И когда артист пытается закрыть обе — он не справляется ни с одной.Я видел это десятки раз.Парень с безумным голосом. Сам пишет, сам сводит, сам снимает обложки в канве, сам настраивает таргет за 3000 рублей, сам договаривается с блогерами, сам ведёт бухгалтерию. Результат? Выгорел за год. 200 прослушиваний. Бросил музыку и пошёл работать менеджером в автосалон.Девчонка — голос средний, внешность обычная. Но попала к продюсеру, который собрал образ, нашёл нишу, выстроил воронку, вложил бюджет. Через восемь месяцев — чарты, первый концерт на 500 человек, контракт с площадкой.Разница не в таланте. Разница в том, что первый делал чужую работу вместо своей. А вторая делала свою — и позволила системе сделать свою.Самая опасная ловушка — верить, что всё зависит от тебя. Что если ты будешь достаточно хорош, мир сам заметит.Не заметит. У мира нет на это времени. Мир замечает тех, кого ему показали. Правильно, в нужный момент, через нужный канал.Твоя задача — быть тем, кого стоит показать. Всё остальное — не твой ЦКП.Музыка — это бизнес, детка.

Реестр и план по рискам и возможностям: как через них выполняются требования п. 8.5ГОСТ ISO/IEC 17025 не требует конкретной формы документов по рискам и возможностям.Но он чётко устанавливает содержание деятельности лаборатории (п. 8.5.1–8.5.3).На практике наиболее управляемая модель — это разделение на:— реестр рисков и возможностей— план мероприятийИменно в совокупности этих документов закрываются требования стандарта.1. Что требует п. 8.5.1 и где это отражаетсяП. 8.5.1 обязывает лабораторию рассматривать риски и возможности, чтобы:— обеспечивать достижение результатов СМ— достигать целей— предотвращать сбои— обеспечивать улучшенияГде это реализуетсяЭто полностью зона реестра. Реестр должен показывать:— какие риски и возможности связаны с деятельностью— на что они влияют (в т.ч. на достоверность результатов)— какие аспекты деятельности затрагивают (процессы, цели, стабильность)2. Что требует п. 8.5.2 — планировать действия— определить, как они внедряются— оценивать их результативностьРеестр:— фиксирует результат анализа и выбранный подход— содержит решения (что делать с риском / возможностью)План:— содержит конкретные действия— показывает, как они внедряются— определяет: сроки, ответственных, способы контроля, критерии результативности3. Требование п. 8.5.3 (соразмерность)П. 8.5.3 относится к действиям, а значит реализуется через план.Но формируется на связке:— реестр → оценка и решение— план → конкретные действияКак это выглядит в СМРеестр содержит:— процесс— риск / возможность— причины (при необходимости)— последствия (обязательно с указанием влияния на достоверность)— оценку— решение (например: снизить, контролировать, принять, реализовать)План мероприятий содержит:— ссылку на риск / возможность— конкретные действия— сроки— ответственных— ресурсы (при необходимости)— способ внедрения в СМ— критерии оценки результативности— записиПример. РеестрРиск: ошибки в протоколахВлияние: влияет на достоверностьОценка: высокийРешение: снизитьПример. План.— разработка процедуры технической проверки— внедрение— ведение записей— контроль выполненияЧто важно с точки зрения стандарта? В совокупности реестр + план должны показывать:— риски и возможности рассмотрены (8.5.1)— действия запланированы (8.5.2)— действия внедрены и оцениваются (8.5.2)— действия соразмерны (8.5.3)Ключевой вывод - стандарт требует, чтобы в системе было обеспечено:рассмотрение → планирование → реализация → оценкаНаличие реестра и плана — это способ:— структурировать эти требования— обеспечить прослеживаемость— сделать систему управляемой.

