Менеджмент и лидерство — страница 15

5 ошибок стратегии бизнеса и жизниТо, о чем стоит подумать в понедельник - однозначно, стратегия. 5 подводных камней по Уоткинсу супер универсальны - сохраняйте.1.Отсутствие четких реалистичных целейОдна из самых серьезных ошибок компаний, крупных и мелких, — отсутствие оценки потребностей. Нужно остановиться и спросить себя: что конкретно нам нужно и что мы можем для этого сделать? Нужно действительно потратить время и продумать, чего именно вы хотите добиться и как лучше это сделать.2.Неумение понять, когда нужно изменить целиСтратегии должны быть гибкими. Вы должны быть готовы достичь лишь некоторых своих целей и уметь определять, когда вы достигли всего, что планировали. Нужно также подготовиться к возможному изменению своей цели.3. Неготовность применить и оборону, и нападениеВаша стратегия будет зависеть от того, чего вы пытаетесь достичь и с кем вы при этом сотрудничаете. Нужно быть готовым сделать предупреждающие, наступательные ходы, если ваша цель — достичь чего-то определенного, но необходимо также быть готовым сделать защитные шаги, если что-то угрожает вашему положению.4. Отсутствие запасного планаЕсли ваша стратегия терпит неудачу, вы не сворачиваете дело, а внедряете альтернативную стратегию. Но в то же время не следует слишком быстро полностью отказываться от стратегии, которая не сработала с первого раза.5. Предвзятое мнение о союзниках и противникахХорошо разбираться в ландшафте, на котором вы находитесь - первая необходимость. При этом важно постоянно наблюдать и оценивать все, что вас окружает. Одно очень важное правило гласит: ваш партнер сегодня может стать вашим оппонентом завтра, и наоборот.

ЭКГ российских компанийГосударство всё чаще требует компании предоставить ЭКГ-рейтинг для проведения закупочных процедур. Нет, речь не про надёжность сердечных ритмов компаний. ЭКГ — это отечественный аналог западных ESG-рейтингов. Разбираемся, в чём отличие и зачем он нужен.ЭКГ — это комплексная система оценки бизнеса, введённая национальным стандартом ГОСТ Р 71198-2023, который вступил в силу 1 февраля 2024 года. Аббревиатура расшифровывается по трём ключевым направлениям:Экология — воздействие на окружающую среду, экологические платежи, использование современных технологий, участие в экологических проектах.Кадры — уровень заработной платы (сравнение со средним показателем по региону), социальный пакет, благотворительность, участие в корпоративном волонтёрстве.Государство — налоговая история, финансовая устойчивость, исполнение госконтрактов, благонадёжность.Сейчас более 7 миллионов юридических лиц и ИП уже прошли оценку по критериям ЭКГ-рейтинга. Данные по всем компаниям доступны онлайн на официальном сайте — достаточно ввести ИНН или название организации.

Рейтинг формируется в два этапа Автоматизированный скоринг, который не требует участия компании. Система самостоятельно собирает данные из открытых государственных реестров (ФНС, Росфинмониторинг, ФАС, Социальный фонд и другие) и начисляет до 100 баллов.Добровольное анкетирование, которое позволяет компании дополнительно получить до 60 баллов.Максимальное количество баллов — 160. На их основе участнику присваивается один из четырёх уровней :Базовый (до 50 баллов)Средний (51–80)Продвинутый (81–100)Лидер (более 101 балла)При получении 91 балла и выше компания может получить статус «ответственной организации», который открывает доступ к ряду преференций.

Чем ЭКГ отличается от ESGESG-рейтинги (Environmental, Social, Governance) ориентированы на глобальные экологические инициативы, инклюзивность и рынки капитала.Рейтинг ЭКГ делает акцент на национальную безопасность, демографические вызовы и интересы государства.ESG-рейтинги создавались для работы с международными инвесторами и фондовыми рынками, они требуют добровольного раскрытия информации и часто критикуются за отсутствие единых стандартов. ЭКГ встроен в систему государственной и региональной политики, опирается не только на данные, раскрываемые компаниями, но и на информацию из государственных реестров, что придаёт ему иной институциональный вес.ЭКГ — это публичный и обязательный механизм для компаний, работающих с государством. В ESG участвуют добровольно, рейтинг носит репутационный характер.

Зачем бизнесу участвовать в ЭКГ-рейтингеС 2026 года ЭКГ-рейтинг активно внедряется в систему государственных и коммерческих закупок. Согласно п. 4 ст. 32 Закона № 44-ФЗ, заказчики могут включать в конкурсную документацию критерий деловой репутации, выраженный через ЭКГ-рейтинг.

🔮Будущее системыВ январе 2026 года Технический комитет по стандартизации ТК 066 провёл совещание по актуализации базового ГОСТ Р 66.0.01-2017. Обсуждалась возможность интеграции критериев ЭКГ-рейтинга в общенациональную систему оценки опыта и деловой репутации предприятий. Обновлённая редакция ГОСТ Р 66.0.01 по графику должна появиться уже сегодня.ЭКГ-рейтинг — это самостоятельный инструмент, встроенный в систему государственного управления и закупок. Инвесторы могут добавить его для оценки компаний с точки зрения вовлечённости в госпроекты и госфинансирование, пока рейтинг есть далеко не у всех публичных компаний. Например:ПАО «ПОЛЮС», рейтинг 137, Экология 24 / Кадры 52 / Государство 61ПАО «Лукойл», рейтинг 120, Экология 16 / Кадры 52 / Государство 52ООО «ХЭДХАНТЕР», рейтинг 113, Экология 19 / Кадры 43 / Государство 51Слышали про этот рейтинг ранее? Как думаете, поможет ли он в оценке инвестиционной привлекательности?

