Менеджмент и лидерство — страница 7

На прошлой неделе по крутой рекомендации ко мне пришёл целый завод по производству оборудования. Ну через агентство, через маркетолога.Да-да, тот самый завод. Мечта всех пыпысишников-пыпысоидов, спецов по трафику. Бюджеты есть, желание есть, предварительную квалификацию прошли, я уже сижу готовый к созвону и запуску. Господибожемой. Неужели мне так повезло. Фортуна повернулась. Ах. ЗАВОД! ЗАВОД! Ну наконец-то 😳И тут они выдают:«Мы работаем со всеми по постоплате с отсрочкой платежа»Я им: «Ребята, я за вас безумно рад… но я так не работал даже когда был молод и глуп»🤷Вспомнил сразу, как на заводе, где я раньше работал, пришёл новый генеральный, «эффективный дефективный менеджер» и ввёл всем поставщикам и подрядчикам отсрочку платежа до 90 дней. Половина отвалилась сразу. На их место, конечно, залезли другие — те, кто очень хотел на одно из градообразующих предприятий без мыла в задницу залезть. А потом началось… Ууууууу. Все пошло по звезде. И качество продукции и качество обслуживания предприятия.Как у вас обстоят дела с отсрочкой платежа?Практикуете такое с заводами и крупными производственниками?

Сколько стоит наем и обучение#персоналУ 44% участников опроса наем и обучение одного оператора укладывается в рамки 50 000 – 100 000 рублей. И у 35% наем и обучение стоят меньше 50 000 рублей. На мой взгляд, эта цифра должна быть ближе к 200 000 рублей.Может быть, респонденты, выбравшие первые два ответа, не учли все факторы, влияющие на стоимость найма и обучения? Уж больно велика разница с данными по иностранным контакт-центрам. В статье Зачем нужна поведенческая аналитика, перевод которой опубликован на нашем сайте, приводятся следующие цифры: согласно исследованиям McKinsey & Company наем и обучение одного оператора контакт-центра могут стоить от 4000 до 7000 USD (примерно 300 000 – 525 000). Понятно, что у нас затраты будут меньше, но не настолько же (не в 5-6 раз)!А в целом стоимость замены часто оценивается в 50–200% годовой зарплаты в зависимости от роли и времени выхода на продуктивность. Цифры страшные. Поэтому в статье рассматриваются способы, как оптимизировать процесс найма.Что скажете, коллеги?Ваша Александра

Сейчас в Шанхае идёт CCMT 2026 — одна из главных выставок по станкам в мире. С 21 по 25 апреля весь Shanghai New International Expo Centre забит оборудованием, роботами, инструментом и людьми, которые реально делают рынок.Тысячи станков. Сотни компаний. Десятки стран. Здесь не про «посмотреть», здесь про то, кто завтра будет забирать рынок. Китайцы давят масштабом, европейцы точностью, все — автоматизацией, цифрой и интеграцией. И это уже не будущее — это прямо сейчас.Кто сейчас на выставке? Что реально стоит внимания: какие станки, какие решения, какие производители. Напишите, что увидели. Где есть смысл остановиться и смотреть внимательно, а не просто пройти мимо. Потому что такие выставки — это не прогулка. Это разведка.👇

AI спросили про стратегию — и получили трендслопВсё чаще слышу истории, как продакты и руководители ссылаются на ответы AI в стратегических решениях. AI как напарник по брейнштормам — окей. Но как советник, которому можно доверить финальное решение — ну, такое.Но что именно с ним не так? Группа исследователей решила проверить это буквально. Прогнали тысячи симуляций через GPT-5, Claude, Gemini, Grok. Семь классических стратегических развилок: коммодитизация vs дифференциация, автоматизация vs аугментация, короткий горизонт vs длинный горизонт, централизация vs децентрализация, конкуренция vs коллаборация и др.И вот тут начинается самое смешное. Модели почти единодушно выбирали одну и ту же сторону каждой развилки. Всегда за дифференциацию. Всегда за аугментацию. За долгий горизонт, децентрализацию, коллаборацию, инкрементальные инновации. Неважно, что за компания — стартап, банк, госсектор, китайская стройка. Ответ тот же😎Поменяли промпты — не помогло. Дали другой контекст — сдвинуло ответы на чуть-чуть. Разрешили не выбирать — модели начали радостно предлагать «давайте и то, и другое сразу», что по сути вообще не является решением, а опасный stuck in the middle, ведущий к тупику в обоих направлениях. Авторы назвали это trendslop — модель выдаёт не то, что уместно, а то, что звучит одобряемо и современно😏Как это объяснили исследователи? LLM — это усреднённый голос интернета. Коллаборация и устойчивость там звучат позитивно. Коммодитизация и иерархия — как будто из учебника 80-х. Модели просто предсказывают социально одобряемый ответ. Walmart и Costco росли кратно через лидерство по цепям поставок и снижение издержек, но в обучающих данных этого контекста в разы меньше, чем про unique value proposition🙂В общем то, вывод исследования такой, что LLM способна дать ответ, сформированный контекстом управленческих статей и постов, а не логикой конкрентных продуктов и рынков. Поэтому AI лучше использовать для расширения количества вариантов, поиска аргументов, анализа конкурентов, но задавать фокус, сужать скоуп, делать выбор, принимать решения лучше самому.Но я уверена, вы не писали стратегии с LLM. Не писали же?🤔