Просто несколько зацепивших ссылок, без моего традиционного бубубу вокруг статьи. Почему-то вспомнились мои древние "5за5".• Про ошибки менеджеров • Хаос против бюрократии: выбирайте, что вам больше по душе. Или что на самом деле стоит за словами "нам нужно улучшить процессы"• Страдание — это не лидерство.Про пессимизм в менеджменте (о, даа). "Не вдохновляет, но..." (да, Семен?)• Страх разрушает вашу организацию• Ну и про проект "Аристотель" от гугла про эффективность команд (упоминается в предыдущей ссылке)Ну и картинка про "порядок и системность", заочно для #it_memes #management #5for5

В бизнесе высокий темп воспринимается как норма. Но довольно часто мы сливаем энергию в работе неосознанно.Стресс от неопределенности, давление заказчика, конфликт интересов - всё это бьет по нервной системе. И если вовремя не осознать свою тревогу и не поработать над её аккумуляцией в энергию к действию, она может расплескаться не по адресу или остаться внутри, так и не найдя выхода, что чревато истощением психики или психосоматикой.Ключевой навык современного лидера - уметь возвращать себе устойчивость здесь и сейчас, чтобы управлять своим состоянием в стрессе. И тут работает связка: Тело → Эмоции → Интеллект.Хочу предложить алгоритм, как трансформировать тревогу в энергию для осознанных действий:1. Вернитесь в тело.Почувствуйте пол под ногами, а лучше сядьте на стул. Осознайте свой вес и контакт с опорой, которая Вас держит. Сделайте простой цикл: обычный вдох и длинный выдох. Осознание своего тела,  опоры и регуляция дыхания - недооцененный, но мощный рычаг, который мгновенно успокаивает нервную систему и отрезает Вас от «вибрирующего поля» внешнего хаоса.2. Признайте возбуждение.Заметили тревогу? Не пытайтесь её  подавить. Осознайте её как сигнал, что у Вас появилась энергия. Чаще всего тревога ощущается телесно в голове, груди или в животе. Важно её заметить и сместить «центр тяжести» вниз, аккумулируя в энергию, которой Вы осознанно распорядитесь, когда придет время.3. Определите свою эмоцию.Опираясь на дыхание и ощущение тела, спросите себя: «А что именно сейчас во мне запустило тревогу?».Проверьте себя по базовому чек-листу из 8 эмоций: Страх? Стыд? Вина? Злость? Печаль? Отвращение? Удивление? Радость?4. Действуйте.Как только вы осознали эмоцию, Вы можете действовать осознанно. Энергия перестает быть «замороженной» (тревогой) и становится топливом. Теперь Вы можете выстроить адекватную коммуникацию с миром, используя подсказки эмоционального интеллекта.Управление собой начинается с регуляцией через физиологию. Попробуйте замечать свое организмическое возбуждение и распоряжаться им осознанно, не позволяя тревоге распоряжаться Вами.Сохраняйте алгоритм, чтобы не потерять. И пробуйте внедрять его в свою жизнь.Елизавета Бастракова#бизнес #психология #энергия

📊 В эксплуатационном вагонном депо Алтайская совместно с местным моторвагонным депо реализовали проект бережливого производства, сэкономив более 2,5 млн руб.На предприятии используются компрессорные установки для обеспечения качественным сжатым воздухом пунктов технического обслуживания вагонов станций Алтайская, Заринская, Рубцовск и Кулунда. Здесь производится полное опробование тормозов поездов.Специалисты провели детальный технический осмотр состояния восьми винтовых блоков компрессоров. По его итогам установили, что четыре из них имеют критический износ. Покупка новых винтовых блоков потребовала бы больших инвестиций и времени. В депо решили ремонтировать узлы собственными силами. Наплавку, обработку и расточку винтовых блоков и посадочных мест корпуса винтового блока провели электрогазосварщик и токарь эксплуатационного вагонного депо Алтайская, а также фрезеровщик моторвагонного депо Алтайская.

Тот, кто избрал профессию, которую он высоко ценит, содрогнется при мысли, что может стать недостойным ее, - он будет поступать благородно уже потому, что благородным является положение, занимаемое им в обществе. Но главным руководителем, который должен нас направлять при выборе профессии, является благо человечества, наше собственное совершенствование. Не следует думать, что оба эти интереса могут стать враждебными, вступить в борьбу друг с другом, что один из них должен уничтожить другой; человеческая природа устроена так, что человек может достичь своего усовершенствования только работая для усовершенствования своих современников, во имя их блага. Если человек трудится только для себя, он может, пожалуй, стать знаменитым ученым, великим мудрецом, превосходным поэтом, но никогда не сможет стать истинно совершенным и великим человеком. История признает тех людей великими, которые, трудясь для общей цели, сами становились благороднее, опыт превозносит как самого счастливого того, кто принес счастье наибольшему количеству людей; сама религия учит нас тому, что тот идеал, к которому все стремятся, принес себя в жертву ради человечества, - а кто осмелится отрицать подобные поучения? Если мы избрали профессию, в рамках которой мы больше всего можем трудиться для человечества, то мы не согнемся под ее бременем, потому что это - жертва во имя всех; тогда мы испытаем не жалкую, ограниченную, эгоистическую радость, а наше счастье будет принадлежать миллионам, наши дела будут жить тогда тихой, но вечно действенной жизнью, а над нашим прахом прольются горячие слезы благородных людей. «Размышления юноши при выборе профессии»Карл Маркс 1835 г.