Онлайн индустрия против мошенников. Теперь вместе Похоже, мошенники окончательно выиграли первый раунд. Не в смысле «всё пропало», а в смысле — индустрия наконец признала масштаб проблемы.Google вместе с другими крупными игроками (Adobe, Amazon, LinkedIn, Match Group, Meta, Microsoft, OpenAI, Pinterest и другие) подписали соглашение о борьбе с онлайн-мошенничеством. Я почитал документ, там важен не список мер, они плюс-минус ожидаемые — информирование пользователей, обмен опытом, общие базы блокировок, а смена мышления.📌 Раньше было какУ каждого продукта свой антифрод:— свои правила— свои модели— свои блокировкиКак будто мошенники сидят внутри одного сервиса и никуда не ходят 🙂Наконец-то индустрия начинает отвечать тем же:— делиться сигналами— обмениваться паттернами— строить общие системы📌 Второй сдвиг — в продуктеМеньше «поймали и забанили»Больше «не дали зайти и не пустили таких же»— AI на входе— risk-based верификация— больше барьеров там, где деньгиЕсли перевести: продукт становится неудобным для мошенника по умолчанию. 📌 Из личного опытаСамые рабочие вещи, которые я видел в продуктах, а мои любимые классифайды — самая интересная площадка для мошенников всех мастей. 1. Обучение пользователейКогда вы прямо показываете схемы мошенников, предупреждаете в нужный момент — это резко снижает количество успешных кейсов. 2. Умные алгоритмы фильтрацииНе просто «если X — блокировка», а модели, которые ловят паттерны поведения.И если такие алгоритмы начинают получать данныене только из одного продукта, а от всех крупных игроков + современный AI, то это уже совсем другой уровень эффективности.📌 Третий момент — скоростьМошенники уже давно работают как продакты: тестируют связки, масштабируют, ищут лучшие конверсии. Поэтому и защита от них должна стать continuous процессом, а не разовым внедрением новых фич. 📌 Пользователь теперь часть системыВсе эти: «Вы уверены, что хотите перевести деньги?» и «Никогда не отправляйте предоплату по объявлениям». Раньше раздражало, теперь — спасает деньги. Это очень похоже на эволюцию антиспама. Сначала каждый был сам за себя, потом появились общие базы, сигналы, репутации… И, кажется, это работает. Я уже не помню когда просматривал письмо с явным спамом в почте вне специальной папочки. Посмотрим, что получится сделать с мошенниками у гигантов. #fraud #productlinks

Врываемся в новую неделю с открытым разбором!Пол Хокен замечает, что при ведении бизнеса важна не только материальная выгода, но и эмоциональное наслаждение, удовольствие как занятых в деле людей, так и клиентов. В связи с этим он, предостерегая от чересчур глубокого погружения в работу, сравнивает юмор и смех в работе компании… С каким животным?Пишите ваши ответы в комментариях и ставьте ❤️, а мы вернемся вечером с разбором!

Желание просто хорошожить победило амбицииПару лет назад в моменты турбулентности меня мотивировала такая картинка в голове: я сижу в каком-нибудь красивом офисе на 105 этаже. Обо мне пишут журналисты, у меня сотни сотрудников, я выступаю на конференциях среди крупных предпринимателей. Сажусь в тачку с водителем — и вот это всё.Сейчас мне даже неловко и страшно признаваться в том, что всё это мне больше неинтересно. Я хотела избавиться от достигаторства и трудоголизма, и, прикиньте, у меня получилось! Если честно, я в шоке. Потому что достижения долгое время были основой моей личности. Сейчас меня мотивирует такая картинка: я с утра сажусь на велик, еду позавтракать и созвониться с моей небольшой командой. У меня достаточное количество дел, у меня достаточное количество денег, мы делаем клёвое медиа. Впереди пилатес или массаж. Я читаю книги перед сном не про бизнес, хожу на свидания, у меня есть свободное время с подругами.В этом канале вы увидели смерть потенциально большого предпринимателя. Это больше совсем не про меня, простите. Всех с понедельником! Живите хорошо.

В 2019 году я пришел в сетевую компанию и построил там холодный отдел продаж на 200+ человекЭто был мой самый первый опыт бизнеса, тем кто давно подписан, знают частично этот кейс.С него в целом начался мой путь в продажах. Мне было 17 лет. Объективно я сейчас понимаю, что уровень сложности там был Х10 от того, что нужно для обычных компаний.Суть была там следующая. Сетевые компании работают по принципу, что ты сначала должен заплатить денег, чтобы стать партнером. А дальше ты должен самостоятельно собрать свою команду менеджеров по продажам, вырастить из них РОПов, которые соберут свою команду менеджеров по продажам.Самое сложное во всем этом заключалось в том, что каждый участник команды должен был заплатить, чтобы стать частью системы.Если сравнивать с классическим бизнесом, в нем все работает иначе. В этом и был самый высокий уровень сложности.Сумарно с 2019 по 2022 год у меня в команде было 700+ человек, в пике единовременно больше 200 человек под управлением.Я 2 раза собирал команду с нуля в этом опыте.В 2019 году, когда начинал. И в 2022 году, когда старая команда развалилась по причине кардинальных изменений в компании и санкций.Любопытные факты:В 2022 году я заново с нуля собрал команду в холодную в Казани, знакомясь просто с людьми на улице. Это был супер интересный опыт, каждый день я собирал по 30-50 контактов на улице, прозванивал их и назначал встречи. Конечно же удерживать такую команду менеджеров было не просто, потому что им не платились оклады. Они получали только % от продаж. И им нужно было делать весь цикл от поиска клиента в холодную до закрытия сделки. Самое ключевое, что позволяло удерживать такое количество людей и включать их в работу — это система обучения.Уровень сложности HARD. Хотя тогда мне все это казалось обычным вторником:))Вот такой интересный опыт был в жизни.