🚀 Как мы превратили психологию и бизнес в прикладную физику: эволюция одного проектаМногие компании сегодня управляются вслепую: бизнес либо опирается на сухие цифры и KPI, забывая о людях, либо уходит в абстрактный «тимбилдинг», который никак не влияет на систему. Мы задались вопросом: можно ли оцифровать то, что кажется неоцифруемым? Можно ли рассчитать влияние глобального культурного сдвига на конкретного сотрудника? Оказалось, да. Наша гипотеза подтвердилась, и вот как мы прошли путь от фундаментальной философии до создания предиктивной IT-системы.🧬 Шаг 1. Микро-уровень: Исходный код сознанияВсё началось с человека. Мы разобрали на молекулы то, как устроено наше сознание. Как мы воспринимаем реальность? Какие ролевые паттерны включаются в тех или иных ситуациях? Поняв этот «микро-уровень», мы получили ключи к базовым мотивациям и реакциям единицы системы.🤝 Шаг 2. Мезо-уровень: Архитектура группЗная исходный код одного человека, мы смогли объяснить, как происходит взаимодействие. Сначала между двумя субъектами, затем - внутри команд и целых корпораций. Мы научились видеть компанию не как штатное расписание, а как живую нейросеть со своими пропускными способностями, конфликтами и скрытыми ресурсами.🌍 Шаг 3. Макро-уровень: Среда и КультураНи один бизнес не существует в вакууме. На следующем этапе мы интегрировали в систему понимание эгрегоров, культурных кодов и глобальных фазовых циклов. Мы оцифровали «погоду» - время и пространство, где концентрируются энергии и силы, влияющие на всех нас. Это позволило создать точную карту: от локальной до глобальной.💻 Шаг 4. IT-продукт: Вычислительный синтезЗнать всё это - прекрасно. Но человеческий мозг не способен держать в фокусе одновременно микро-показатели сотни сотрудников и макро-изменения мировых рынков. Считать это руками слишком долго и сложно. Поэтому сейчас мы переносим эту многомерную математику под капот нейросетей. Мы создаем программный продукт - эмуляционный вычислительный модуль, который делает эти расчеты за секунды.⚙️ Как это работает на практике?Представьте, что мы берем вашу компанию за «нулевую точку отсчета». Наш продукт позволяет запустить два встречных аналитических потока:* Снаружи внутрь (Влияние среды): Как конкретный мировой кризис, действия государства или тренд в поведении клиентов ударят по вашей бизнес-модели и конкретным людям в вашей команде.* Изнутри наружу (Точная оптимизация): Какие процессы на микро-уровне нужно изменить прямо сейчас? Кого из команды переставить местами, чтобы система выдержала давление среды и выдала максимальный результат?Мы больше не гадаем. Применяя законы фаз и циклов, мы с максимальной достоверностью описываем решения. Будущее управления - это не интуиция. Это точные вычисления на базе глубокой оцифровки человеческого фактора. И именно этим мы сейчас занимаемся.

"Апофеоз войны с Васильевым"на картине корпоративные псевдо рекламщики и псевдо маркетологи, которых я пережил за 17 лет работы моего агентства. раньше я с ними пытался воевать, доказывая свою состоятельность их работодателям, а теперь я просто жду когда их уволята их увольняют. всегда. потому что некомпетентное лизоблюдство никогда не живет долго. оно надоедает всем. дольше всего живут те, кто дает работодателям результат, а не красивые слова. а результат дают профессионалыдоверяйте профи - они продлевают корпоративную жизнь. дружите с профи - они залог карьеры. любите профи и они полюбят вас в ответ. а поливать грязью за глаза своих подрядчиков - это не перспективно для устойчивости вашей зарплаты

Почему хороших специалистов нельзя повышатьForbes опубликовали свежее исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах. Опросили ещё 10 000 человек.В топ-5 обеих групп — ноль совпадений.Компании повышают сотрудников за уверенность, напор, харизму и умение зарядить переговорку энергией на презентации. А команды хотят последовательности, умения слушать, ответственности за результат и эмоционального контроля. Hogan называют это «заметным» лидерством против «работающего». Одни умеют получать повышения. Другие умеют строить команды, которые делают результат.Проблема в том, что отбор по первому качеству не даёт второго.По свежему отчёту Gallup, вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% — рекордное годовое падение за всю историю наблюдений. Глобальная вовлечённость сотрудников упала до 20%, минимум за пять лет. Потери мировой экономики — $10 триллионов в год. При этом 70% разницы в вовлечённости команды объясняется одним фактором — человеком, который ей руководит.За пятнадцать лет в бизнесе я видел эту схему десятки раз. Сильный специалист получает повышение как награду. Через полгода у него выгоревшая команда и 70-часовая рабочая неделя. Через год он сам хочет обратно, но социальный лифт в корпорациях обычно не едет вниз.Повышение как бонус — это управленческий рудимент из эпохи, когда карьеры шли линейно, а менеджер был просто более опытным исполнителем. Сейчас это две разные профессии, и учить им надо по-разному.Иначе компания теряет хорошего специалиста.И получает плохого руководителя.

🟡 Канбан-доска, где задачи раскидвыать задачи между ИИ-агентами и реальными людьми Нашел прикольный проект на Гитхабе — Multica. Это что-то вроде обычной доски задач как Trello или Jira, но с одним отличием: задачи можно ставить людям и ИИ-агентам: Claude Code, Codex, Gemini и другим. Можно выбрать агента, назначить ему задачу, и он сам возьмет её в работу: напишет код, поменяет статус, оставит комментарий, а если застрянет — сообщит об этом. В общей ленте действия людей и агентов будут идти вперемешку, поэтому всегда будет видно, кто и что сделал.Еще прикол в том, что любая задача будет ставится в очередь, а агент сам будет ее подхватывает, выполнять и отчитываться. Можно запустить несколько агентов на разные задачи, уйти на пару часов и потом вернуться посмотреть, что каждый сделал.И еще одна полезная штука — переиспользуемые скиллы. Когда агент решит какую-то задачу, удачное решение сохранится в его память. В следующий раз, когда похожая задача попадется любому агенту в команде, он возьмет готовый опыт, а не будет разбираться с нуля. Со временем таких решений накопится целая библиотека, и каждый новый агент сразу будет уметь все, что команда уже делала раньше.Есть облачная версия, так что можно запустить ее на своем сервере.P. S. Пока что проект бесплатный, но когда-нибудь 100% за него попросят денюжку. Благо есть Гитхаб, который можно показать своему агенту и попросить собрать что-нибудь похожее.#инструменты@neurozeh

Лучший продажник стал худшим руководителем отдела продаж. Топовый разработчик провалился как тимлид. История повторяется так часто, что пора бы уже выучить.Проблема в том, что мы путаем результат с потенциалом. Человек отлично выполняет свою работу – значит, справится с управлением? Логика железная, но практика показывает обратное. Навыки исполнителя и руководителя лежат в разных плоскостях.Компании пытаются это системно решить: оценивают не только KPI, но и способность мыслить стратегически, влиять на команду, принимать решения в неопределенности. Создают программы развития для высокопотенциальных сотрудников. Вводят пробные периоды на новых позициях.Только вот вопрос: можем ли мы действительно предсказать потенциал, или все равно учимся на собственных ошибках и чужих карьерах?