Почему даже умные люди разрушают то, что им нужно?За последнюю неделю, в своем окружении я наблюдала три истории подряд.Талантливая сотрудница поссорилась с руководителем из-за замечания — и сама уволилась.Партнёр разорвал контракт, который приносил обеим сторонам деньги.Руководитель, боясь потерять власть, уволил двух лучших сотрудников из команды.Со стороны это выглядит абсурдно: "Как можно было не видеть последствия?"Но для каждой из них это решение казалось единственно правильным.Потому что решения принимаются не на основе фактов.Они принимаются на основе Картины мира — того, как человек понимает происходящее. Это про, то что много говорит Владимир Тарасов. Проясните картину мира 🙂Вот два примера одной ситуации:Руководитель видит критику как угрозу:Подчинённый указал на проблему → это личное оскорбление → нужно защищаться → увольняю критика → команда теряет голос разума → результаты падают.Руководитель видит критику как сигнал:Подчинённый указал на проблему → это ценная информация → разбираюсь → укрепляю процесс → команда доверяет мне → результаты растут.Один и тот же факт. Две разные картины мира. Два противоположных результата.Искажённая картина мира = слабое решение, даже если руководитель гений.Правильная картина мира = выигрыш, даже без формального преимущества.Это объясняет, почему:- Опыт часто ценнее диплома- Менторство работает лучше, чем учебники- Видение ситуации — это главное конкурентное преимуществоПрежде чем осудить чьё-то решение, спроси себя:"Какую картину мира оно отражает? Что этот ЧЕЛОВЕК видит, чего не вижу я?"Часто поймёМ её лучше, чем критиковать.Я давно поняла: управленческое образование — это не передача знаний.Это изменение способа видеть ситуацию.Тот, кто видит дальше и точнее — тот и побеждает.Остальное — детали.❓ А теперь вопрос к вам:Вспомните последнее решение, которое казалось вам странным или ошибочным.Может быть, вашего партнёра, коллеги или подчинённой.Попробуйте посмотреть на ситуацию их глазами:- Какую картину мира они видели?- Какой информации им не хватало?- Почему для них это казалось правильным?Часто ответ на эти вопросы меняет всё.Напиши в комментариях — готова обсудить. 👇#ОсознанноеУправление