Иногда дело в структуре, а не в людяхИногда у руководителей больших организаций складывается интересная ситуация:Есть подразделение и руководитель, которых все хейтят и считают долбо.. некомпетентными. Набрасывают по делу процентов на 50, но результаты реально плохие. И ты меняешь сначала часть команды – не помогает. Меняешь руководителя и всю команду – не помогает. Еще раз меняешь руководителя – снова не помогает (сейчас подписчики из очень эффективных стартапов напишут, что так не бывает. Но, все что мне есть сказать в ответ: бывает, и еще как бывает в компаниях-долгожителях)). Сидишь и думаешь: "блин, неужели я дважды-трижды-четырежды подряд ошибся с наймом?"Так вот: с высокой вероятностью ты ошибся не с наймом, а с оргструктурой. Скорее всего, это подразделение в принципе не может работать в твоей организации as is. Возможно, оно вообще не нужно.Например, ты собрал "проектный офис" или "delivery офис". Он вроде как должен помогать инженерным вертикалям деливерить, строить процессы, вести сложные кросс-организационные проекты и тд, а на практике..этого не происходит и все ведут сами вертикали, используя менеджеров как очень переплаченных секретарей. Просто исторически так сложилось, что у тебя лиды сами себе деливери-менеджеры, они и так уже построили процессы и они работают. Выстраивать "процессную" структуру сбоку, не поменяв майндсет и то, как люди привыкли жить в такой ситуации – примерно бесполезно, не получишь ничего кроме конфликтов. Кстати, а нужно ли тебе ее выстраивать? У коллег из бигтехов она работает, но у них изначально была другая организация. Может, ты просто не на том масштабе и не с теми людьми, которым это нужно.Или вот еще: ты собираешь подразделение разработки "новых экспериментальных продуктов". Вот только на практике оказывается, что твои экспериментальные продукты – это просто небольшой слой костылей над "обычными" продуктами, а обычные продукты у тебя очень сложно устроены. И "экспериментальная" команда тратит кучу времени, пытаясь договориться о простейших вещах, в итоге половину за них делают обычные команды и на перформанс-ревью все выглядит печальноЯ оба примера видел вживую с очень близкого расстояния и в каждом 2-3 сменившихся руководителя до того, как подразделение было или существенно пересмотрено концептуально или разобрано полностью. И – да – каждый раз дело было не в руководителе, которым все были недовольны.Что делать в такой ситуации? Попробуй у второго-третьего по счету человека, которого ты собираешься снять с должности / у доверенных внешних людей / у горизонтальных коллег руководителя "неудачного" подразделения поспрашивать: а как они думают, нужно ли оно вообще? Как они видят структуру, если бы ты сказал, что его в компании не будет? Из серии таких разговоров внезапно можно понять, что существует другая конфигурация, в которой все, включая тебя, довольны, и никто не бьется об стену

Сегодня моя команда занимается формированием стратегии атомной отрасли в части цифры до 2050 года. Это задача, о масштабе которой я стараюсь не задумываться, а просто делать. В формировании стратегических артефактов - будь то концепция или полноценный стратегический инструмент - я всегда руководствуюсь несколькими правилами. Приведу их для вас, возможно будет актуально и полезно: Я никогда не выступаю только в роли агрегатора чужих мыслей. Есть такой подход в стратегическом менеджменте, что когда речь идет про очень далекие горизонты, ты компилируешь тренды, подходы, и получаешь какую-то относительно усредненную картинку. Нет. Я предлагаю всегда команде погружаться в то, чем живет та или иная функция, мимикрировать под нее ненадолго, и дальше - смотреть ее глазами в будущее. Это сложно. Нельзя писать стратегии, не понимая матчасти. У меня свой подход - выучить все невозможно. У меня итак 4 официальных образования и степень. Но быстро навигироваться в суть, дочитывать нужные книги, задавать правильные вопросы и привлекать знающих людей - без этого не сложить нормального стратегического видения. Постоянное расширение кругозора. Это отдельная и больная тема. Я около 4-5 часов по воскресеньям в День тишины инвестирую на чтение современных статей, обязательно Science, на мировые обзоры инновационных технологий. Как можно предлагать будущее без понимания широкого круга возможностей?Я искренне верю, что стратегический потенциал человечества лежит в двух основных плоскостях: в технологиях, ибо благодаря им в конечном счете можно будет освоить Вселенную (чем ни стратегическая цель!) и образованию, потому что как космополит и филантроп я верю в неисчерпаемый потенциал каждого. Аминь. А вы часто работаете на высоком уровне абстракции?

💫 Победила во всероссийской премии «Федеральный спикер». Номинация «Финансы, налогообложение и бизнес-процессы».До сих пор не верится.И знаете, что самое интересное?Когда я защищала свой проект перед жюри, мне казалось, что я выступила слабо. Между работой, перелётами, в постоянной спешке…Вышла после защиты с мыслью:«Ну, в этот раз точно не получилось».А через пару недель – победа.Это очень отрезвляет. Потому что часто мы сами принижаем свои навыки, способности, результаты.И подготовка тоже была непростой. Времени не было ни на что. И если бы не моя команда, которая включилась на 100%, этого результата могло бы и не быть.Коллеги в моей номинации были действительно сильные. И поэтому эта победа для меня не про везение, а про то, что я двигаюсь в правильном направлении.4 года выступлений. Площадки: «Знание», «Мой бизнес», «Контур.Экстерн», «Слово». Преподавание в МИМОП ТПП. И сейчас путь продолжается.Для меня это не просто награда. Это точка роста. Значит, дальше – больше.И я точно буду соответствовать заданной планке в работе, в контенте для вас.

ГЛАВА. ЗОНА ГЕНИЯВ Башне было тихо. Алекс Ра задумчиво посмотрел на студентов.— В коучинге гением называют зону, где у человека есть три признака: ему это дается легче, чем остальное, он дает там высокий результат, и это не истощает его, а, наоборот, дает энергию. Проще говоря, это место, где меньше усилий и больше результата.Он медленно прошелся вдоль ряда.— Обычно это находят через наблюдение: где у вас повторяется сильный результат, где есть интерес и живая энергия, и помогают сосредоточиться именно на этом. Это полезно. Человек перестает распыляться и начинает опираться на то, что у него уже хорошо работает. Но у этого подхода есть ограничение. Он показывает, где у вас получается, но не объясняет, за счет чего это получается и, главное, за счет чего перестает получаться.Ключевая вещь здесь не сама зона гения, а то, как через вас проходит энергия. Где она течет свободно, а где возникают заторы. Затор — это место, где поток сжимается, где вы не можете пропустить больше ни энергии, ни денег, ни близости, ни влияния. И тогда вы начинаете компенсировать это сверхусилием.— Например, предприниматель может хорошо брать, продавливать решения. Но при этом у него затор в других местах, он не умеет отпускать контроль, не умеет делегировать. И тогда рост бизнеса держится на одном — на его напряжении.Алекс Ра слегка кивнул.— Снаружи это выглядит как эффективность. Но внутри это всегда перегрузка. Потому что один канал работает за всех. Пока ресурса хватает, вы движетесь. Как только поток увеличивается, появляется усталость, ошибки, откаты, выгорание. И тогда возникает ощущение тупика.Тишина в зале стала плотнее.— Проблема не в том, что вы делаете мало. Проблема в том, что вы упираетесь в предел того, что способны пропустить. Вы увеличиваете усилия, но не увеличиваете проводимость, при том что места сжатия и определяют потолок ваших результатов. Он едва заметно улыбнулся.— Метод магнетизма смотрит на природу гения иначе. Расскажу об этом завтра.