🏆Как мы победили сопротивление сотрудников. Часть 2👉Читать часть 1👈Инфоцентр — это физическое пространство на предприятии (доска, экран), где отображены главные показатели предприятия, которое, в идеале, находится на самом проходимом месте. В производстве он решает три ключевые задачи: •обмен обратной связью руководителей, •информирование персонала •и демонстрацию прогресса гостям. Это простой инструмент, повышающий прозрачность и эффективность.1️⃣Функция 1: Обмен обратной связью между подразделениями.Инфоцентр — место синхронизации руководителей. Еженедельные встречи (15–20 мин), где обмениваются важной информацией и решают ключевые проблемы.Это решает 80% вопросов взаимодействия: "Почему задержка от сварки?" → решение за 5 мин. 2️⃣Функция 2: Информирование сотрудников о прогрессе.Персонал видит: "Мы знаем ваши боли и работаем!". Проблемы зафиксированы, план мероприятий определен, ответственные назначены, сроки определены.3️⃣Функция 3: Демонстрация для гостей и партнёров.Инфоцентр показывает: "Да, мы не идеальны, у нас есть проблемы, но мы знаем как их решить!".Из всего этого создается впечатление: "Здесь знают, что делают".

Жизненный цикл компании. Есть простая модель, которую часто игнорируют. Жизненный цикл компании. Её описывал Адизес.Проблема не в том, что бизнес не растёт. Проблема в том, что управление не меняется вместе с этапом.Как это выглядит на практике.Стартап. Собственник в центре всего. Быстрые решения, хаос допустим, результат держится на энергии. Здесь это нормально.Рост. Появляется команда, усложняется структура, растёт цена ошибки. Но многие продолжают управлять как раньше. И в этот момент начинает ломаться скорость.Стабилизация. Бизнес уже не про «сделать», а про «повторять результат». Нужны процессы, роли, система управления. Но, если сюда не доходят, всё снова замыкается на собственнике.И дальше стадия, о которой почти не говорят.Стагнация. Она начинается не тогда, когда падает выручка. А тогда, когда бизнес уже вырос, а модель управления осталась прежней.Снаружи всё выглядит нормально. Внутри - постоянное напряжение. И в первую очередь в команде и коммуникациях. Команда не усиливается. Собственник снова в операционке.Неочевидный момент.Большинство думает, что застряли в росте. На самом деле они уже в стадии стагнации. Просто ещё не признали это.Ключевая мысль. Рост не ломается на стратегии. Он ломается на том, что собственник не меняет способ управления.Вопрос на подумать вам. Твой бизнес сейчас действительно на этапе роста… или уже начал притормаживать, просто ты это ещё не признаешь?

Про принципы Глеба Жеглова и бизнес, с которым хочется общаться.На прошлой неделе вынужден был заниматься обменом опрыскивателя, подаренного мне осенью. Проверить его смог только весной. Поэтому и дефект был выявлен только сейчас. С момента обращения в службу поддержки компании-продавца я общался с людьми, которые «хотели мне помочь». Даже, когда с их стороны возникла накладка, сотрудники приложили усилия и решили проблему. В результате, я уже несколько дней пользуюсь новым опрыскивателем.Более того, через несколько дней мне позвонили из службы поддержки и поинтересовались , считаю ли я решенным вопрос, с которым обратился в их организацию? И конечно же получили моё однозначное: ⁃ Да!Мне неизвестно, знакомы ли руководители отдела продаж этой компании с правилами Глеба Жеглова. Но работают они в строгом соответствии с одним из них. За номером 4:«С первого мига проявляй к человеку искренний интерес…» И их подчиненные делали именно так. Проявляли интерес к клиенту, исправляя ошибки, не перекладывали ответственность на контрагента, интересовались его удовлетворенностью.Вывод: самые сложные системы проявляют максимальную эффективность, если основаны на простых и понятных правилах, которые внутри компании знают и соблюдают все.Я так думаюЭксперт в МАКС

Что значит «регламенты примерно соблюдаются»? 💡 Встречались с ситуацией, когда «регламенты у нас примерно соблюдаются»? Во многих компаниях, в том числе крупных, обычно так и бывает. Действия сотрудников на 70-80% соответствуют регламентам, но о чем свидетельствуют остальные 20-30%? 👀 Обычно не о том, что совершенство недостижимо, а о том, что регламентация как инструмент применяется неправильно. Работать по регламентам означает, прежде всего, базовую привычку: регулярно с ними сверяться и открывать перед началом новой задачи. ⭐️ Примерное же соблюдение регламентов означает, что документы изначально написаны под существующую практику, или сотрудники устно рассказывают друг друг «как у нас принято работать». В лучшем случае иногда открывают документы, чтобы подстраховаться. Но с точки зрения управления - это карго-культ, а не применение инструмента. Правильно - это когда 95-98%. Цифры условны, конечно. #управленческийстандарт

Метод «Боевых гимнов»Сегодня расскажу об одном из самых драматичных методов создания идей — он родом с поля боя, но отлично прижился в мирных офисах.Суть в том, чтобы устроить театральную постановку на тему вашей стратегии. Вы делите участников на команды — ваша фирма, конкуренты, клиенты и даже регуляторы. А дальше начинается игра. Каждая команда действует в своих интересах, пытаясь обыграть других. Именно в этой импровизации и рождаются самые неожиданные ходы противника, о которых вы просто не подумали бы в тиши кабинета.Представьте, вы запускаете новый гаджет. Команда «конкурента» вдруг резко снижает цены на старые модели, а «клиенты» требуют экологичную упаковку, которую вы не заложили в бюджет. Вот вам и готовые риски для вашего плана.А где бы вы сами устроили такое «военное учение» — может быть, планируя семейный отпуск или школьный проект?Мастерская totamir.ru💫 Картотека методов🤖 Наводка ИИ по этому методу💡 Инженер идей