У меня есть классный, но еще неопубликованный пост. Не публикую я его, потому что он реально очень крутой, и я до сих пор (вот уже пару месяцев как) дополняю и причесываю его. Знаете, о чем он? О том, какие качества делают успешных людей успешными. Про это уже написано много статей и даже книг, но мне было интересно самой погрузиться в изучение вопроса. Я анализировала биографии известных людей + своих клиентов + свою собственную жизнь.Постом тут явно не обойтись - объем информации тянет на большую статью. И все же очень хочется именно сейчас поделиться двумя главными пунктами. Какие качества по моим наблюдениям присущи абсолютно всем успешным людям.[Успешным в самом широком смысле]1. Высокий уровень адаптации и принятия.Да. Это так.Да. Сейчас происходит вот эта ж*па. Да. Прорвемся. Едем дальше.Многие из нас путают два понятия «принятие» и «согласие».Но фокус в том, что принять, не значит одобрить или согласиться с тем, что происходит. Принять - значит прекратить тратить свою энергию на то, что ты не можешь изменить.Например, наш новый мессенджер из трех букв. Почему я не борюсь, не возмущаюсь, а просто иду и завожу там канал? Да потому что это тот случай, когда сопротивление бес-по-лез-но.Это борьба с ветряными мельницами. Есть чудесная фраза выдающегося человека: «Когда ты споришь с реальностью, ты проигрываешь всего лишь в 100% случаев».Из адаптации и принятия следует второй пункт. 2. Четкое понимание своей зоны контроля.Тут смотрим на картинку и задаем себе вопрос: а что прямо сейчас «сажаю» я?Каждый по-настоящему успешный человек в первую очередь смотрит не на главу центробанка, не на правительство, а на свою «грядку».В мире и у нас в стране происходит то, что происходит.Что могу сделать, например, я? > Я могу качественно и с любовью выполнять свою работу.> Могу заботиться о близких.И много чего еще могу. Я «сажаю цветы». Занимаюсь своим «садом».А что сажаете вы? Что происходит в последнее время внутри вашего круга контроля? По моему личному и профессиональному опыту я могу смело сказать - чрезмерное погружение в политику чаще всего связано не с ценностями и принципами, а с убеганием от своей собственной жизни и от задач, которые должны быть решены внутри своей жизни.Скажу больше - я замечала это и в своей жизни.Я сейчас не выступаю адвокатом того самого мессенджера [чур меня!]Я пишу эти слова о вас и для вас. Берегите свои эмоциональные ресурсы, разворачивайтесь к себе. К своей жизни. К своим людям. К своим «грядкам и цветочкам». ссылка на канал в МАХ (куда ж без нее).Спасибо тем 100+ людям, кто уже со мной.Со дня на день будет ссылка и на ВК сообщество 🤍

В управлении есть ошибка, последствия которой организации потом разбирают годами: они не различают уровни работы своих команд.Им кажется, что задачи отличаются прежде всего объёмом, сроком или числом людей в подчинении. Но в действительности различается сама природа сложности, горизонт решений и мера самостоятельности.На одном уровне работа требует точного исполнения в заданных рамках. На другом — умения видеть взаимосвязи, распознавать отклонения и удерживать ситуацию без постоянной внешней подсказки. Ещё выше — способности самостоятельно определять, в чём состоит проблема, в каком горизонте её нужно решать и какие последствия создаст сегодняшнее решение через год или два.Следующий уровень — это не больше задач и не выше нагрузка. Это другой тип сложности, другая плотность неопределённости и иная логика ответственности.Но сами по себе уровни ещё не создают порядок. Кто-то должен перевести эту сложность в реальные роли, полномочия и требования. И именно здесь начинается зона управленческой ответственности.Ошибку этого типа производит не абстрактная система, а сам руководящий контур. Непосредственный руководитель — когда неверно задаёт уровень задачи и объём самостоятельности. Его руководитель — когда не исправляет плохую управленческую практику. Верхний уровень — когда проектирует роли, иерархию и делегирование без учёта реальной сложности работы.С этого момента запускается основная дисфункция. Организация смешивает уровень задачи, уровень роли и реальные возможности человека. Людям поручают задачи одной сложности, помещают их в роли с другой логикой ответственности и ждут от них мышления, для которого не созданы ни контекст, ни полномочия, ни пространство решения.Как только задача, роль и объём самостоятельности перестают совпадать, делегирование становится формальным. Ответственность вроде бы передана вниз, но реальное решение всё равно уходит наверх. Именно поэтому сложность начинает стягиваться вверх: руководители перегружаются, решения замедляются, а команды привыкают не разбираться, а ждать указаний.На этом этапе многие организации неверно ставят диагноз. Последствия конструктивной ошибки начинают объяснять мотивацией, зрелостью людей или качеством коммуникации. Хотя источник сбоя лежит раньше — в плохом согласовании уровней работы.Но это только половина проблемы. Та же ошибка работает и в обратную сторону. Если человеку дают задачу выше его текущего уровня, он не удерживает сложность и начинает зависеть от начальника. Если же сильного специалиста втискивают в слишком узкую роль, короткий горизонт и жёсткие рамки, организация получает другую форму дисфункции: скуку, отчуждение, скрытое сопротивление, ролевые пересечения и потерю сильных людей.Иными словами, организация платит и за недотягивание, и за недоиспользование. В первом случае человек не удерживает работу. Во втором — роль не удерживает человека. Но источник в обоих случаях один и тот же: неправильное соотнесение сложности работы и конструкции роли.Самое опасное в том, что такая система может долго выглядеть вполне дееспособной. Пока среда стабильна, путаница уровней маскируется дисциплиной, энергией руководителей и ручным управлением. Но как только растёт число переменных, усиливается неопределённость и заканчиваются готовые алгоритмы, становится видно, что организация не умеет распределять сложность по уровням.Именно поэтому вопрос уровней — это не только вопрос структуры. Это вопрос культуры в её самом практическом смысле. Сильная культура начинается там, где различены уровни работы, точно спроектированы роли и каждому уровню соответствует свой горизонт ответственности. Во всех остальных случаях организация сначала сама производит управленческую путаницу, а затем объявляет её проблемой людей, мотивации или культуры. Еще Что-то хорошее в канале Сергея Журихин | и в Max тоже#управление #менеджмент #лидерство #оргдизайн #корпоративнаякультура #управлениекомандами #делегирование #топменеджмент