Культура поиска виноватых убивает бизнес70% сотрудников в компаниях с "культурой обвинений" скрывают ошибки от руководства. Не исправляют — скрывают.На прошлой неделе разговаривал с собственником производственной компании. Говорит: "У меня каждый разбор полётов заканчивается одинаково — все смотрят в пол и молчат." Спрашиваю: "А что происходит с тем, кто ошибся?" — "Ну, мы разбираемся, кто виноват."Вот и ответ.Есть известная фраза, которую приписывают Сталину: "У каждой ошибки есть имя, фамилия и отчество." Как управленческий инструмент в условиях страха — работало. Как модель для бизнеса в 2026 году убивает компанию изнутри.Парадокс: чем жестче вы ищете виноватых, тем меньше информации получаете. Команда учится не решать проблемы, она учится их прятать.Дело не в том, чтобы снять ответственность с людей. Дело в том, что вы делаете с ошибкой после того, как она случилась.Ответственность и поиск виноватых — это разные вещи. Первое строит культуру. Второе её разрушает.Как у вас устроен разбор ошибок в команде?#управление #команда #лидерство

Можно ли нанимать на работу ближайших родственников в бизнес?На этой неделе я проводил консультацию второго мнения. Проверил годовые отчёты, дал рекомендации по Керен пенсия и Керен иштальмут, разобрал списание затрат. В итоге оптимизация по налогам составила несколько десятков тысяч шекелей.Но мы также глубоко обсуждали другой вопрос. Найм супруги в бизнес.Важно понимать налоговую составляющую.Если, например, супруга зарабатывает около 100,000 ₪ брутто в год, то, скорее всего, подоходный налог она платить не будет или он будет минимальным.При этом для мужа, который находится, например, на налоговой ступени около 50%, эта зарплата становится расходом.То есть:— у супруги налог почти нулевой— у мужа уменьшается налогооблагаемая база— экономия может составлять порядка 50,000 ₪ в годЭто очень грубый расчёт, без учёта Керен пенсия и Битуах Леуми, которые платят работник и работодатель. Но сама логика понятна — в таких случаях возникает существенная налоговая экономия.И в таких случаях налоговая скурпулезно проводит проверку и важно доказать что супруга необходимый работник.Что это значит на практике:— есть трудовое соглашение — ведётся учёт часов и задач— зарплата соответствует рынку— деньги переводятся на отдельный счёт Вывод:Наем ближайшего родственника это ответственное решение в котором ошибки стоят очень дорого.

Качество: к высоким стандартамПотеря качества может произойти в любой этап развития производства, но больше риска в период масштабирования. Поэтому перед тем, как делать серьезный шаг в его сторону, следует проверить — насколько все выстроено надежно и грамотно. Для каждого этапа производства должны быть четкие инструкции. Стандартизация процессов — обязательное правило для контроля качества продукции. К тому же, сам контроль в наше время должен быть автоматизирован (IoT‑датчики для мониторинга параметров, машинное зрение для выявления дефектов и т.д.).Для того, чтобы на начальных этапах пресечь вероятность нарушений в качестве изготавливаемой продукции, необходимо плотно работать с поставщиками, контролируя поставляемое сырье. В договоре в обязательном порядке должны быть прописаны требования к сырью. Вопрос контроля качества должен быть доведен, конечно же, до автоматизма. Внедрение KPI для контроля уровня качества и выявления (если есть) брака, определение коэффициента возвратов, затрат на качество, соблюдение стандартов, скорость реакции на проблемы — все это крайне необходимо современному производству. Работа над повышением уровня качества продукции, особенно в сфере продуктов питания — постоянный комплексный процесс. И здесь не должно быть каких-то послаблений, поблажек, так как мы говорим, прежде всего, о вопросах безопасности. А это значит — безукоризненное соответствие высоким стандартам и принципам бизнеса.

И снова про времена перемен Не хочется снова говорить кризис, скорее мы живем в ту самую эпоху перемен, которую китайцы ни кому бы не пожелали)) Перемены - это возможности для живых. Живых во всех смыслах. Перемены требуют от нас движения и гибкости, живости ума и мобилизованности, творчества и широты, отказа от догм и разрешения выходить в неизвестное и неосвоенное. Кризис же - это замирание и снижение уровня энергии, внутренняя обездвиженность. А потому сегодня, чтобы хорошо адаптироваться к переменам, необходимо нащупать этот отклик внутри себя - место, где я подвижен и могу меняться. Кто-то переезжает в такие времена, кто-то меняет работы… Но, если присмотреться, как бы они не говорили в своих блогах об ужасной стране (городе, месте), это именно то, что им давно хотелось сделать, но не было импульса. Внешне импульс выглядит как повод или причина к нашему движению. Перемен требуют сердца время от времени, а мир преподносит такой масштабный толчок не часто. Так почему бы это не взять себе? Что можно сделать, чтобы перемены не истощили? Прежде всего оценить свои ресурсы: как внешние активы, так и внутренние. Если есть деньги, то пришло время вкладываться в себя, в освоение новых навыков, профессий, возможно, именно то, что давно хотелось, но было некогда или считалось нерациональным. Лидером уже не будет узкий специалист в своей области. Покупатель (клиент) во времена дефицита энергии выбирает лучшее из возможного, то есть за свои деньги он хочет максимум. Мультимодальность и быстрые способы помощи, вплоть до поиска чуда, сейчас будут востребованы в среде, например, помогающих практиков. Впрочем, человек ищет не чуда, а ясности и устойчивости, ибо любое чудо недолговечно, кроме того, которое мы вершим сами;) Также и в бизнесе - компании отказываются от дорогих экспертов в пользу специалистов широкого профиля, способных брать на себя ответственность в ситуации неопределенности и знаниях в смежных областях. Еще один важный навык в перестроечные времена - умение поддерживать и налаживать контакты. Помним, что маленькие лодки в шторм быстрее тонут, чем большой корабль. Заходите в сообщества, организуйте коллегиальные пространства в ваших сферах бизнеса. Да и просто ходить в клубы по интересам также очень ресурсно. Чем вы более проявлены и включены в социальное контакты кроме привычного дом-работа, тем шире возможностей для движения у вас открывается. Словом ничего нового здесь нет: взаимоподдержка, расширение контактов, вложение в себя и свои желания (давние мечты), поиск своих опор и хорошее понимание себя. Вот последнее чаще всего самое сложное)) А тут уж есть я и мои коллеги. Очень скоро я объявлю выезд на майские - давно не собирались теплой компанией. Пора!