Просроченная задолженность российских предприятий перед контрагентами превысила 8 трлн рублей по данным Росстата.Это эквивалентно 3,8% ВВП РФ.Отсюда видна цепочка: - государство размещает заказы на предприятиях ВПК- заказы ВПК финансируются банками (процесс производства в долг)- государство получает готовую продукцию, но оплачивает не сразу- ВПК не может вернуть банкам кредит быстро, возникают просрочки- у банков возникает дефицит резервов и они обращаются к государству за поддержкой. Государство фактически перекладывает дефицит бюджета на балансы банков и предприятий в этой схеме- денег не хватает и Минфин вынужден размещать долг, который через РЕПО покрывает банкам недостающие резервы (но по факту это долг государства)- поскольку ВПК не получает деньги за продукцию сразу, им нечем расплачиваться с поставщиками (часть денег уходит на погашение кредитов). При этом, при высокой ставке предприятия работают в убыток, поскольку маржинальность продаж оказывается ниже ставки по кредиту (например, маржа 5% при кредите 15%). Те из вас, кто проходил у меня курс по Финансовому анализу могут вспомнить отношение ROIC (доходность инвестированного капитала) к WACC (общая стоимость собственного капитала + заемного капитала). Когда WACC>ROIC предприятие "поедает" свой капитал.- возникает кредиторская задолженность, которая вынуждает поставщиков отказывать в поставках или принимать иные меры- государство давит на поставщиков и предприятия- поставщики и предприятия объявляют себя банкротами (т.к.отказать они не могут) и производство сокращается.На выходе получаем сокращение производства (и ВВП), рост денежной массы, инфляцию, рост безработицы. С точки зрения экономики, модель военного кейнсианства может работать лишь ограниченное время (пример - Германия), но чем дольше государство тратит из бюджета, тем глубже проседает выпуск и нарастают структурные проблемы, которые становится невозможно финансировать за счет долга. В итоге система становится хрупкой и, даже если на вид кризис не заметен, может обвалиться из-за незначительного события.Откуда государство в этой ситуации может взять деньги?По сути, ниоткуда. Ресурс внутренних заимствований ограничен: при текущей высокой ставке стоимость обслуживания долга растет быстрее, чем номинальный ВВП. Это создает риск долговой спирали. В условиях невозможности внешних займов, альтернативой дефолту становится либо резкое сокращение расходов (тот самый секвестр), либо скрытая эмиссия (она также идет), которая через инфляцию обесценивает накопления граждан и оборотный капитал предприятий, окончательно подрывая стимулы к производству или инвестициям.Главный вывод в этой мысли заключается в том, что риски в бондах растут, даже если в моменте это не влияет на рейтинг эмитентов. И как финансовый консультант я бы воздержался от покупки долгов прямо сейчас, даже если впереди явно прослеживается траектория на снижение ставки (что почти гарантирует +к доходности). На мой взгляд премия за риск недостаточна, чтобы его брать.

Про "Вкусвилл".При всём моём неоднозначном отношении к этой сети, точнее, к качеству некоторых продуктов, которые продаются там с большой-большой наценкой, я по многим моментам ею восторгаюсь. Уже писал про то, как они в летний сезон фактически захватывают всю рекламу мороженого и замыкают его любителей на себя. Высочайший уровень пиара и маркетинга.Но ведь ВВ ценен ещё одной важной вещью: именно на его полках можно находить множество самых, казалось бы, безумных продуктов. Безумных вкусовых сочетаний, идей и форматов подачи чего-то, что казалось обыденным. Причём часто это креатив самих производителей, которые в случае с ВВ не боятся предлагать то, что на первый взгляд может показаться полным бредом. Но в ВВ оно выстреливает. И именно от ВВ потом те или иные идеи берут остальные сети, равно как берут оттуда и разные интересные продукты и вкусы (в Х5 не дадут соврать, где у ВВ взяли много чего, включая концепции своих ЗОЖных СТМ как для "Перекрёстка", так и для "Пятёрочки"). Знаю, что почти все федеральные сети на постоянной основе мониторят ассортимент ВВ именно на тему каких-то успешных кейсов, чтобы потом делать то же самое (но проще и дешевле) у себя. И для производителей здесь тоже открывается хорошая возможность: анализировать ассортимент ВВ, выделять тенденции и успешные запуски, а потом в более упрощённом формате массовым сетям это тоже предлагать. Можно не любить ВВ, но в его лице ВВ у всех нас есть уникальный и бесплатный тестовый полигон крутых идей. Пользуйтесь, бывайте там, изучайте ассортимент.

Твой опыт нахуй никому не упал!А опыт измеряется не в годах - скажете вы. И будете правы. Но вот только нюанс в том, что этот аргумент начинает работать только тогда, когда у вас ЕСТЬ уже эти года опыта. Ибо если их нет, или когда их еще нет - то вам говорят, что нужен опыт. А потом выясняется что и с опытом вы никому не нужны. То есть вы отчаянно работали, перерабатывали, переживали, нервничали, терпели всяких пидарасов, ломали себе мозг постоянно меняющимися технологиями и правилами игры. И - получили дырку от бублика. На что вы надеялись? А правильно вы все делали, потому что вам вдолбили с детства, что вот будешь много ебашить и рвать жопу, то потом твой опыт будет работать на тебя. В результате же вы получили просто порванную жопу. В результате вы год ищете работу, пытаетесь ухитриться, там найти контакты ЛПР, как-то хитровыебано зайти, чтобы ПОПАСТЬ СУКА НА ЕБАНЫЙ СОБЕС! А не чтобы получить оффер. Потому что в противном случае, вас ии-чат боты в НН будут по кругу ебать и до реального человека вы не доберетесь. Хоть ты блять раз сто переделывай свое сиви, хоть ты блять как адаптируй - все равно тобi пiзда!Вы скажете: да ты просто Женёк неудачник ёбаный. А нормальные пацаны все правильно делали и у них все получается и получалось. А ты просто тупой ленивый (нужное подчеркнуть) еблан. Ок, допустим. Но давайте обратимся к фактам. У кого есть рабочая система нахождения оффера сейчас в 2026м году? Лес рук, я смотрю! Не поиска, а именно нахождения. Такая система по которой в массе своей люди работу находят? Не то, что там кто-то 1 каким-то чудом получил оффер в Яндекс или Авито. Нет, а вот именно общая система, что ты делаешь и со временем с определенным количеством попыток получаешь результат...А нет такой. Поверьте, я бы знал, если бы таковая былаА знаете почему так происходит? Почему ваш опыт это не ваш капитал? Почему ваши вложения в себя также обесценились как акции МММ?Потому что нарушена главная максима капитализма. Она была таковой: Есть бизнесмен: он берет на себя риски, покупает труд работника и превращает его в деньги. В случае успеха - владелец получает ту прибыль и ту жизнь, которую работник никогда не получит. И чем крупнее бизнес, тем больше иксов в этой разнице. И это работало. Но в текущей экономике все пошло по пизде. Потому что зарабатывают прилично очень не многие бизнесы. И главный ботлнек в любой бизнес системе - это что? Правильно - ЧЕЛОВЕК.Человек - для бизнеса - как кость в горле. Он дорог и чрезвычайно неэффективен, если он обычный. Делать бабки, юзая обычных людей бизнес в массе своей разучился. И перестал хотеть, по хорошему. Поэтому ему нужны теперь только звезды за низкий прайс. Звезды, которые сами будут думать как сделать ему иксы. Бизнес переложил головную боль о том как заюзать спеца на самого спеца. Хотя он потому и бизнес, что это его боль головная. Это его функция - об этом думать и за это отвечать.В текущей же ситуации работник - больше не работник. Он самостоятельный бизнесмен, но при этом отвечающий за эффективность чужого бизнеса. И тут нарушается вторая максима бизнеса: Бизнесмен не отвечает за бизнес своего клиента. Он не занимается его бизнесом. Его клиент юзает продукт и покупает его, а как он его там юзает и для чего, приносит ли ему оно пользу - это его ответственность. Но нет, работник теперь мало того что должен быть золотой рыбкой просто чтобы получать ЗП, так еще и постоянно беспокоиться о том золотая ли он рыбка для своего хозяина.А бизнес то тоже в жопе, потому что на них навалили кучу ответственности регуляторы и другие бизнесы. А точнее, просто спихнули. А им куда деваться? Тоже нужно спихнуть. Вот все так по кругу как горячую картошку ответственность с себя и перекидывают. В итоге то все в жопе будут, потому что ответственность как ее не перекидывай, она потом кратно возвращается. И приходится сокращать косты, искать спасителей, искать звезд, золотых рыбок, кого угодно. Потому что иначе то пиздец