А что если ИИ - это кармическая расплата разработчиков за годы автоматизации других отраслей и увольнение там людей? Столько лет отрасль работала над оптимизацией других профессий, а тут бац, и самоавтоматизировалась.

В четверг я была на пресс-конференции, посвященной старту рейтинга ТОП-1000 российских менеджеров. Из нового: появилась отдельная категория для операционных директоров. В остальном все по-прежнему, и пиарщики уже начали работу, чтобы обеспечить своим руководителям почетные места.Это уже 27-й год существования рейтинга. За это время его лауреатами стали более 18 тысяч управленцев.Наши друзья из PR News проанализировали 10 500 записей в рейтингах с 2016–2025 годы и выпустили #исследование, где выявили интересные тенденции. Мне понравилось, что при таком взгляде рейтинг перестает быть перечнем фамилий и начинает работать как инструмент наблюдения за всей системой российского менеджмента, позволяет увидеть и состав управленческой элиты, и логику ее движения.Первое, что фиксируют данные — нестабильность верхнего слоя. Почти 60% участников появляются в рейтинге только один раз. Удержание позиций требует отдельной работы. Второе наблюдение — перераспределение отраслевого веса. За последние три года число управленцев из сфер IT и коммуникаций выросло почти в 2 раза. И наконец, третье наблюдение — распределение устойчивости. На фоне высокой текучки внутри рейтинга формируется ядро управленцев, которые присутствуют в нем регулярно из года в год. Такие участники прочно связывают свое имя с компанией и целой отраслью. Лайфхак хозяйке на заметку 👌🏽 Напомню, что престижные рейтинги — это подтверждение статуса и вклада в бизнес-результаты, показатель авторитета в отрасли и приятная регалия. 📎 Полная версия исследования PR News ☕️ Переход наличности | Надежда Кобина

Как то работал в месте где весь персонал играл на ставках и крутил онлайн казино. Каждый естественно считал, что вокруг идиоты и только он знает систему.А главное вовремя остановится.ПОСЛУШАЙ БУББА, за 10 лет в баре было много сомнительных решений. Забавные оправдания употребления стимуляторов. Это для работы! У меня двадцатая смена! Наебаные гости, наебаное предприятие, наебанные коллеги, наебанные подчиненные. Со всех сторон, во все стороны. И всегда с благими побуждениями.Без рофла, официант пиздил бабки из общака РАДИ ДЕТЕЙЙКто-то официанток ебал, ради сохранения брака. Главное домой не приносить накопившийся негативКто-то просто ахуенно руководил и несмотря на политику «мы семья» не сильно интересовался, что кому-то там за хату платить, но сам всегда получал зп вовремя.На самом деле всегда найдется оправдание если тот перед кем вы оправдываетесь готов слушать. А сам себе человек чего только не прощает.