ИИ будоражит наши умы. У нас, представьте, даже стулья закончились, столько желающих было попасть на наш Кейс-клуб в прошлый четверг. С Ильей Ершовым, CPO компании Альфа-Инвестиции Мобайл, обсудили злободневное —заменит ли ИИ людей и сколько стоит использовать ИИ- ассистентов и цифровых двойников.Отдельная тема звучала про внедрение инноваций. Знаете про эксперимент с блохами в банке? После того, как с банки сняли крышку и выпустили насекомых на свободу, они все равно прыгали на уровень высоты банки. Не выше. Сформированный паттерн поведения - сильная вещь.Так же и в бизнесе. Если CEO уверен, что текущая бизнес-модель «и так работает», он не дает возможность команде протестировать новый продукт или изменить процесс. В итоге инновация проваливается не из-за самой идеи, а застревает на этапе внутреннего сопротивления. То есть CEO и вся его команда прыгает на уровень банки, спотыкаясь о собственные когнитивные препятствия. Это не глупость и не злой умысел. Когнитивные препятствия - это устойчивые особенности мышления, которые заставляют людей переоценивать привычные подходы и недооценивать все новое. И когда такие препятствия сидят на уровне С-level, они масштабируются на всю компанию, блокируя любые эксперименты.Это не личная ошибка, а встроенный механизм мышления. Их нельзя «победить» убеждением. Их можно только обойти, перестроив среду:📌изменив процессы принятия решений,📌разделив бюджеты,📌введя роли, которые ломают автоматизмы,📌и создав психологическую безопасность для экспериментов.По мнению Ильи, для того, чтобы преодолеть когнитивные препятствия, собственникам и наемным CEO нужно менять систему: 1⃣ Нужно нанимать одного талантливого сотрудника вместо 3-х посредственных и дешевых2⃣Нанимать генералистов, то есть тех, кто владеет разными инструментами и широтой экспертизы, вместо узких профессионалов . Сейчас, например, на позиции CPO пользуются спросом те кандидаты, которые занимались веб-разработкой, владеют Python, обладают финансовыми компетенциями, успешно управляли проектами и работали в digital компаниях (Yandex, Avito, Ozon, T- технологии, Альфа групп), впитывая их культуру инноваций.3⃣Нельзя ставить посредственных руководителей для управления талантливыми креативными сотрудникам 4⃣Не стоит резать бюджеты на тестирование гипотез, создание новых бизнес-моделей.5⃣Нельзя внедрять KPI. Когда инновации стимулируются KPI, побеждает тот, кто обещает прирост метрик, а не ценность продукта.А вы что думаете? Инна Можайская 👍Читайте меня в MAX#мнение_эксперта 30.03.2026

После поста про скорость решений многие написали, что проблема не только в согласованиях.Есть ещё один момент, который не так заметен, но влияет не меньше - как в компании обходятся с результатом и инициативой.Вот типичная история.Менеджер несколько месяцев ведёт сложного клиента. Переговоры идут непросто, много нюансов, пару раз всё почти разваливается. В итоге он дожимает сделку, подписывается контракт, внутри все довольны.Через какое-то время он приходит за премией.И здесь возникает нюанс.Ему объясняют, что контракт действительно хороший, но формально это не новая сделка, а продолжение старого договора (тут возможны и другие варианты). А значит, по правилам премия не предусмотрена.Если смотреть изнутри, всё логично. Никто ничего не нарушил, регламент соблюдён.Но в этот момент у человека происходит важный пересчёт.В следующий раз, когда появится похожая ситуация, он уже будет иначе оценивать, стоит ли вкладываться, тратить время и дожимать сложный проект.И дальше начинается тихое изменение поведения.Человек не спорит и не конфликтует. Он просто начинает работать аккуратнее. Берёт понятные задачи, не лезет в сложные сделки, не берёт на себя лишнюю ответственность.После нескольких таких историй люди начинают работать строго по инструкции.Снаружи это выглядит как порядок и управляемость. Внутри при этом постепенно исчезают сложные сделки и дополнительный результат.И здесь важно понимать одну вещь, что культура формального подхода к результату и наказания за «неправильные» формулировки влияет на поведение сильнее любых мотивационных программ.И если посмотреть шире, медленное принятие решений и страх наказания - это две стороны одной системы.Сталкивались ли вы с такими историями? Как это влияло на вас или на команду?#бизнес #эффективность #управление👉Подписывайтесь на мой канал в Мах🟦🟦🟦🟦🟦🟦💬 Отправить анонимный вопрос по теме продаж, переговоров, управления командой и развития бизнеса.📌 Получить бесплатные материалы для увеличения эффективности продаж.✅ Поддержать канал голосом

Феномен терпения в рабочих командах…или нафига об этом делать разговор с фасилитацией? В рабочих отношениях есть такая опасная привычка копить раздражение. Люди не разговаривают о границах, когда это чуть-чуть неприятно. Они ждут, когда фляжка загремитВместо короткого спокойного разговора в моменте мы выбираем капитуляцию. А когда терпение заканчивается, разговор о границах происходит в форме ультиматума или истерики. Это закрепляет стереотип: разговор о границах = скандал, и в следующий раз страх перед скандалом снова заставляет человека молчать.А все почему? Да потому что нам действительно сложно подобрать слова. В голове возникает путаница:Я хочу сказать, что он не имеет права так со мной разговаривать (покушение на власть)Я хочу сказать, что мне это мешает работать (забота о деле)Часто мы не умеем разделять человека и его поведение. Нам кажется, что если мы укажем руководителю на его опоздания на встречи или резкий тон, это будет означать, что мы плохо о нем думаем, а это чревато.А еще разговор о границах требует огромных энергозатрат. И без иллюзий тут, что кто то может это делать на раз два. Почему так, да потому что нужно сделать следующие усилия:🫠Преодолеть свой страх🫠Спокойно сформулировать мысль, не переходя в агрессию или слезы🫠Выдержать возможную защитную реакцию собеседника (а она почти всегда будет в начале разговора)🫠Не потерять рабочий контекст, нам же потом дальше работать Проще сделать вид, что ничего не случилось, и терпеть. Мозг выбирает знакомое терпение вместо неизвестной реакции человека, от которого ты так или иначе зависишь.Так что это вполне норм, не строить иллюзий, смотреть правде в глаза, что такие разговоры трудны и крайне редко случаются 1-1. А без них - тоже засада.Все чаще у меня запросы именно на такие проясняющие реальные отношения сессии.И я в них верю безмерно и уважаю людей за их взрослость и смелость такое себе своими рученьками заказывать💫Если мы все будем учиться больше разговаривать о сложном, мы точно будем меньше воевать. Ну вы поняли…Don’t fight, make love… drop like ❤️