Таксисты и дальнобойщики - ключевой актив будущего автомайдана. Именно давление на них, как произвольное изъятие машин таксистов АМПП, гиперрегулирование отрасли, идиотские списки "российских" машин, допущенных к работе, чудовищные штрафы за "перевес" фур, "Платон" и т.д. - главный драйвер консолидации будущего ядра летучей революционной конницы. Большой окологосударственный бизнес типа монструозного Яндекса по традиции играет на рев.сценарий так же активно, как некогда на него играли могучие промышленники и великие князья.https://t.me/razzvozhaev/17332

Презентация прошла, но у всех осталась куча вопросов о том, как этот Журнал можно применять.Поэтому показываю, как я внедряю его в своей студии, на практике.1️⃣Первым делом я положила журнал в зоне ожидания.Клиент будет его читать, пока ждет и пьет чай.Представьте, что ты приходишь на процедуру (о которой мало знаешь), а там лежит мини книжечка с ответами на все вопросы. С картинками! И клеинт сразу будет понимать, что его ждет, как все будет проходить.2️⃣Дальше я положили Журнал в каждом кабинете студии, возле кушетки. И клеинт на самой процедуре будет изучать информацию.Многие люди очень плохо воспринимают на слух, особенно такие сложные вещи, как электро. Когда им говоришь, что нужно долго ходить-у них нет глубинного понимания. А в Журнале они увидят фото динамики, и поймут что их ждет.Зрительно и читая они запоминают и понимают больше.3️⃣Дальше, я дала журнал своему админу.Админ такой человек который ничего не знает про электро, но напрямую общается с клиентами. И теперь он может ответить на любой вопрос клиента.Просто открывает нужную страницу: зачитывает и показывает клиенту наглядно.И конечно же впоследствии он выучит всю информацию и сможет сам отвечать. Только не фигню отсебятину, а так, как учу я - правильно и грамотно.4️⃣У админа теперь есть указание, что на все вопросы клиента он должен отвечать по Журналу. Задали вопрос - админ открыл журнал и перепечатал ответ клиенту в сообщение.Самый большой плюс- админу больше не надо мне писать или звонить с вопросами! По тому что в журнале ответы на все-все вопросы, которые может задать клиент.Плюс, ему не надо выдумывать и писать три кривых слова- он просто переписывает готовый текст.5️⃣Также, я ввожу единый стандарт консультаций для всех своих мастеров.У всех сейчас поставлена задача - выучить содержание журнала. Так я могу регулировать, что все мастера действительно знают что говорить, не будут тупить, и отвечать фигню.6️⃣При приеме на работу нового мастера, я буду вручать ему Журнал, мне не придется рассказывать, объяснять часами. В его руках уже готовый прописанный регламент, как именно консультировать клиентов, и что им говорить.7️⃣Мои мастера будут проводить консультации по журналу.Например пришла клиентка на подмышки.Мастер берет журнал и прям показывает по картинкам как будет проходить курс, какая будет динамика.И нашим клиентам будет намного понятнее, не будет вопросов - тк все наглядно показали. Опять таки - в этом моя уверенность и контроль работы наемных мастеров.