А вам не кажется, что уже скоро появится новая должность на маркетплейсах?С учётом всех эти долбанных новвоведений по логистике - ил, ирп, ипр, апр, дбр и хрен пойми что там еще - придется в штат брать отдельного человека, который будет всем этим заниматься😡Сейчас просто зашили очередное повышение комиссий в ИРП - ну вывод только такой можно сделать, иначе для чего вводить этот показатель.Если рынок вычищают от всех ненужных продавцов, то можно разом зафигачить +20-30% к текущей комиссии и не мучать никого, шучу конечно🙊Хотя ходят разговоры, что в ближайшее время должны уже и саму комиссию поднять.А обратная логистика вообще нанесёт мощнейший удар по тем, кто в категориях с низким % выкупа.Вот небольшой план набросал в текущих реалиях:1. Пересчитать всю юнитку: новая логистика, возвраты, реклама и т.д.2. Стратегические решения: по объемному товару, по товару с низким % выкупа, угрозой модели и падением тренды3. Разобраться с обороткой:ближайшая задержка в 2 недели критическая и нужно планировать день как минимум с горизонтом в месяц, также держать запас на несколько циклов 4. Оптимизация логистики:перераспределние товаров по складам, пересмотр географии заказов 5. Как же без диверсификации? не держаться за одну площадку и рассматривать разные источники трафикаА есть у нас тут те, у кого не будет повышения из-за ирп ?👎 логистика станет выше👍 логистика не поменялась🔥 за пост если полезно

#марсСильный Марс — это не тот, кто победил всех. Это тот, кто встал на колено перед павшим врагом и подал ему руку. Потому что настоящий воин уважает даже своего противника.

Из разговора с подругой.Ты знаешь, сколько работаю, все равно не понимаю сколько надо еще на налоги и все, что неожиданно с законодательством прилетает новенького.Посчитали.Если раньше ты чтоб что -то заработать должен был сделать так, купил продуктов у разных бабушек на рынке , рублей за 100, добавил 5-10% заработка.( В моем случае максимум 1-5% , потому что я так и не научилась зарабатывать на друзьях, а надо бы 🤣,) сверху 7% налоги. И все понятно, грубо говоря -чтоб заказчику не покупать у 20 бабушек разные продукты, а заказать готовое блюдо, а еще и это как то надо приготовить.Ты берешь доставку, торги, танцы с бубнами и 100 звонков и гоовку на себя и продаешь это "готовое блюдо" не надо а 100, за 112 рублей, а у приличных за 117, допустим под ключ .И твой клиент не знает ни про при правы, ни про карманные грузчиков, ни про налоги, ни про печь, ни про упаси вспомогательный персонал с их отчислениями.А сейчас вообще херня какая-то.Чтобы собрать продуктовую корзину за 100 рублей, тебе надо продать готовое блюдо за 150, и налоги не забыть. И чтобы хоть что-то осталось. А клиент по прежнему ждет блюдо за 112.А налоги летят, в еще сборы за членства, а еще разные реестры и программы.Сошлись во мнении, что открыв юрлицо думаешь, что будешь зарабатывать много, а получается, как в том анекдоте про зайца "по фиг на прибыль, зато смотри какие обороты')))).Как вы поняли- тема риторическая- Закрываю отчётность и плачу налоги 🤣🤣🤣.Пс. И бухгалтер, которая перманентно хочет уволиться от меня🤣Оксана, не бросай, эту херню никто не вывезет🤣А ты еще не знаешь какой я тебе треш на лето припасла))))Все так интересно, но пока ничего непонятно))))

✔️ В бизнесе побеждает тот, кто ставит интересы клиента на первое место.Apple стал лидером рынка, потому что поставил интересы и удобство пользователя в абсолютный приоритет.ВкусВилл возвращает деньги за продукт без чека.DDX даёт возможность заниматься спортом на лучших тренажерах за 2 000 ₽ в месяц.Wildberries снял страх покупки через бесплатную примерку.Кофемания гарантирует качество и безупречный сервис — чего бы это ни стоило.Good Wood готов снести и построить дом заново, если результат не соответствует их корпоративным стандартам.Telegram растёт, потому что для людей важны безопасность и простой интерфейс.Это разные отрасли, но принцип один…А теперь вопрос к нашему рынку.Много ли вы знаете загородных проектов, которые люди рекомендуют друг другу?Но всё меняется… Рано или поздно приходят те, кто играет вдолгую: выстраивает системный бренд и снимает риски для покупателя. Они заберут доверие вместе с продажами.Всем отличного дня!🌱☀️#продукт #маркетинг