Модели планирования численности«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Почему-то эта фраза из Анны Карениной вспомнилась, когда я смотрела презентацию от ТеДо. Справедливости ради, описаны хорошие классические методы планирования численности. В своей практике последние лет семь, мы скорее используем метод непрерывного планирования. Что это значит? Что планирование численности не привязано к бюджетному циклу или к какому-то конкретному периоду. Что в моделях используется одновременно несколько разных подходов, которые зависят от уровня, функции и иерархии. Есть базовые модели, опирающиеся на драйвера и поправочные коэффициенты для массовых позиций. Есть нормативы и бенчмарки для менеджерских ролей и непродуктива. Есть экспертное мнение для проектных команд. Но все эти формальные подходы пропускаются через призму здравого смысла и новых инициатив. Так в свое время появились концепции единых сервисов, zeroHR. Если бы придерживались только расчета по драйверам, то изменения могли бы и не случиться. А еще на старте иногда надо замахнуться «на Вильгельма нашего Шекспира», чтобы «качнуть» новое направление. А уж когда заработает, то сделать его структуру максимально эффективной. Поэтому каждая компания, которая проходит период изменений, выбирает свой путь - набор методов, степень формализма, уровень гибкости. Как вы планируете численность? Какие подходы используете?

Коллеги, всем привет и с началом трудовой недели! 👋💬 В своей работе я всегда стараюсь брать на вооружение производственные лайфхаки — ту самую ценную информацию, которую не найдёшь ни в интернете, ни в научных статьях, ни на университетских лекциях. Такие лайфхаки рождаются исключительно на производстве, как результат ошибок и опыта, и поэтому особенно ценные! Поделюсь одной такой «жемчужиной», которую услышал на прошлой неделе от директора предприятия, агронома по образованию. Мы обсуждали кормозаготовку, площади, баланс кормов, технологию закладки. Он рассказал, как пару лет назад из-за поломки подшипника на кормоуборочном комбайне заготовка люцерны на сенаж встала на 14 дней. Комбайн — импортный, запчасть было быстро не достать, логистика подвела. Итог: упущены оптимальная фаза культуры, «окно» хорошей погоды, корма низкой питательности, увеличение стоимости рационов. На первый взгляд — обычная история для хозяйств, но последствия оказались колоссальными. ✅ Самое важное — какой вывод сделал руководитель! В зимний сезон вся техника проходит дефектовку: инженерная служба проверяет каждую единицу, анализирует износ и выявляет неисправности. Ближе к сезону директор выделяет деньги на закупку деталей «в запас». На всё, конечно, их не хватает, поэтому инженер принимает решения: что менять, что оставить, а что купить заранее — даже если ресурс детали ещё не исчерпан.📎Но вот нюанс: для инженера кормоуборочный комбайн — такая же техника, как зерновой. Он несёт ответственность за весь парк и не всегда осознаёт катастрофические последствия простоя именно кормоуборочного комбайна. К тому же инженер чаще контактирует с агрономом, чем с животноводом. Агрономы нередко ставят в приоритет коммерческие культуры, а не кормовые, считая, что животноводам главное — объём, ведь качество кормов для них зачастую остаётся «туманным» понятием.➡️ С тех пор директор лично отслеживает процесс дефектовки кормоуборочного комбайна и вместе с инженером принимает решение о замене деталей, которые лучше приобрести заранее, даже если они ещё в рабочем состоянии, но их может быть трудно найти в случае необходимости. ⬅️На мой взгляд, это — настоящее искусство руководителя: понимать, что можно делегировать, а что обязательно держать под личным контролем. Иначе жди беды!➡️Добротный лайфхак, согласны? 🔥

Общее напряжение. Оно чувствуется, обволакивает, останавливает импульс. Оно заразительно, разрушительно и совершенно деструктивно. Последнее время много слышу, что предприниматели сворачивают лавочку, озадачены не вопросами развития, а вопросом выживания. Никаких инвестиционных вложений, новых проектов расширения. Крупные заказчики не платят, переносят сроки, отменяют заказы. МСБ весь в долгах. У нас тоже срываются сделки. Потому что люди в последний момент начинают паниковать. Как?!? Как я дальше буду с этим справляться? Я рассчитывал(а) на один сценарий в бизнесе, а случается другой. Всё, я не могу себе позволить жить свою лучшую жизнь. Как-нибудь в следующий раз. Потом, когда все разрулится. Это похоже на эпидемию. Паника и напряжение заражает окружающих и вот уже сам тоже начинаешь немного переживать о завтрашнем дне и чувствуешь как энергия покидает тебя. Я не психолог, давать рекомендации не буду. Скажу что стараюсь делать сама: 1. Принцип «делай что должен и будь что будет». Каждый день делать свою работу хорошо. ЕЖЕДНЕВНО находить в себе силы делать свою работу ХОРОШО! 2. Принцип «все пройдет и это тоже». Это не первый и не последний кризисный период в моей жизни. Бывало и хуже. А потом было лучше, а бывало вообще отлично. Так что бывает по-разному. Сейчас пока так. 3. Принцип «кто сильнее, я или состояние». Захватывает бывало уныние, что уж греха таить. Но, какой в этом смысл, сидеть и киснуть. Иногда даже действовать не хочется. Встаю, и мелкими шажками на тренировку, а потом по списку дел, а потом на работу. И работать, работать, работать. 4. Принцип «мелкие победы». Убраться на рабочем столе, ух как красиво получилось! (Для меня бардачницы, это реально почти победа)))) Придумала новые улучшения, сделали новые рендеры, вау, какие уютные дома получаются. Ну и т.д. 5. Принцип «закрыть уши от уныния, открыть глаза для радости». Перестать !!! обсуждать трындец вокруг. Это совершенно бессмысленно. Повлиять не сможете на происходящее, а затянет-не заметите. Ищите вокруг себя людей у которых есть успехи, наверно есть такие) и силой воли разговаривайте только о хорошем! 6. Принцип «поддержка из будущего». Я представляю, что рядом со мной стою я, только на 5 лет старше, и я точно знаю, что я справилась, потому что я молодец) и эти сложности сделали меня опытнее и сильнее) Принципы формулировала по мере написания поста, что-то явно упустила. Добавьте, чем пользуетесь сами?А да! Еще витаминные капельницы, спорт и сон.