Ещё одна метафора — организация, как ролевая игра. У Моргана такой нет, в 1986 это было не очень развито. Впрочем, и сейчас это не такая распространенная метафора, хотя в проектном бизнесе она очень продуктивна! В конце концов, каждый проект — это как рейд в игре!Метафора ведь хороша чем — она сразу задает понимание, что есть в мире, и что с чем связано. Вот в ролевых играх на основе фэнтези есть расы — каждая со своими способностями и ценностями, есть классы (маг, воин и т.п.), есть какая-то типовая механика (например, собирается рейд на какого-нибудь монстра).Такую метафору организации когда-то подробно расписал Алексей Кулаков (JetStyle, Ridero).Вот краткий пересказ: сотрудников компании обычно можно отнести к трем фэнтезийным расам — гномы, эльфы и тролли. У них разные этические системы (понимание того, что хорошо) и взгляд на мир. 👴 Гномы на все смотрят, как на ресурс, из которого можно получить золото. Соответственно, хорошо умеют выстраивать из ресурсов механизмы для зарабатывания этого золота. Работники в этом смысле тоже попадают в категорию ресурсов. И разговоры гномы всегда ведут о ресурсах, о потоках (золота) и об их контроле. Про это же все решения гномов. Самое ценное для гнома — больше ресурсов и контроля. Соответственно, его можно убедить, предложив контроль/ресурс или напугав возможной потерей ресурсов. Самое страшное преступление для гнома — воровство и растрата ресурсов. Стиль управления — директивный, ресурсы должны делать, что им сказали.🧝‍♀️Эльфы — про любовь и хорошие отношения. Эльфы строят отношения, создают атмосферу, гасят конфликты, ведут переговоры, занимаются дипломатией, выяснением, как помочь, как сделать лучше и т.п., чтобы всем было хорошо. [У Леши это не написано, но я думаю, бывают и темные эльфы, которые искусно плетут интриги, манипулируют чувствами и мастерски стравливают людей друг с другом]. Стиль принятия решений эльфов ужасен: это консенсус. Пока все не договорятся, дальше не двинемся. Эти разговоры могут продолжаться многими часами. Основная идея эльфа — сотрудники должны работать добровольно. Если не работают — нужно с ними поговорить. При этом эльфы не могут образовывать команды и ужасно ревнивы. Главные грехи для эльфа — измена и дезертирство. Ты что, не любишь нашу команду?!Третья раса, распространенная в ИТ — 🧌тролли. Если гномы — про ресурсы, эльфы — про отношения, то тролли — про истину. Троллей интересует, как устроен мир на самом деле. И они до этого докопаются, а потом расскажут в самый неподходящий момент. При этом им вообще безразличны и чувства окружающих, и гномские потоки денег. Если кто-то где-то неправ или о чем-то не знает — нужно ему срочно об этом рассказать! [Я думаю, что троллей должно быть особенно много среди системных аналитиков и архитекторов]. Главная цель тролля — революция. Всё должно быть перестроено, потому что всё не так! Стиль управления троллей — доказательства. Мы будем делать так, потому что это правильно. Вот примеры из литературы, вот данные, вот факты. Самые страшные грехи — сокрытие/искажение правды и неприятие фактов.Все три этики конфликтуют между собой, но все они нужны организации, иначе наступает дисфункция.А кроме ролей есть ещё функции (классы): маги, жрецы и воины. 🔰Маги всегда хотят сделать что-нибудь новое, первыми и таким способом, которым никто не делал. Или убедиться, что так сделать невозможно. Практическое применение и тем более деньги их не интересует, только приоритет. Для магов главное — эксперимент. 🧘‍♂️ Жрецы рассказывают людям, кто они, зачем они вместе и ради чего работают. И какие соратники им нужны, а какие нет. Главное для жрецов — миссия. 🦾 Воины отвечают за захват внешнего мира в самом широком смысле. Новые продажи, новые продукты, новые рынки. Воин готов терпеть боль, свою и чужую. Обычно это продавцы 😁В компании нужны все расы и все классы. Они балансируют друг-друга. Когда маги зарубаются с воинами, нужен жрец, который им напомнит, зачем мы все здесь. Когда тролли подкидывают  идею магам, нужен гном, чтобы сделать на этом деньги.Как вам метафора? Встречали этих персонажей на работе?

📊 Задачка на управленческие решения #1Ситуация: крупная компания, штат вырос с 500 до 1500 человек за два года. Основатели и совет директоров все еще держат на себе ключевые операционные решения: 👉 утверждение лимитов, 👉 согласование найма топов, 👉 финальные подписи по договорам.Итог: решения зависают на неделю, а бизнес-юниты теряют скорость. Лучшие middle-менеджеры уходят в более подвижные компании.Вопрос: что надо сделать в приоритете?❤️ — Нанять сильных топ-менеджеров и передать им операционку с широкими полномочиями. Пусть наводят порядок.🔥 — Сначала внедрить жесткие регламенты, матрицу ответственности (RACI), систему контроля ключевых показателей. Чтобы новые топ-менеджеры приходили в прозрачную архитектуру, а не в серую зону.📌 Обсудить вашу задачу 🔖 ЦКР: Подслушано у аутсорсера🔹 Как сэкономить 30% бюджета на операционке

🤯 В чем ловушка работы ради денег?Работа исключительно ради денег — путь к нервозному и депрессивному состоянию. Мотивация баблом без дополнительного смысла в деле, которым занимаешься, рано или поздно приводит к выгоранию. Даже если зарплата хорошая и что-то в работе нравится, без смысла или цели не получится долго поддерживать энергию. Но при этом, если кто-то думает, что можно добиться серьезных результатов, соблюдая баланс между работой и личной жизнью, то для него плохие новости.💸 Заработок — важный аспект работы, но его одного недостаточно для долгосрочных результатов. Даже дисциплинированный человек рано или поздно упрется в кризис и выгорание. Долгосрочная мотивация должна опираться на что-то более серьезное, чем просто деньги. Получается, работа должна нравиться? Похоже, что не обязательно.В обширном исследовании, посвящённом удовлетворению от работы, была обнаружена минимальная корреляция между совпадением личных интересов и удовольствием от профессиональной деятельности. Это означает, что радость от работы не связана с вашими увлечениями! Ключевыми факторами, чтобы тебе нравилось приходить на митинги в 8 утра, являются качество руководства, уровень зарплаты и отношения с коллегами.Но при этом интерес к работе напрямую влияет на то, сколько энергии ты в нее вкладываешь и как долго не сдаешься при сложностях. Если работа интересна, эффективность выше. Получается, когда говорят, что стоит искать не то, что нравится, а то, что лучше всего получается — в этом есть логика. Потому что «нравится» — это скорее про среду, а не про саму деятельность.🏁 Впрочем очевидно, что когда есть обоснованные цели и понимание, зачем это всё делается, то работа становится более осмысленной. Тогда будет больше энергии и мотивации работать усерднее, чем у других. А это именно то, что необходимо, чтобы получить результаты, отличающиеся от других. Ирония в том, что найти и даже правильно сформулировать такие цели не так-то просто. А у меня внезапно как раз есть гайд по этому вопросу, который оценили уже не мало человек.💩Диджитал помои | #productivity #money #work #goals

Это было невероятное обучение, направленное на выявление ценностей личности, лидера и команды! Что особо зацепило и что дальше продолжу исследовать? Спиральная динамика — это модель развития ценностей и мышления людей и организаций. Её основа — работы Клэр Грейвз, позже развитые Дон Бек и Кристофер Коуэн.Я читала, в том числе работу Сергея Бехтерева, но лучше обратиться к первоисточнику. Если очень по делу и без академической «воды»: это не про «кто лучше», а про «кто на каком уровне играет».Каждый уровень — это способ:- принимать решения;- строить бизнес;- управлять людьми;- реагировать на изменения.И главное — перепрыгнуть уровень нельзя, только прожить. Уровни:1. Бежевый — выживание. «Как не сдохнуть?», редко встречается в бизнесе.2. Фиолетовый — «свои-чужие». Клан, лояльность, «мы так всегда делали».3. Красный — сила и контроль. «Я сказал — вы сделали». Быстро, жестко, работает в хаосе. Разрушает на дистанции.4. Синий — порядок и правила. Регламенты, иерархия, стабильность. Основа для масштабирования, но душит гибкость.5. Оранжевый — результат и деньги. KPI, эффективность, рост. Персонализации.6. Зелёный — люди и смыслы. Культура, ценности, вовлеченность.Часто перегибает в «давайте жить дружно».7. Жёлтый — системность. Видит всю игру, а не кусок. Управляет сложностью, а не борется с ней.8. Бирюзовый — эволюция. Организация как живой организм. Редко, сложно, часто неправильно понимается.Ключевые мысли- Все думают по-разному — это нормально. Кто-то про силу, кто-то про правила, кто-то про деньги, кто-то про смыслы;- Нет «лучшего» уровня. Есть подходящий или неподходящий под ситуацию;- Проблемы начинаются, когда уровень не совпадает с задачей. Например:хаос и нужны жесткие решения,а ты пытаешься «договориться и вдохновить»;- Нельзя перепрыгнуть уровень. Сначала порядок, потом эффективность, потом смыслы;- Компания всегда отражает мышление руководителя. Хочешь другой уровень — начинай с себя;- Рост — это смена мышления. И почти всегда через дискомфорт.👻 Бизнес без хаоса в MAX