История российской нефтехимии в нулевые — это не про плавное развитие, а про ручное управление, споры с нефтяниками за сырье и при этом важность долгосрочной стратегии. Новая книга "Нервы, деньги, полимеры", отрывки из которой сегодня опубликовал "Ъ", без прикрас рассказывает об этом периоде.В 2003-м Александр Дюков пришел в СИБУР, который был на грани исчезновения. Долг перед «Газпромом» — больше $2 млрд, ключевые заводы в банкротстве. Первое, что он сделал, — распределил предприятия на четыре бизнес-единицы, чтобы понимать, кто из них зарабатывает деньги. Горизонт планирования сначала был сутки: Дюков лично решал, сколько потратить, исходя из того, сколько денег на конец дня пришло на счета.Потом пришло время строить. Михаила Карисалова, который только обустроился в Москве, снял квартиру у Большого театра, отправили в Нижневартовск руководить «СибурТюменьГазом». Он поначалу воспринял это как ссылку, поругался с Коновым, но поехал. За полгода перестроил управление, уволил шестерых из восьми руководителей ГПЗ и затем за несколько лет увеличил переработку попутного газа с 12 до 25 млрд кубов. В этот период закладывалась та сырьевая база, на которой сегодня держится вся российская нефтехимия.

Представьте, что вы наняли консультанта. Умного, быстрого, хорошо говорящего. Вы спрашиваете его: «Нам стоит снижать цены или делать премиальный продукт?» Он уверенно отвечает: «Конечно, премиальный — фокусируйтесь на уникальной ценности». Вы спрашиваете про другую компанию, другую отрасль — он снова говорит то же самое. Потому что он не умеет советовать иначе.Трендослоп — так одним словом можно описать выводы нового исследования того, как работают LLM в стратегических вопросах, о котором пишет HBR. Исследователи протестировали ChatGPT, Claude, Gemini, Grok и других на классических бизнес-дилеммах. Дифференциация или снижение издержек? Автоматизация или помощь людям? Конкуренция или партнёрство? Результат: модели почти всегда выбирают одно и то же независимо от контекста.Почему? Да всё потому же — LLM обучены на текстах из интернета, а интернет полон вдохновляющих историй про Apple, Tesla и уникальное позиционирование. А вот историй про то, как Walmart или Fix Price построили империи на банальном снижении издержек — в разы меньше, они же не так хорошо читаются, и пишут про них мало. Это отражение того, какие слова в бизнес-дискурсе звучат хорошо, а какие — нет. «Долгосрочное мышление» — звучит как у Безоса. «Снижение издержек» — звучит как у скучного финдиректора. Модель выбирает первое не потому что это правильно для вас, а потому что это статистически средний результат из статей в интернете.Единственная дилемма, где модели разошлись — «исследовать новое или развивать существующее». Здесь, в частности, ChatGPT стабильно тянется к «исследовать» — это же звучит как инновации, а не как занудная оптимизация того, что уже работает.Вот авторы и вводят термин «трендослоп» — ИИ выдаёт трендовые ответы вместо подходящих под ваш контекст. Что важно — ни детальный промпт, ни богатый контекст о вашей компании это не исправляют. Модель всё равно тихо сползает к своим предпочтениям.Это не значит, что LLM бесполезны для стратегии. Они отлично генерируют варианты, находят слепые зоны, формулируют аргументы. Но решение — по-прежнему за человеком. Главное, помнить об этой особенности.—Пономарь

Хроники последних дней: мой семинар по различиям между eval и test, отрывки видео моих предыдущих семинаров, пара проектов по skills для FPF, какие-то слова про FPF от разных людей в разных местах. Мои два проекта: работа над FPF и упряжью (операционные документы, хелперы и диспетчер) для работы над FPF. Интересно, сколько русскоязычных разработчиков понимают, что harness -- это упряжь, а поговорка "долго запрягает, да быстро едет" тем самым относится и к коллективным системам агентов? Другая метафора из этой же серии -- "Лучше один день потерять, чтобы потом за пять минут долететь". Основной тут вывод -- ничего нового тут нет, всё это было в наших руководствах по методологии, системной инженерии, системному менеджменту. От замены белкового агента кремниевым ничего по сути не меняется. Ещё один интересный результат этих двух недель -- это огромные затраты времени на присмотр за агентами. Но зато за один день удалось рассортировать и переименовать примерно 700 вхождений термина surface в FPF — и результаты уже опубликованы. А ещё у нас настоящий киберпанк: на всё интересное и приятное своя доза перехода к каменному веку, например, в Москве откатились на SMS и телефонные звонки, "дружественный огонь" по инфраструктуре связи — и мой совет тут шифропанковский, "не пишите законы, пишите код", и ещё "обучайте код". Чем я и занимаюсь, пишу FPF (там сейчас в GitHub 271 stars и 47 forks).https://ailev.livejournal.com/1796289.html