«Бизнес как система отношений» – Алексей Горячев и Алексей Гуреев.#книга 13 из 52Взялась за вторую книгу этого дуэта – ранее делилась мнением о книге «Стратегия личности». И вновь очень хорошие впечатления – в книге сборник мыслей про отношения и их влияние на бизнес.Вот несколько идей, которые остались у меня в сухом остатке.1️⃣ Компания – это система взаимных ожиданий между людьми Бизнес существует не столько как набор процессов, сколько как сеть ожиданий. Собственник ожидает одного от менеджеров, менеджеры – другого от сотрудников, сотрудники – третьего от руководителей. Когда эти ожидания совпадают и проговорены, система работает. Когда они не совпадают, начинается управленческий хаос.2️⃣ Большинство проблем бизнеса – это не стратегия, а сломанные отношения Снижение эффективности, конфликты между подразделениями, текучка кадров чаще всего объясняются не ошибками бизнес-модели. Причина в том, что люди внутри компании перестают понимать правила взаимодействия и границы ответственности.3️⃣ Формальная структура редко совпадает с реальной системой влияния На схеме компании есть должности и подчинённость. В реальности существует другая карта – кто реально влияет на решения, кто контролирует информацию, кто определяет распределение ресурсов. Управление становится эффективным только тогда, когда руководитель понимает эту реальную систему отношений.4️⃣ Роль руководителя – удерживать баланс интересов В любой компании есть разные группы интересов – собственники, топ-менеджеры, сотрудники, клиенты, партнёры. Руководитель фактически управляет не только задачами и ресурсами, но и балансом этих интересов. Если баланс нарушается, система начинает разрушаться изнутри.5️⃣ Долгосрочный бизнес строится на доверии и предсказуемости поведения Процессы можно переписать, стратегии можно поменять. Но устойчивость компании появляется там, где участники системы понимают, как действует другая сторона и могут на это опираться. Предсказуемость поведения становится важнее формальных регламентов.Смысл книги в том, что бизнес предлагается рассматривать не как машину, а как социальную систему, где ключевой управленческий ресурс – это правильно выстроенные отношения между людьми. Мне близка эта идея, я убеждена, что вообще многое в этом мире держится именно на отношениях между конкретными людьми, какими бы инструкциями или договорами не были бы регламентированы их взаимодействия.🗣 Юлия Михальчук

Все стармехи знают, что лучших слесарей-сварщиков, настоящих профессионалов следует переманивать из самых паршивых компаний. Греческих, Турецких, Киприотских. А не из какого-нибудь Мерска или из ЭмЭсСи. Потому, что старое гнилое корыто выживает в океане только благодаря супер-сварщику. А новенькие корабли, построенные на дорогих ферфях, могут обойтись и без сварщика вовсе.Мы - не Северная Корея. Китай за нас не вступится. Мы - не Иран. Россия тоже нас своим вето не прикроет. И даже США Женевских крнвенций ради нас не проигнорирует. И плывем мы не в тихой заводи, а в самом бурном океане с вечной зимой. В том и состоит мастерство профессионала-политика, что он точно определяет границы дозволенного. Взять максимум, заплатив минимум, не перейдя опасной границы.Как видите, санкции против Нетаниягу лично его и Министров не сильно пугают нашего Премьера. А вот серьезных санкций против государства ему пока удается избежать.Мы обоходим циклоны, пробираемся сквозь туман, и уворачиваемся от столкновения со встречным кораблем , ведомым сумасшедшим штурманом.

"Матрица преемственности цен" своими рукамиОдин поставщик ПО предлагает алгоритм "Матрица преемственности цен" как некое невероятное ноухау, и подключают её как "подписку" (т.е. сеть платит не один раз, а пока пользуется). В этой заметке я расскажу как за 5 минут включить это "ноухау" в любом аптечном ПО. ▪️Матрица преемственности цен - это математический алгоритм сглаживающий скачки наценки между разными ценовыми сегментами ценообразования.Какую проблему она решает?Если в аптечной сети реализована стандартная матрица ценообразования (типа той, что показана ниже), то в случае незначительного колебания закупочной цены на границе ценовых сегментов, возможно резкое изменение наценки на товар.Пример матрицы ценообразования (вариант 1)0 - 50 50%50 - 100 40%100 - 200 35%200 - 400 25%400 - 700 15% и т.д.⏹️Таким образом, если товар пришел по цене 99,9 руб., то у него будет наценка 40% и розничная цена с округлением получится 140 руб., ⏹️а если эта позиция на следующий день придет по цене 101 руб., то у него уже будет наценка 35% и розничная цена составит 136 руб. ⏹️Обратная ситуация также верна, вчера товар по 102, сегодня по 99,9 и цена резко увеличивается. Эту проблему и решает "матрица преемственности цен". На мой взгляд она не стоит своих денег, т.к. эту задачу можно решить просто, быстро, бесплатно, в любом ПО..., а главное, самостоятельно, даже программистов привлекать не нужно!🟰🟰🟰🟰🟰🟰🟰Задача: нужно снизить скачки наценки на границах ценовых диапазонов. Решение: чтобы скачки были меньше, нужно увеличить количество границ (ценовых сегментов) и за счет этого сделать плавные переходы наценки. Если у сети была матрица ценообразования как в варианте 1, то ее можно поменять на вариант 2:Матрица ценообразования вариант 2.90-100 40%100-110 39%110 -120 38%120 - 140 37%140-160 36%160 - 180 35%180 - 200 32%200 - 220 30%220 - 240 - 28%240 - 260 - 26%260 - 300 - 25%Не хотите, чтобы были даже такие маленькие скачки - сделайте сегменты еще меньше, хоть по 5 рублей, прибавьте сюда правильно округление и получите результат!Вариант 385-90 40%90 - 95 38%95-100 36%100 - 105 34%105 - 110 32%110 - 115 30%Я думаю идея ясна. Это простейшее решение можно реализовать бесплатно в любом программном продукте за 5 минут. Это яркий пример того, про что я регулярно говорю - "В ваше ПО можно внедрить практически всё что вам нужно! Просто придётся немного подумать и проявить управленческую волю". 🟰🟰🟰🟰🟰🟰🟰Как сложные задачи превратить в простые решения, я рассказываю на курсах посвященных ценообразованию и управлению продажами в аптеках (старт 31 марта) 🟰🟰🟰🟰🟰🟰🟰✅ @LisovskiyP "Системы Лисовского" - технологии прибыльного фармбизнеса