Сегодня многие автоматически считают: если сотрудники задерживаются после работы, значит в компании проблемы c корпоративной культурой. Иногда это правда, но не всегда. Разница не в количестве часов, а в качестве среды, в которой эти часы проходят. Есть компании, где люди действительно много работают, например, в периоды роста, запуска новых продуктов, кризисов или амбициозных целей, но сотрудники при этом не бегут массово увольняться, не живут в хроническом выгорании и даже рекомендуют компанию знакомым. Почему так?Расписала несколько признаков благоприятной корпоративной среды в условиях постоянных завалов. 1️⃣ Люди понимают, ради чего работаютЕсли сотрудники остаются вечером, но знают зачем (важный клиент, запуск проекта, дедлайн с реальной ценностью), то нагрузка воспринимается иначе, ведь самое токсичное состояние - это перерабатывать без смысла. Да, это напряженная работа, но не унизительная. 2️⃣ Переработки - не стиль управленияВ здоровой компании аврал бывает, но он не становится нормой жизни. Если у вас все срочно, значит проблема в планировании - или в руководителях. 😌3️⃣ Руководители работают вместе с командойЛюди легче принимают сложный период, если видят, что руководство тоже вовлечено, помогает, быстро принимает решения и снимает барьеры. Если начальник ушел в 18:00, а команда сидит до ночи – это плохой сигнал.4️⃣ Есть уважение к людям и нет романтизации культа жертвенностиВ благоприятной среде никто не романтизирует выгорание, и здесь нет выражений «спать потом будешь», «у нас слабые не выживают», «если ушел вовремя, то ты некомандный игрок», но есть благодарность и признание усилий.5️⃣ После рывка идет восстановлениеЕсли команда закрыла тяжелый квартал, крупный запуск или сделку, ей дают выдохнуть: дополнительные выходные, гибкий график, отпуск, снижение нагрузки после пика.6️⃣ Люди растут вместе с нагрузкойДа, это так. Интенсивная работа может быть сильной школой и мотивацией, если человек получает, например, новые навыки, доступ к коллегам, с которыми хотел поработать, карьерный рост, интересные задачи и чувство профессионального прогресса. Так что не каждая переработка – зло, ну и не каждый комфортный офис – благоприятная корпоративная культура, ведь можно уходить ровно в 18:00 и медленно разрушаться из-за токсичной среды. 😌Мой самый главный вопрос для лидеров: если завтра убрать зарплату как фактор из вашей компании, люди бы остались у вас из-за культуры?#corporateculture #change #business

#Усманов и его личный чистильщикИзгнанный Потаниным из «Норникеля» Александр Попов выступил с первой публичной акцией в роли главы «Металлоинвеста».Теперь понятно, почему господин Усманов так оперативно нанял бывшего опердиректора никелевой корпорации. Ведь в переводе на русский Попов сказал, что будет в своем кризис-менеджменте использовать, как в известном анекдоте, т.н. ипатьевский метод: «ипать» он будет коллектив. В том числе путем сокращения сотрудников и замораживания различных выплат.«Металлоинвест», как и вся металлургия и экономика, вошел в период «замедления», и Алишер Бурханович доверил Попову неблагодарную роль корпоративного чистильщика.Ну и мем в тему👆

Слушайте, в комментах к посту про деньги и ключ кто-то осудил автора за жестокость🤔 . Странная позиция, кмк.Ну давайте у коллективного разума спросим. "Правильно ли поступил автор поста, взяв деньги?" И заодно вспомним случаи, когда из-за такого нерадивого работника страдали невиновные-начальники, подчиненные, просто постороннние люди. Я даже не беру многочистленные катастрофы, когда кто-то что-то недокрутил, недопроверил. В армии это называется похерил. К слову, "похерить" - это очень даже нормативная лексика, происходит от бухвы Х, которая так и называлась "хер" и означает перечеренуть и этот глагол очень часто используется в литературе 19 века.#father_коллективный_разум

Массовые увольнения в IT за последние годы происходят не из-за того, что людей заменяет ИИ. Людей увольняет не ИИ, а финансисты. Это сокращение затрат, которое прикрывают словами о «технологической ИИ-трансформации», чтобы успокоить Уолл-стрит, прессу и совет директоров. У явления уже есть название — AI-washing.Почти 20 лет был период дешевых денег и доступного капитала. Это привело к тому, что IT-компании оценивались по темпам роста выручки и охвату аудитории, а не по прибыли. Во время COVID-19 IT начал суперагрессивный найм и M&A, разогрев рынки до предела. Сейчас маятник качнулся обратно. Идет такая же жесткая оптимизация. И в первую очередь сокращают расходы на людей, потому что это самая крупная статья затрат в IT. Важно, что пик увольнений пришёлся на период “до массового внедрения ИИ”. На сегодня самое значимое влияние ИИ — это не замена людей, а перераспределение корпоративных бюджетов. Компании сокращают расходы на людей и направляют деньги на инфраструктуру для ИИ. Для понимания, насколько вырос capex: суммарные инфраструктурные расходы META, Oracle, Amazon, Microsoft, Alphabet в 2020 — $86B, а в 2025 — уже $520B. При этом ключевая ставка делается не столько на автоматизацию внутренних процессов, сколько на создание и продажу ИИ-продуктов.Текущая волна увольнений — это обмен людей на процессоры. И все это ради попытки найти новую точку кратного роста. Возможно, это тот самый голубой океан, а возможно, и нет. Но выигрыш может быть настолько большим, что все стараются найти средства на покупку билета на ИИ-поезд.(Может ли ИИ заменить разработчика — это тема отдельного разговора).