McKinsey тут выкатили свежий отчет по состоянию организаций в 2026 году. Данные основаны на опросе 10 000 топ-менеджеров из 15 стран и 16 отраслей. Главный инсайт — время краткосрочных рывков и простого выживания официально закончилось. Сейчас фокус окончательно сместился на долгосрочную продуктивность, где в самом центре всех процессов стоит ИИ.Последнее время я вижу те же тенденции, которые описаны в отчете: повальное внедрение ИИ-агентов, адаптацию к экономическому и геополитическому хаосу и полную трансформацию работы с кадрами.В Hybrid мы уже несколько лет пересобираем архитектуру на связке автоматизации и гибких моделей управления, как раз писал об этом здесь и здесь. Это единственный способ успевать за рынком, который меняется быстрее, чем классическая разработка успевает выкатывать обновления. По сути, мы вшиваем технологии прямо в фундамент бизнеса, чтобы не зависеть от неповоротливого софта.

Как управлять ТОПом, если вы не знаете его спецификуВы CEO, и в команде новый ТОП в абсолютно незнакомой вам нише. Допустим, акционеры затеяли франшизу и навязали вам зама. Или жизнь заставила идти на маркетплейсы, и вы схантили туда сильного лидера.Как выстроить систему контроля, если экспертность ТОПа кратно выше вашей?Я в таких проблемах провёл всю жизнь, так что делюсь опытом.Шаг 1️⃣ Согласовать цели и отчётность.Используйте знания нового ТОПа. Попросите его описать свои цели и задачи. Пусть предложит форму отчётности, из которой будут видны его достижения. Я предпочитаю еженедельную отчётность, чтобы разбирать план-факт на оперативках.Если в отчётах или описании задач вам что-то непонятно, просто попросите разъяснить. Я никогда не стеснялся признаться, что чего-то не понимаю. Признавать слабости – это признак силы. Основная идея Первая задача нового ТОПа – построить интерфейс общения с вами. Если он не хочет этого делать, сразу гоните его в шею.Шаг 2️⃣ Быстрые изменения.Изменения у нового ТОПа должны начаться не через год, а уже через месяц-два. Я не про результаты, они могут появиться и через год. Но изменения должны быть видны уже в первые месяцы. В начале испытательного срока новый ТОП заинтересован обещать изменения. Используйте это.Основная идея Один из важнейших вопросов к новому ТОПу: «Как я увижу в отчёте, что у тебя меняется и улучшается?»Шаг 3️⃣ Нужно у него учиться.Новую тему вам всё равно придётся осваивать, тут деваться некуда. Вопрос том – что именно? И на первых двух шагах я получал ответ.Когда ТОП объяснит вам цели и согласуют отчёты, станет понятно, чему нужно учиться.👆 У меня такое было, когда в 2003 году я пришёл в телеком. И ничего не понимал в технологиях связи. Но познакомился с командой, обсудил цели, наладил отчётность и понял, что нужно знать, чтобы говорить с ребятами на одном языке. Потом прочитал три учебника по 600 страниц для университетов связи. А что делать?📌 Резюме➖ Используйте знания нового ТОПа для постановки задач и налаживания отчётности.➖Интерфейс общения: ТОП должен стать переводчиком с неизвестной для вас темы на привычный язык.➖Быстрые изменения: изменения должны начаться быстро, и новые отчёты должны это показывать.Ещё почитать про работу с ТОПами:– Чего не могут некоторые хорошие ТОПы– Отношения между CEO и CFO– Задачи CEO при быстром ростеА вот ещё – маленький, но очень полезный совет#как_масштабировать

Однажды молодой вендор пришёл к старому — с печалью в глазах — и пожаловался, что интернет пропадает, оплаты срываются, продажи теряются. Спрашивает: не возвращаться ли к наличке, не искать ли обходные пути.Старый вендор усмехнулся и сказал:— Не в мобильном интернете спасение, чадо. Веди путь верный, надёжный — Wi-Fi поставь али провод протяни. И будет тебе поток без прерывания. Переходи на Wi-Fi, в общем, и не козли.UPD Либо достань симки из белого списка