Данные должны настоятьсяИногда «падение» в дашборде - это не проблема бизнеса, а просто момент, когда данные ещё не успели загрузиться и отчёт смотрят слишком рано.Если тоже ловили себя на проверке дашбордов утром и лёгкой панике - ставьте 👍

Всем привет-привет!Рубрика ответ на вопрос«Имеет ли экономический смысл менять инвестиции на собственный бизнес?»Прежде всего, важно уточнить, что значит «менять». Ответ во многом зависит от вашей текущей ситуации и личных предпочтений.Вариант 1. Вам нравится то, чем вы занимаетесь?Если вы хорошо разбираетесь в инвестициях, получаете от этого удовольствие и доход — нет смысла что‑то кардинально менять. В такой ситуации разумнее:✔️ расширять портфель инвестиций;✔️ увеличивать объёмы вложений;✔️ диверсифицировать риски;✔️ углублять экспертизу в анализе рынка, микро- и макроэкономике.Когда деятельность приносит радость и прибыль, зачем искать что‑то другое?Вариант 2. Текущая деятельность вас не устраивает или все так успешно выстроено, что высвободилось время для нечто большего для мира 🌍 Если инвестиции — это просто «деньги в деле», а душа лежит к чему‑то другому, стоит задуматься о переходе в собственный бизнес. Ключевые сигналы:✔️ вы чувствуете, что способны создать что‑то своё;✔️ у вас есть идея, которая вас вдохновляет;✔️ вы готовы взять на себя ответственность за бизнес‑процессы.А возможен ли баланс? Например, инвестиции как подушка безопасности и источник пассивного дохода, бизнес — как реализация и потенциал для роста капитала.И если внутрення готовность есть, то важен точный расчет следующий шагов. Оцените ресурсы. Хватит ли денег, времени и поддержки, чтобы запустить бизнес без тотального отказа от инвестиций?Протестируйте идею. Можно начать с малого — запустить MVP (минимальную версию продукта), проверить спрос, не вкладывая всё.Посчитайте риски. Какой запас прочности у вас есть? Сколько месяцев вы продержитесь без дохода?Рассмотрите гибридный вариант. Почему бы не оставить часть капитала в инвестициях (для подушки безопасности), а часть вложить в бизнес?Прислушайтесь к себе. Что вызывает больше эмоций: рост котировок на экране или первые продажи вашего продукта?Делитесь своим мнением! Вопрос интересный

#077 - Когда-нибудь/может быть в карточках+1 характеристике #фокус+1 к сопротивлению от урона от #хаос и #перегрузка@almost_deadline#долгосрочное_планирование #карточки #инструменты

Бизнес-модели «Pay-What-You-Want»: риск или стратегия?Некоторые компании позволяют клиентам самим назначать цену за продукт.Такой эксперимент провёл ресторан Panera Bread, предложив модель «заплати сколько хочешь». Часть клиентов платила больше рекомендованной суммы, поддерживая проект.Подобный подход использовали и музыканты группы Radiohead, выпустив альбом без фиксированной цены. Эксперимент оказался успешным: тысячи фанатов заплатили добровольно.Эта стратегия может привлечь внимание, но подходит далеко не для всех сфер. Она требует доверия и сильной репутации.Когда клиенту дают выбор, он чувствует свободу, но бизнес — риск.

У нас был особенный день! Сергею вручили диплом кандидата экономических наук. Летом он защитил диссертацию по теме:Механизм и инструменты управления экологическими инновациями на экспортоориентированных предприятиях химического комплекса😅Звучит сложно, но на деле связано с его работой в СИБУРе - у него в портфеле есть несколько проектов экологических инноваций.Спросила у него, зачем топ-менеджеру защищать кандидатскую, он объяснил:Бизнес и академическая среда – два разных мира с разными шкалами признания. В корпоративном — это должность и компания, в академическом – научная степень. Для тех, кто занимается наукой внутри корпорации, это важно.ESG-повестку Сергей считает хорошим мотивационным инструментом для стимулирования экологических инноваций в крупных промышленных компаниях, но с оговоркой. Эти стандарты в основном были продиктованы европейскими странами, которые сами давно вывели тяжелую промышленность за пределы своих территорий и во многом задают недостижимые показатели для промышленных экономик. Поздравляю любимого мужа 💙

Все, кто работает в найме, пожалуйста, походите в терапию и поймите, что ваш руководитель вам не мать и должен оч ограниченное количество вещей: границы роли, регламент, обучить внутренним системам, выплачивать ЗП, давать отдых, не беспокоить вне работы в идеале, организовывать работу системы и создавать возможность (но не обязанность) вашего роста.Рост вашей ЗП , компетенций и проч — зона ответственности и вас тоже.Ваши эмоциональные проблемы, если они не вызваны руководителем (а чаще они не вызваны, они появляются из проекций) — это ваши проблемы.Усталость, страх, неуверенность, проебы — это все ваши проблемы.Пожалуйста, давайте будем взрослеть уже.Сегодня утром приняла решение об отмене выезда в Москве в апреле, нам там светит убыток 200 000 примерно. Я в прошлом году так дважды проебалась и больше не хочу.Приняла это решение быстрее и легче, в прошлый раз пошла на то, чтобы выезды состоялись и было плохо. В этот раз решила не ставить себя и проект в такую сложную ситуацию. Поняла, что это результат работы всей команды, а не только мой проеб. Команда растет на своих ошибках, если я все время буду эти ошибки перекрывать своим чувством вины, то ничего хорошего не ждет нас.

Как повышать цену на свои услугиПисал уже об этом, но тема актуальная, поэтому повторюсь.Для начала делим заказчиков на две категории. Первая - те, что вероятно уйдут после повышения цены. Вторая - те, что скорее всего продолжат сотрудничество.Далее делаем так. Вот брали 800 рублей за квадрат, а хочется 1000. То есть + 200 рублей. Сначала поднимаем цену только для новых заказчиков, с которыми еще не было сотрудничества. Далее идет подъем для стабильных заказчиков, но не на 200 рублей, а на 100, или 150. И только когда нашлись заказчики за 1000 и стабильные заказчики нормально перенесли подъем на 100/150 рублей, мы поднимаем цену для нестабильных.Благодаря такой схеме подъем цены для вас пройдет максимально безболезненно. Не будет резких отвалов заказчиков, а если и будут, то вы вовремя это предотвратите. Мы в ВКМы в Мах