Вырастем или сдохнем?На прошлой неделе было 5 партнерских мероприятий и еще одно, на которое я никак не попала. С одной стороны такая плотность немного выбивает из обычного рабочего ритма, с другой стороны – это отличная точка переосмысления за счет общения с большим количеством партнеров. Во-первых, благодаря обратной связи получила мотивацию снова вести канал. Надвигающийся чебурнет и отсутствие обратной связи по каналу реально обнуляют желание что-то писать. Во-вторых, нетворк - это корректировка настроя и настроения. Когда получаешь заряд реальности. Любой предприниматель – это человек с нездоровым зарядом оптимизма (так говорит великая Марина Мелия, и я с ней совершенно согласна). Предпринимателя, да и любого сильного лидера можно сравнить с компасом, стрелка которого всегда направлена на рост, созидание и успех. Последние несколько месяцев состояние мое и многих коллег по рынку можно сравнить с компасом, к которому поднесли магнит. Бесконечный поток запретов, кислотная среда для малого-среднего бизнеса – это тот самый магнит, который приставили к компасу.Если к компасу поднести магнит, его стрелка отклонится от направления север-юг и укажет на магнит, так как магнитное поле магнита сильнее магнитного поля Земли. Стрелка будет выравниваться вдоль силовых линий нового поля, притягиваясь разноименным полюсом к магниту. Сильный магнит может необратимо перемагнитить или испортить компас.Первый глоток реальности – доклад Дмитрия Калаева из ФРИИ «Архитектура роста» (полное исследование по ссылке). Когда многие вокруг говорят о том, что все падает, все плохо, мы все умрем – лучшее, что может быть, это объективный срез рынка. Коллеги провели исследование, которое охватывает 79 анкет + проведено 20 глубинных интервью с руководителями российских технологических компаний (критерии: российское ЮЛ, для которого разработка, внедрение или дистрибуция ПО и цифровых сервисов формирует не менее 70% выручки. Преимущественно b2b. Сегмент 0,5–10 млрд рублей).Один из ключевых выводов:35% компаний выборки растут более чем на 35% в год, тогда как 23% фиксируют снижение выручки. Это указывает на выраженное расслоение внутри рынка.88% быстрорастущих компаний остаются прибыльными, поэтому данные не подтверждают наличие конфликта между ростом и прибылью.Второй глоток реальности – это общение с партнерами, многие из которых показали значительный рост в прошлом году и не намерены снижать темпы в этом, видя много возможностей и потоков изменений, в которые можно встроиться. Главный вывод прошлой недели: ✅ Сильные лидеры и сильные команды, как по учебнику, используют время кризиса для роста. И находят множество сценариев для обеспечения наращивания объемов.❌Слабые лидеры, руководители находят оправдание и сотни причин обосновать отсутствие роста и посредственные результаты. Но причина отсутствия роста, как показывает рынок – практически всегда внутри, а не во внешних факторах.🥦Для тех, кто осознал, что "дело во мне" - сейчас лучшее время для пересборки бизнеса. С вам огонечки, с меня - хорошая погода не неделе и продолжение темы 💫💥🔥🐳ПОДПИСАТЬСЯ НА IT-ГОЛОВНОГО МОЗГА

В предыдущем посте мы остановились на том, что делать когда сервисной модели уже не хватает, а полноценный HRBP ещё не взлетаетТеперь к самому практичному. В такой точке компании обычно делают ставку на автоматизацию. Логика простая: если HR завален ручной работой, значит, система должна разгрузить.Иногда так и происходит. Но не так, как обещали на презентации🙌🏻Автоматизация правда полезна. Она убирает часть рутины: заявки, согласования, отпуска, справки, помогает держать сроки, фиксировать шаги и видеть, где процесс разваливается.🔻Но есть один неприятный момент — можно прикрутить сколько угодно кнопок и статусов, но кривой процесс от этого прямее не станет. То есть интерфейс красивый, статусы обновляются, уведомления приходят, а HR всё равно напоминает, дожимает и тащит процесс на себе.И вот здесь полезна логика HR Zero. Её смысл не в том, чтобы «убрать HR», а в том, чтобы всё, что может происходить без HR, не требовало его участия.▶️Сотрудник сам решает типовые вопросы. Руководитель сам делает свою обязательную часть работы с людьми.▶️Система сама напоминает, маршрутизирует и контролирует. А HR занимается тем, где действительно нужен: логикой процессов, исключениями, рисками, аналитикой.Это и есть главный сдвиг. Не просто «оцифровать HR», а перестать держать на HR то, что давно нужно было отдать системе, сотруднику или руководителю.Поэтому если после автоматизации HR всё так же всем напоминает, собирает статусы и вручную дожимает исполнение, проблема, скорее всего, не в системе. Проблема в том, что компания не пересобрала саму модель работы.Отсюда и вывод: автоматизация не делает HR стратегическим сама по себе. Сначала нужно разобраться с ролями, правилами и ответственностью. И только потом автоматизировать.Именно поэтому в такой точке часто нужен не только IT-вендор, но и внешний HR-консалтинг: чтобы сначала навести порядок в самой логике работы.Если узнали свою ситуацию — напишите. Иногда одного разговора достаточно, чтобы понять, вам сейчас нужна система, пересборка процессов или сначала честный разбор, что у вас вообще не так работает.

Low-code сдулся: бизнес выбирает ИИ  Low-code, похоже, отправляется в архив вместе с другими "универсальными решениями".За год доля крупных российских компаний, использующих или планировавших внедрение low-code, упала с 66% до 34% (опрос BPMSoft, топ-50 компаний с выручкой >10 млрд руб.). Половина рынка - минус за 12 месяцев.Причина прозаичная: обещали "быстро и без кода", получили - обучение платформам, ограничения по архитектуре и сложности с интеграциями. В итоге low-code из "замены разработки" превратился в инструмент для прототипов и базовых решений.Параллельно бизнес переключился на генеративный ИИ. Логика простая: если уж упрощать разработку, то сразу до уровня "запрос - готовый код", без сборки визуальных конструкторов.Новая реальность уже породила новую роль - разработчиков, которые чистят код после ИИ.Low-code не исчезает, но возвращается на свое место - вспомогательной технологии. А гонка снова смещается туда, где быстрее, гибче и... пока менее предсказуемо.#IF_софт